物流企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的研究

王可 趙唱 劉姝含 萬(wàn)蓉 李志華

(南京理工大學(xué)紫金學(xué)院商學(xué)院 江蘇南京 210046)

1 引言

“互聯(lián)網(wǎng)+”帶來(lái)了全球物流的繁榮發(fā)展、城市物流的顛覆、市場(chǎng)的波動(dòng)以及用戶需求的快速迭代給眾多物流企業(yè)帶來(lái)了沖擊。作為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展中堅(jiān)力量的物流行業(yè)，依托信息技術(shù)的飛速發(fā)展，其財(cái)務(wù)共享中心的集中式數(shù)據(jù)管理模式備受矚目，物流企業(yè)追求自動(dòng)化和信息化，使共享業(yè)務(wù)更靈活，更接近前端業(yè)務(wù)已成為趨勢(shì)。

鑒于此，本文將重點(diǎn)研究分析物流企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的應(yīng)用。順豐和德邦作為物流行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)，在業(yè)務(wù)層面和財(cái)務(wù)層面各有側(cè)重，因此本文將通過(guò)問(wèn)卷分析法研究順豐財(cái)務(wù)共享中心在內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的應(yīng)用與改進(jìn)，通過(guò)案例分析法研究外部信息技術(shù)在德邦財(cái)務(wù)共享中心的應(yīng)用與完善，最終為進(jìn)一步完善物流企業(yè)的財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)提供建議和參考。

2 文獻(xiàn)回顧

第一，針對(duì)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的必要性研究。企業(yè)所處的階段和周?chē)h(huán)境有著直接關(guān)系。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)與市場(chǎng)環(huán)境的發(fā)展相脫節(jié)。進(jìn)入21世紀(jì)后，跨國(guó)企業(yè)越來(lái)越多的建立財(cái)務(wù)共享中心，財(cái)務(wù)共享中心已成為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的最佳選擇，是未來(lái)企業(yè)財(cái)務(wù)發(fā)展的趨勢(shì)(李文一等，2020)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)利用內(nèi)部管理手段配置資源降低交易費(fèi)用是企業(yè)占領(lǐng)市場(chǎng)的關(guān)鍵因素，財(cái)務(wù)共享中心的建立是企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的開(kāi)始(賀寧坡，2020)。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，整合企業(yè)資源，縮減了企業(yè)的管理層級(jí)，是數(shù)據(jù)不斷集中的過(guò)程，改變?cè)袀鹘y(tǒng)模式相對(duì)分散的核算方式，能為管理階層的經(jīng)營(yíng)決策提供準(zhǔn)確的依據(jù)(祝穎婕，2021)。

第二，針對(duì)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)行過(guò)程中存在問(wèn)題的研究。財(cái)務(wù)共享是企業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)久發(fā)展的必經(jīng)之路，然而在實(shí)施過(guò)程中依舊存在著一些缺陷，例如財(cái)務(wù)共享中心的初始建設(shè)會(huì)投入大量的企業(yè)資源和精力，后期建設(shè)和系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)維護(hù)投入成本依然很大；在人員管理上同樣存在著問(wèn)題，財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)相脫離，員工業(yè)務(wù)量大工作枯燥，人員流動(dòng)較頻繁；另外統(tǒng)一化管理也會(huì)使企業(yè)面臨法律政策相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)；信息化時(shí)代，信息的安全問(wèn)題也將是企業(yè)必須關(guān)注的問(wèn)題(隋玉明，2014)。

綜上所述：第一，傳統(tǒng)的物流企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的諸多問(wèn)題以及物流企業(yè)財(cái)務(wù)壓力的增加，迫使物流企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)轉(zhuǎn)型；第二，信息技術(shù)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展及企業(yè)內(nèi)部管理決策對(duì)財(cái)務(wù)共享中心提出了更高要求，使財(cái)務(wù)共享中心成為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中的首選；第三，財(cái)務(wù)共享中心服務(wù)在初始建設(shè)、人員管理、統(tǒng)一化管理等方面仍面臨一些問(wèn)題。基于此，本文通過(guò)順豐快遞問(wèn)卷調(diào)查分析以及德邦快遞案例分析，為物流企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的框架優(yōu)化提供了建議與對(duì)策。

