論電力企業(yè)生產(chǎn)費用管理的有效性研究

范美鳳

（國能浙江寧海發(fā)電有限公司， 浙江 寧波 315612）

0 引言

改革開放以來，經(jīng)濟快速發(fā)展，我國電力企業(yè)迎來了空前發(fā)展的機遇。隨著電力消耗總量逐年增加，電力企業(yè)也快速發(fā)展，全力保障電力供應(yīng)，在社會經(jīng)濟發(fā)展中占據(jù)著越來越重要的地位。

電力企業(yè)生產(chǎn)費用管理是以電力企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將目標管理與過程管理相結(jié)合，通過建立一套科學(xué)完整的管理控制指標體系和考核激勵機制，采取計劃、分析、控制、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、評價和激勵等手段，統(tǒng)一調(diào)配人、財、物等各項資源。生產(chǎn)費用管理是全過程、全方位管控和全要素的管理模式。當(dāng)前，電力企業(yè)發(fā)電成本較高。各電力企業(yè)均需樹立新思維，精打細算，對項目立項、項目采購、實施、費用結(jié)算和后評價管理等進行全過程、全方位管控以及全要素、系統(tǒng)化的統(tǒng)一管理，確保生產(chǎn)各項費用真正落到實處。

1 電力企業(yè)生產(chǎn)費用構(gòu)成

電力企業(yè)生產(chǎn)費用預(yù)算管理主要包括費用化和資本化兩大部分。

1.1 費用化

費用化項目包含燃料費、檢修費、生產(chǎn)運行費和其他費用。

1）燃料費包括燃料原價和運雜費。

2）檢修費用（也稱修理費）包括標準項目費用、日常維護費和特殊項目費用。

3）生產(chǎn)運行費包括消防費、大宗材料費、技術(shù)服務(wù)費、試驗校驗費、委托運行費、水費和購入電力費等。

4）其他費用。折舊費為按照固定進行的折舊攤銷費。與人數(shù)相關(guān)的其他費用包括職工薪酬（人工成本）、勞動保護費、業(yè)務(wù)招待費、車輛使用費、出國（境）費、辦公費、會議費、差旅費和廣告宣傳費等。與裝機容量相關(guān)的其他費用包括水電費、取暖費、外部勞務(wù)費、信息通訊費（網(wǎng)絡(luò)維護費）、低值易耗品攤銷（物料消耗費）、物業(yè)管理費及警衛(wèi)費（治安費、公共事業(yè)費）、租賃費、綠化費和中介費等。

1.2 資本化

資本化主要包含技改項目、科技項目和信息化項目。

1）技術(shù)改造項目指在堅持科技進步的前提下，用先進的技術(shù)改造落后的技術(shù)，用先進的工藝和裝備代替落后的工藝和裝備，實現(xiàn)內(nèi)涵擴大再生產(chǎn)，達到增加品種、提高質(zhì)量、節(jié)約能源、降低原材料消耗、提高勞動生產(chǎn)率和提高經(jīng)濟效益的目的。

2）科技項目指為了解決在建設(shè)、生產(chǎn)和運營過程中遇到的技術(shù)難題，在科技創(chuàng)新計劃中安排，由單位或個人承擔(dān)，并在一定時間內(nèi)進行的技術(shù)開發(fā)、工業(yè)性試驗、高技術(shù)產(chǎn)業(yè)化、軟科學(xué)研究和成果轉(zhuǎn)化活動。

3）信息化項目指利用云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)和人工智能等信息技術(shù)服務(wù)，以提升網(wǎng)絡(luò)安全保障能力，提高公司風(fēng)險防御能力，推動公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)公司的智慧生產(chǎn)和精益管理的項目。

2 電力企業(yè)生產(chǎn)費用管理現(xiàn)狀和原因分析

生產(chǎn)費用管理是電力生產(chǎn)企業(yè)成本管控的重要組成部分，但是由于全過程、全方位成本控制的理念尚未形成。生產(chǎn)費用管理在項目管理的各階段、各部門和各系統(tǒng)管理中造成脫節(jié)。從而未對生產(chǎn)費用進行有效的過程管理，只是進行簡單的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，未進行剖析和監(jiān)測。

2.1 生產(chǎn)費用管控意識淡薄

電力企業(yè)生產(chǎn)階段以安全生產(chǎn)穩(wěn)定運行作為管控焦點，對費用管控意識淡薄。生產(chǎn)專業(yè)人員主要注重設(shè)備檢修和技改項目的中安全和質(zhì)量、進度管理，精力都是在專業(yè)上，對成本理念、費用管控均投入度不高[1]。

2.2 項目管理和費用管理脫節(jié)

費用管理是項目管理的一部分，二者是相互聯(lián)系，相互匹配的。從費用管理的角度看項目，項目選擇要“準”、項目規(guī)劃要“細”、項目實施要“快”、項目收尾要“清”。項目負責(zé)人普遍存在重業(yè)務(wù)、輕管理的問題，成本費用管控意識差。所以，要站在成本管控視角，提高項目管理水平。從項目可行性、必要性選擇，到項目立項、項目實施、項目驗收、項目結(jié)算，均不能忽視費用管理。

2.3 各部門之間協(xié)同作戰(zhàn)能力不足

生產(chǎn)費用的管理由于從立項、實施到最后結(jié)算，時間和流程較長，涉及的部門較多（包括費用管理部門、需求部門、采購部門和財務(wù)部門等），各部門職責(zé)分工側(cè)重點不同，難免會只考慮自身因素，而缺乏全局意識。要想實現(xiàn)高效的精細化管理，各部門必須協(xié)同作戰(zhàn)，以預(yù)算費用為主線，開展項目實施工作。

2.4 對市場行情認識不全面

很多電力企業(yè)對于財務(wù)管理的意識不夠強，而且對財務(wù)管理的重視程度也不夠。同時，很多電力企業(yè)依然受到傳統(tǒng)運營管理模式的影響，不能全面了解當(dāng)前瞬息萬變的市場行情，無法適應(yīng)當(dāng)前快速發(fā)展的社會，導(dǎo)致電力企業(yè)深化改革的腳步停滯，阻礙了企業(yè)的長遠發(fā)展。在我國，電力企業(yè)在電力市場中占有重要的地位，很多管理決策層對于市場變化不夠重視，沒有充分認識到當(dāng)前嚴峻的形勢，因而，在很大程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。如何使電力企業(yè)財務(wù)管理能夠完全適應(yīng)當(dāng)前的發(fā)展潮流，成為當(dāng)前電力行業(yè)最為關(guān)注的問題。

2.5 賬務(wù)處理不規(guī)范

一是賬面沒有提取安全費用，而是直接列支，有12 家企業(yè)存在此類問題。二是年底將已提取未使用的安全費用專項儲備余額沖回，有3 家企業(yè)存在此類問題。主要原因是企業(yè)進行賬務(wù)處理時只為了納稅調(diào)整方便，而沒有考慮是否遵守會計利潤和會計核算的要求，也不符合財務(wù)管理辦法中規(guī)定的年度結(jié)余資金結(jié)轉(zhuǎn)下年度使用的要求。三是個別企業(yè)沒有會計資料，沒有建賬。

3 電力企業(yè)生產(chǎn)費用管理成本核定參考標準

生產(chǎn)費用管理需要提升科學(xué)化水平，即需要細化火電企業(yè)成本費用指標體系，推動標準成本在預(yù)算管理中的深度應(yīng)用，進行火電企業(yè)成本費用對標，傳遞成本管理壓力，增強企業(yè)的市場競爭力。目前，成本費用標準是編制生產(chǎn)電力企業(yè)成本費用預(yù)算的基本依據(jù)，也是開展成本控制以及對標管理的重要手段。按照科學(xué)合理、對標先進、綜合平衡、全面覆蓋和動態(tài)調(diào)整的原則，采取平均值法和直接引用法的方式，收集對檢修費用和大宗材料費用額度標準作為參考。

3.1 檢修費用

檢修費用主要包括日常維護費用、等級檢修費用和重大特殊項目費用等所需的材料費、檢修人工費用，如表1—表4 所示。

表1 火電機組A、B、C 級檢修標項材料費用定額參考標準

表2 火電機組A、B、C 級檢修分專業(yè)材料費參考標準

表3 火電機組A、B、C 級檢修標項人工費參考標準

表4 火電機組年度日常維護材料費參考標準

3.2 生產(chǎn)運行費

1）大宗材料費：根據(jù)材料費與發(fā)電量的關(guān)系，將材料費劃分為固定材料費和變動材料費。變動材料費包括脫硫材料費、脫硝材料費和其他變動材料費。固定材料費是指除了脫硫、脫硝及其他變動材料以外的材料費，如表5、表6 所示。