3 問(wèn)卷設(shè)計(jì)與發(fā)放

3.1 編制調(diào)查問(wèn)卷

為全面了解順豐物流財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)情況，本次問(wèn)卷主要采用主觀題及客觀題兩種形式，保證調(diào)查對(duì)象能真實(shí)、全面反映物流企業(yè)的情況。本問(wèn)卷設(shè)計(jì)中第一部分是大眾視角下的順豐基本情況，如：大眾使用順豐的頻率變化、順豐物流定價(jià)的合理化程度、客戶對(duì)順豐服務(wù)的滿意程度等。第二部分是面向順豐內(nèi)部人員的，主要包括財(cái)務(wù)共享的構(gòu)建對(duì)企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)多方便利。此外，本調(diào)查采用對(duì)順豐企業(yè)高層電話訪談的方式，更加全面掌握了財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)流程。

3.2 問(wèn)卷發(fā)放

本調(diào)查主要采用訪談法、問(wèn)卷調(diào)查法進(jìn)行調(diào)研。其中，通過(guò)電話訪談13位順豐企業(yè)高級(jí)財(cái)務(wù)人員，通過(guò)問(wèn)卷星網(wǎng)站向順豐內(nèi)部人員發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷200份，有效回收問(wèn)卷200份，有效回收率100%；面向大眾發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷700份，有效回收問(wèn)卷585份，有效回收率83.57%。

4 問(wèn)卷分析

4.1 順豐物流運(yùn)營(yíng)能力分析

問(wèn)卷調(diào)查中順豐相關(guān)用戶對(duì)順豐訂單處理及時(shí)性總體評(píng)價(jià)，非常滿意的比例為 36.44%，滿意比例為49.15%，而一般比例為12.71%，在對(duì)反饋渠道是否有效調(diào)查中28.81%的用戶認(rèn)為有時(shí)可以得到有效反饋，說(shuō)明順豐物流對(duì)訂單處理及時(shí)性及用戶反饋有效性還有待提高。

順豐可以利用智能分單系統(tǒng)、客服管理系統(tǒng)等完善財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，管理者可以通過(guò)監(jiān)控看板獲取單據(jù)處理情況,對(duì)超時(shí)的單據(jù)進(jìn)行及時(shí)處理、防范風(fēng)險(xiǎn)，并通過(guò)能力矩陣配置調(diào)配員工的權(quán)限,合理調(diào)整資源，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)在順豐業(yè)務(wù)流程中進(jìn)行自動(dòng)超時(shí)預(yù)警、提醒及分析反饋交互融合，進(jìn)而提高順豐物流運(yùn)營(yíng)分析能力。

4.2 順豐物流成本效益分析

通過(guò)圖1、圖2問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果可以看出，59.32%的順豐用戶認(rèn)為順豐物流與其他快遞公司相比資費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)較高。62.71%的用戶認(rèn)為順豐快遞在降低資費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)方面需要進(jìn)一步的優(yōu)化和改進(jìn)，相較于提高貨物安全性、取貨便利性、配送速度等要求，用戶們顯然更在意順豐快遞的運(yùn)費(fèi)價(jià)格。運(yùn)輸環(huán)節(jié)是順豐控股成本結(jié)構(gòu)中占比最多的一個(gè)環(huán)節(jié)，包括人工成本、營(yíng)運(yùn)成本、管理成本和其他成本。因此，順豐物流應(yīng)該注重運(yùn)輸成本的控制和人力資源管理，優(yōu)化財(cái)務(wù)共享中心，促進(jìn)業(yè)財(cái)融合，保障運(yùn)輸?shù)目梢暬c安全性最大化，有效降低運(yùn)輸成本和人力資源成本，最大程度地發(fā)揮成本效益原則。