表5 固定大宗材料費標準 單位：元/kW

表6 可變大宗材料費標準 單位：元/kW·h

4 電力企業(yè)生產(chǎn)費用管理措施

生產(chǎn)費用管理是從項目源頭到結(jié)算的全過程管理，整個過程中相互聯(lián)系，相互制約。當(dāng)前，電力企業(yè)生產(chǎn)費用管理均采用了信息一體化管控系統(tǒng)，要求從項目立項、批復(fù)、采購、實施、結(jié)算和付款等整個流程均在系統(tǒng)中進行管控。如不懂項目管理流程，不懂系統(tǒng)管控邏輯，一步做錯，就會導(dǎo)致后續(xù)工作無法開展。因此，要有前瞻思維，從源頭抓起。費用管理不只是一堆簡單的數(shù)據(jù)和一份統(tǒng)計報表，而是要進行系統(tǒng)剖析，以數(shù)字為切入點，發(fā)現(xiàn)問題，并尋找問題背后的問題，最后通過診斷，解決問題，給出管理建議，并為公司經(jīng)營決策提供有效的數(shù)據(jù)支撐。

4.1 樹立“三新”的管理思路

擯棄舊觀念，樹立新思維、認知新規(guī)則、運用新平臺，是管理好生產(chǎn)費用的前提。

1）樹立新思維：從項目管理到費用管理，激發(fā)全員力量，增強大家的憂患意識和合作意識。在國家能源集團新的管控形勢下，生產(chǎn)各需求部門、采購部和財務(wù)部均需轉(zhuǎn)變觀念，認清形勢，團結(jié)協(xié)作，盡職盡責(zé)，從項目開始到項目結(jié)束，嚴格按規(guī)則執(zhí)行，確保項目有序推進。生產(chǎn)費用崗位的人員，不是統(tǒng)計員和會計，而是策劃師、理財師、分析師和審計師。

2）認知新規(guī)則：在國家能源集團的統(tǒng)一指導(dǎo)和浙江公司的管控下，重新認知，運用空杯心態(tài)學(xué)習(xí)新制度新規(guī)則，并做到心中有數(shù)。將制度作為指南，將生產(chǎn)費用管理制度流程，從類別劃分、費用額度、上報方式和考核標準進行了整合，做到內(nèi)化于心，外化于行[2]。

3）運用新平臺：2022 年，已全面上線集團一體化集中管控系統(tǒng)，以系統(tǒng)化的管理思想，通過項目、設(shè)備、物資、采購、合同和財務(wù)六大功能模塊整合，采取集約化管控，實現(xiàn)業(yè)財一體。運用新平臺建立標準和項目各業(yè)務(wù)的融合，進行全過程成本管理與預(yù)算監(jiān)控。

4.2 落實“三全”的管理方式

以項目為載體，圍繞價值鏈落實全過程、全方位、全要素的管理方式。以生產(chǎn)費用預(yù)算作為主線，做到事前策劃到位、事中跟蹤控制并進行動態(tài)分析指導(dǎo)以及事后總結(jié)分析，確保費用管控到位。

4.2.1 全過程管理

全過程管理主要是理順其邏輯關(guān)系。項目從立項、批復(fù)、采購、實施、驗收、結(jié)算到后評價管理，整個流程都與費用息息相關(guān)。可以理解為：先確定買什么（項目可行性和必要性分析），要花多少錢（項目預(yù)算金額），屬于什么成本（預(yù)算科目）；再確認能花多少錢（批復(fù)金額），花了多少錢（采購的合同金額）；最后核實還剩多少錢（預(yù)算和合同費用的結(jié)余金額），還能買什么（后續(xù)追加需求或合同變更），這就是費用和項目每一步的關(guān)系，每個項目均圍繞全部業(yè)務(wù)行為，組織相應(yīng)的費用活動。

1）生產(chǎn)費用管理需從源頭抓起。項目可行性和必要性分析是重點，做好管理前移。生產(chǎn)費用項目嚴格按照項目的必要性和可行性進行輕重緩急的排序?qū)嵤崆白龊糜媱澐纸猓瑹o業(yè)務(wù)預(yù)算不得立項，確保費用用到實處。同時，強化備件材料的需求計劃源頭管理，各專業(yè)部門在審核中要嚴格把關(guān)，必須優(yōu)先消耗庫存相同或同類可替代物資。每月均進行考核和通報，有效控制重復(fù)提報或到貨后未及時出庫的情況，提高備件材料的利用率，降低庫存。

2）加強生產(chǎn)費用的中間管控分析及監(jiān)督。跟蹤各項目費用實施的進度和執(zhí)行情況，對各費用進度采購進度、實施進度等是否與費用進度匹配，需及時發(fā)現(xiàn)并進行協(xié)調(diào)和督促管理。對存在的問題要跟蹤協(xié)調(diào)，并制定相應(yīng)的措施進行整改。每月根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況，進行數(shù)據(jù)對比分析，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行進度是否與項目同步、是否有超預(yù)算情況。同時，跟蹤各項目考核指標的完成情況，監(jiān)督費用管理的合理性和規(guī)范性。動態(tài)跟蹤預(yù)算費用數(shù)據(jù)，對發(fā)現(xiàn)的各項問題，在月度經(jīng)濟分析會中進行多維度分析，從制度流程、人員分工、需求計劃提報、采購管理和系統(tǒng)操作等方面，進行全過程的管理提示和建議[3]。

3）做好評價和考核，確保生產(chǎn)費用執(zhí)行率和完成率。年度指標按照各部門的分解預(yù)算計劃和各項費用完成率指標進行考核。月度指標在簡報中進行排序和評價，提高各部門人員以費用計劃為龍頭的管理理念，提高生產(chǎn)項目管理水平，做好各項目資源的有效匹配，確保項目和費用處在可控狀態(tài)。

4.2.2 全方位管理

整個項目執(zhí)行涉及五大業(yè)務(wù)模塊，涉及各生產(chǎn)部門、采購部和財務(wù)部。費用管理部門要做好項目和費用管理的源頭工作，從前端指引和把控，并全程進行跟蹤協(xié)調(diào)、監(jiān)督項目的實施。需求部門嚴格按照預(yù)算費用進行立項和實施，確保項目順利開展，并及時辦理進度驗收。采購部需配合需求部門編制采購計劃、及時簽訂合同、跟蹤到貨物資，并及時進行結(jié)算。財務(wù)部按照結(jié)算單據(jù)做好付款審核、固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)固等處理。各部門需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一、相互配合，不能只站在自己部門角度去思考問題，需要從整個項目管理、費用管理的角度去解決問題，提高效率。從預(yù)算分解、工單立項、采購計劃編制、合同審核到最后結(jié)算，整個環(huán)節(jié)無縫銜接，確保管控?zé)o死角。

4.2.3 全要素管理

確保費用合理。每個項目采用魚骨刺圖模型的思維方式，合理劃分標段，并進行各子項的要素分解，實行精細化管理，確保項目有效落實到人工費、材料費、機械費和其他費等，并進行市場調(diào)研，做好縱向、橫向?qū)Ρ确治觯_保總體預(yù)算合理。

4.3 實現(xiàn)“三化”的管理標準

生產(chǎn)費用管理圍繞項目全生命周期進行管理，實現(xiàn)專業(yè)化、統(tǒng)一化和信息化的管理標準。集項目管理、概預(yù)算管理、采購管理和合同管理于一體，建立企業(yè)統(tǒng)一化的業(yè)務(wù)流程和過程臺賬，運用信息系統(tǒng)平臺進行全面規(guī)范，有效提升管理水平。同時，把項目、費用進行完美結(jié)合，實現(xiàn)價值效益最大化。

5 結(jié)語

生產(chǎn)費用預(yù)算管理，需要從源頭建立科學(xué)、合理、規(guī)范、先進的預(yù)算管理體系，貫徹執(zhí)行統(tǒng)一的方針和管理思想，以戰(zhàn)略目標為出發(fā)點、以市場為導(dǎo)向，建立約束機制，合理配置資源，有效組織和協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動，確保電力企業(yè)效益最大化。