圖1 順豐物流的費(fèi)用水平評(píng)價(jià)調(diào)查

圖2 順豐物流的改進(jìn)意見(jiàn)調(diào)查

4.3 順豐物流財(cái)務(wù)共享中心改進(jìn)分析

如圖3所示，現(xiàn)階段順豐物流主要通過(guò)預(yù)算管理、決策分析、財(cái)務(wù)人員的改進(jìn)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析四個(gè)方面完善財(cái)務(wù)共享中心，進(jìn)而對(duì)業(yè)務(wù)一線形成支持。

圖3 順豐物流完善財(cái)務(wù)中心的改進(jìn)分析

在預(yù)算決策方面，財(cái)務(wù)決策人員和物流業(yè)務(wù)人員應(yīng)在決策過(guò)程中進(jìn)行反復(fù)溝通，在規(guī)劃指導(dǎo)下，通過(guò)實(shí)施定量的預(yù)算并配合校驗(yàn)實(shí)施過(guò)程中的反饋進(jìn)行核算。財(cái)務(wù)人員在制定預(yù)算方案時(shí)，應(yīng)減少會(huì)計(jì)語(yǔ)言的運(yùn)用，并從業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)角度對(duì)指標(biāo)體系如企業(yè)產(chǎn)品線，供應(yīng)鏈和主要客戶進(jìn)行說(shuō)明。順豐物流總部需要建立的統(tǒng)一預(yù)算制度，也應(yīng)參與到預(yù)算編制的流程中，從而帶動(dòng)各級(jí)管理層人員的注意和重視。

如圖4所示，在財(cái)務(wù)人員設(shè)定上，順豐的一些子系統(tǒng)設(shè)定了財(cái)務(wù)人員不具備操作權(quán)限，從而制約了財(cái)務(wù)部的工作效能。如在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中，財(cái)務(wù)人員察覺(jué)到差錯(cuò)，破于系統(tǒng)權(quán)限設(shè)定也必須報(bào)備給發(fā)起人糾正，難以貫徹事前、事中、事后管控，重復(fù)執(zhí)行流程無(wú)疑拉低了整體效率。在數(shù)據(jù)分析方面，順豐存在數(shù)據(jù)收集不及時(shí)準(zhǔn)確、缺少分析工具、與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)脫離、事后分析等問(wèn)題。

圖4 順豐物流財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)方面改進(jìn)分析

為此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心財(cái)務(wù)人員應(yīng)加強(qiáng)同企業(yè)管理財(cái)務(wù)部門(mén)人員及其他企業(yè)財(cái)務(wù)人員之間的交流和溝通，從總體上認(rèn)識(shí)并掌握集團(tuán)公司財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程及方向，增強(qiáng)業(yè)務(wù)能力。同時(shí)，企業(yè)更要從整體出發(fā)來(lái)思考財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展問(wèn)題，提升財(cái)務(wù)人員調(diào)度與管理優(yōu)化水平，使財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能更好地為企業(yè)提供更高質(zhì)量的服務(wù)。

5 案例分析

5.1 德邦物流財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題

5.1.1 財(cái)務(wù)管理效率低下，成本高昂

德邦公司門(mén)店規(guī)模擴(kuò)展迅速、財(cái)務(wù)人員數(shù)量陡增，且德邦財(cái)務(wù)十分注重人為監(jiān)督的傳統(tǒng)工作模式、業(yè)務(wù)人員依然從事繁瑣的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，以致公司財(cái)務(wù)管理成本大幅度增加。此外，德邦公司各個(gè)下屬分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)實(shí)施都存在相同的操作流程，財(cái)務(wù)人員在執(zhí)行流程時(shí)缺乏管理意識(shí)和主動(dòng)性，普遍存在制度執(zhí)行不完整的問(wèn)題，直接拉低了財(cái)務(wù)工作的效率。

為了建立完整的財(cái)務(wù)管理體系，德邦公司需要考慮包括營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品、研發(fā)、海外和子公司財(cái)務(wù)在內(nèi)的各個(gè)方面。目前，德邦公司的財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)有待進(jìn)一步完善。此外，在合并財(cái)務(wù)報(bào)表、資金管理以及全面預(yù)算管理等方面，公司也需要應(yīng)對(duì)提升的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

5.1.2 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)量龐大，人工審核效率低下

審核數(shù)據(jù)龐大，人力成本過(guò)高。1996年成立以來(lái)，德邦快遞在過(guò)去20多年中不斷擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模和范圍。目前，該公司已經(jīng)建立了萬(wàn)余個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，覆蓋范圍極廣，隨著業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，數(shù)據(jù)量也隨之增加。因此，在公司的業(yè)務(wù)環(huán)境中，數(shù)據(jù)審核已成為一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。

審核單調(diào)乏味多維度，員工流失率較高。德邦快遞在物流行業(yè)深耕20余年，積極開(kāi)拓其業(yè)務(wù)范圍，不斷壯大規(guī)模，這就決定了德邦快遞數(shù)據(jù)需求復(fù)雜，由于數(shù)據(jù)審核工作涉及多個(gè)維度，因此相應(yīng)的流程和規(guī)章也非常復(fù)雜。審核人員需要對(duì)數(shù)據(jù)來(lái)源進(jìn)行多次核實(shí)，并按照多個(gè)維度的流程和規(guī)章進(jìn)行審核，這使得審核過(guò)程既繁瑣又單調(diào)。

人工審批錯(cuò)誤率高，財(cái)務(wù)工作審核效率低下。德邦財(cái)務(wù)共享中心每月需要審核數(shù)百萬(wàn)條數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)來(lái)源廣泛，覆蓋各行各業(yè)，種類(lèi)繁多。人員流動(dòng)或其他因素，難免存在操作疏漏，這導(dǎo)致審核時(shí)無(wú)法保證業(yè)務(wù)發(fā)生的真實(shí)性，從而增加了糾錯(cuò)率和時(shí)間成本。此外，內(nèi)部報(bào)銷(xiāo)審批流程過(guò)于復(fù)雜，導(dǎo)致效率低下。

5.2 德邦物流財(cái)務(wù)共享模式必要性分析

5.2.1 有助于提升財(cái)務(wù)管理的水平

共享服務(wù)中心可以獲取各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，使得跨地域、跨部門(mén)間的信息整合更加便捷；在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之前，德邦快遞政策的下發(fā)以及業(yè)績(jī)的反饋都需要與子公司進(jìn)行溝通，而這種溝通的成本極大。建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之后，就減少了總公司與分公司的溝通時(shí)間，從而使得溝通的成本降低，財(cái)務(wù)管理的效率大幅度提升。引入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有助于實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化精簡(jiǎn)，減少企業(yè)的人力成本，從而顯著提高工作效率。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下，所有的財(cái)務(wù)服務(wù)都集中在一起，由財(cái)務(wù)共享專(zhuān)業(yè)的人員處理，充分體現(xiàn)了規(guī)模化和專(zhuān)業(yè)化效益，從而提升財(cái)務(wù)核算的效率和質(zhì)量。

5.2.2 AI助力財(cái)務(wù)共享，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)審核新模式

德邦物流原來(lái)的財(cái)務(wù)工作非常繁瑣且重復(fù)。德邦物流建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，利用人工智能技術(shù)的計(jì)算機(jī)視覺(jué)和大數(shù)據(jù)等方面來(lái)進(jìn)行物流行業(yè)費(fèi)用稽核的高效作業(yè)，能夠?qū)?shù)據(jù)采集、智能識(shí)別、自動(dòng)審核和記賬等關(guān)鍵過(guò)程有機(jī)融合，同時(shí)借助360度無(wú)死角的智能稽核系統(tǒng)，確保財(cái)務(wù)處理的高效性和合規(guī)性，從而實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)共享中心的智能化升級(jí)。在此基礎(chǔ)上，成功地提高審核效率至60%。同時(shí)引入賬易捷費(fèi)用機(jī)器人的智能化操作模式，可以替代50%～80%的人工審核工作，同時(shí)提高了審核效率和準(zhǔn)確性。德邦快遞實(shí)現(xiàn)了在線高效便捷的費(fèi)用內(nèi)審管控，其中票據(jù)影像化、結(jié)構(gòu)化和數(shù)據(jù)化處理是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的重要手段。

5.3 德邦物流實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的建議

5.3.1 促進(jìn)財(cái)務(wù)人員精細(xì)化轉(zhuǎn)變

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成立的背景下，企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)管理人才的要求不斷提高。市場(chǎng)變化要求財(cái)務(wù)人員具備更加高端、多樣的能力，因此許多傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員需要進(jìn)行職能轉(zhuǎn)型。德邦應(yīng)培養(yǎng)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員掌握更加全面的財(cái)務(wù)知識(shí)，以提高其專(zhuān)業(yè)知識(shí)和綜合素質(zhì)。此外，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理需要財(cái)務(wù)人員具備廣泛的知識(shí)，包括金融、稅務(wù)、內(nèi)部控制、成本控制和全面預(yù)算管理等方面。

5.3.2 優(yōu)化財(cái)務(wù)流程

為了進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)服務(wù)的效率，德邦應(yīng)優(yōu)化財(cái)務(wù)流程，整合業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)之間的數(shù)據(jù)，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的目標(biāo)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的推行需要遵循很多原則，如基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的分離，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)化，保證數(shù)據(jù)的全程共享，財(cái)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)化等。

各派出機(jī)構(gòu)作為財(cái)務(wù)共享服務(wù)的新前臺(tái)，利用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)傳遞方面的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的統(tǒng)一處理。此外，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展，F(xiàn)SSC中心要努力實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員集中化和崗位碎片化。

5.3.3 提升信息技術(shù)

為了解決財(cái)務(wù)共享中心平臺(tái)在專(zhuān)業(yè)性和融合性上的問(wèn)題，可以將其信息系統(tǒng)融入企業(yè)的整體信息系統(tǒng)中，與企業(yè)外部環(huán)境的系統(tǒng)進(jìn)行有機(jī)集成。為了更有效地解決問(wèn)題，可以考慮將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心(FSSC)的信息系統(tǒng)和各分子公司的ERP系統(tǒng)集成到云端。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在整個(gè)企業(yè)中具有至關(guān)重要的作用。它通過(guò)建立一個(gè)信息技術(shù)平臺(tái)，所有財(cái)務(wù)制度和流程都被集成到一個(gè)單一的數(shù)據(jù)庫(kù)中。具體財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式框架如圖5所示。

圖5 財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式框架

6 結(jié)語(yǔ)

本文以順豐、德邦快遞為主要研究對(duì)象，分析其在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中出現(xiàn)的管理問(wèn)題，面對(duì)突發(fā)狀況時(shí)所做出的應(yīng)對(duì)策略，通過(guò)深化其結(jié)構(gòu)性改革和財(cái)務(wù)共享模式框架的研究，來(lái)解決物流行業(yè)的一些普遍性問(wèn)題。

通過(guò)整合，發(fā)現(xiàn)物流行業(yè)所面臨的主要共性問(wèn)題是，人員多業(yè)務(wù)量大效率低并且管理人員-財(cái)務(wù)人員-物流人員-站點(diǎn)工作人員之間缺乏有效的溝通交流。

本文認(rèn)為“財(cái)務(wù)共享中心”在其中扮演傳遞者的角色，它可以充分滿足各方的需求，通過(guò)算法可以解決縱向方面人員溝通不足或者不能及時(shí)溝通的問(wèn)題，從上層的管理者到最下面的工作人員，通過(guò)減少審核評(píng)定，財(cái)務(wù)流程重塑，獎(jiǎng)懲體系更新搭建一個(gè)全新的組織管理平臺(tái)，從而一步步向財(cái)務(wù)共享的概念靠近。

本文認(rèn)為可以先選擇幾個(gè)業(yè)務(wù)量中等且接近總部的城市先行進(jìn)行試點(diǎn)建設(shè)：指令下達(dá)、資本監(jiān)管、溝通交流三個(gè)平臺(tái)三位一體，其實(shí)也是一個(gè)互相分享的業(yè)務(wù)流程的體現(xiàn)。它有效解決了現(xiàn)在順豐和德邦所面對(duì)的財(cái)務(wù)、共享、人員管理等方面的幾個(gè)主要問(wèn)題。