提前介入理念在海洋石油工程承包商管理中的應用

周威(中海石油(中國)有限公司天津分公司，天津 300452)

0 引言

在海洋石油工程領域中，承包商作為工程建設能力系統完整性的重要組成部分，與業主方比較，具備一定的獨立性，其具備自身較為完備的管理體系與作業習慣特點，往往與海洋石油工程建設項目中整體管理體系框架及具體管理指揮內涵存在不符，成為后續人為導致的設計參數偏差的主因。為此，筆者根據所在的海洋石油工程建設項目領域中的實際作業經驗，提出了一種基于提前介入管理理念的承包商整體管理思路，其基本原理在于通過提前介入并深入承包商的具體作業體系，提取其作業特征內容并實現與業主方管理體系的有效橋接，從而在承包商進入具體作業環節之前打造良好的共通管理界面，為具體的作業提供具體管理支持[1]。

針對該管理模式，對涉及多地、多時間節點、多專業的復雜海洋石油工程建設項目具有更明顯的優勢，當建設項目涉及復雜時空需求的情況下，提前介入承包商管理是一種不僅可以連接承包商管理體系至整體作業管理框架內的方式，也是業主方進行自我管理系統梳理歸納，實現管理工具與工程實際統一的有效方式。筆者通過基于實際作業實踐具體考量了提前介入理念對承包商管理的應用，并給出了相關研究思路與成果，以期在此基礎上實現進一步的管理能力提升并向同類海洋石油建設工程進行推廣[2]。

1 系統提前介入理念

提前介入理念發軔于工程建設項目復雜管理環境下，其最初的發展思路來自集約業主方與承包商合作項目中的作業工期。在傳統的海洋石油工程建設管理領域中，由于許多項目涉及水上、水下、陸地環境，作業周期較長，面向不同的作業環境與作業時間節點有不同的管理框架及限制條件，不同作業環境間的管理系統往往由不同的管理團隊支持，為打造管理者之間的良好溝通交流渠道，規避管理內耗，實現不同管理體系框架的統一[3]。其中，管理方在早期采用了提前介入的手段，令不同作業階段的作業管理方在作業開始之前即結合前一段的管理條目對未開始的本段作業管理需求進行橋接，實現管理的最小公約化，從而建設普適于全體工期結構的管理要求，如圖1所示。

圖1 提前介入理念概念示意圖

隨著對工程管理理念的不斷發展深入，工程全系統控制的理念被納入工程管理體系發展之中。隨著我國海洋油氣行業的不斷發展，水下作業、跨海陸作業、深水作業、復雜海上設施建設作業中的承包商提前介入理念也在不斷深入發展[4]。時至目前，系統提前介入管理已不滿足于不同時間節點處的承包商與業主方的管理共建。

1.1 多時間節點的同時性提前介入

在時間上進行提前介入是提前介入理念最基礎的理念應用，其主要概念為在確定工期之后，對不同作業管理步驟進行提前介入，令前后兩步驟的作業管理體系提前進行融合交叉。具體可通過提前辦公、黨建及團隊共建等方式進行，從而在具體開工前便令承辦方與業主方已做好合作基礎，從而令具體作業中雙方配合度更高，從而形成提前介入優勢。不過顯然，該方法同樣需要對承包商進行時間上的提前介入配合練習，客觀上延長了承包商的作業周期，因此對長期合作的承包商效果更為明顯。

1.2 多空間位置的管理提前介入

隨著在時間上提前介入理念在承包商管理應用的不斷深入，面向海洋油氣作業的多空間位置的承包商提前介入管理理念也逐步成型。當某項目地區跨度較大時，針對不同區域的不同管理體系，承包商同樣可以采用靈活控制調整工期的方式，在趕赴下一作業地點之前即開始進行該作業地點管理模式的試運行，該方法可通過兩地體系編制共建、橋接文件共建等方式進行，最終達成在工期允許范圍下的兩地或多地的快速管理界面互通，為項目整體管理完整性與屬地管理優化提供良好接入點。不過顯然，該提前介入需要對工期控制設置一定量的提前量，對于工期較緊或是初次參與合作的承包商來講該操作具有一定的難度。

1.3 多工種多專業的管理提前介入

在時間節點與空間位置通過提前介入實現承包商與業主方管理體系互通之后，業主方即可以通過經優化調整后的承包商實現靈活的合作共建態勢，不過當作業項目規模較大，所涉及工種及作業類型較多時，需針對各作業特點，實現跨專業技術交流的管理提前介入。該方法可通過各管理方組織項目技術交流會議與管理共建交流會議進行，并在會議中敲定跨專業的通用及專項管理細則，并在之后的具體管理手段實施時進行自適應調整。該類型的提前介入對公司的技術體系積累與承包商的專業性提出了較高要求，并對公司的管理與科研創新能力提出了更具現代化標志的挑戰[5]。

通過上述提前介入形式的實現，可以在工期、技術能力建設與安全管理體系容許范圍內的基礎上達成盡量壓縮管理調整空間，實現管理效能提升與管理能力向一線作業人員的輻射到位。對于承包商員工來講，業主管理方的提前介入同樣對其自身的管理能力建設起著推動作用，當其同多個業主方一同應用提前介入管理工具時，其能夠結合多業主方的專業特點實現自身管理能力的高效化，為團隊業務能力建設提供有效助力。

2 提前介入理念在海洋石油工程中的應用

在筆者所在的海洋石油工程建設領域中，考慮到實際應用情況涉及到多時間、空間、專業作業節點，承包商的提前介入管理當應用于大型高復雜度工程建設中時，其管理的流程規范性、執行合規性的權重便明顯管理復雜程度較低的中小型海洋石油工程建設項目。因此在該進行實際應用的過程中，應緊跟該項目的工程作業特點，歸納管理方的管理條目，提前與承包商進行現場駐場辦公與管理橋接團隊共建化編制。

2.1 管理總體思路

提前介入管理的前提即是建立在承包商全過程管理基礎上的，只有當管理方能夠做好體系與現場的管理工具有效落地時方可實施提前介入管理。并可進一步將人員安全行為、物態安全管理、環境監控管理與承包商自身管理體系進行橋接聯絡，從而具體地強化合規、計劃、責任與創新意識，保持提前介入靈活性，始終圍繞QHSE為管理核心，打造業主方與承包商作業方案、風險分析、作業許可、過程監控、作業后評價五主要步驟的同步運行，如圖2所示。

圖2 提前介入總體管理思路示意圖

2.2 設計采標及合同管理

對設計標準與技術要求的深入理解是進行提前介入時的重要基礎，只有統一標準與技術要求，后續的承包商作業方能夠在最基礎上達成業主方的要求，也是實現QHSE管理核心的關鍵保障。因此在設計采標與合同管理階段，即需要提前介入對承包商的資質要求，保障其作業能力與管理接受能力符合業主方標準，并在合同管理中予以強調，令全過程手續合規，作業管理有據可依，在合同要求框架內靈活進行提前介入管理工作。

2.3 工程前期管理

雖然進行了提前介入工作，但進行實際作業時，仍需要雙方進行一定的磨合工作。因此在工程前期管理階段要明確施工手續，達成合法合規開工的基本需求，各項風險分析程序能夠明確落實于承包商作業實際中，具備切實的現場作業可行性；同時，提前介入前后應組織充分的分包商實地考察，確保其資質于生產能力具備切入工程前期及其后過程的基本要求。

2.4 過程管理

在作業過程中，做好承包商分包方關鍵節點的全過程動態跟蹤管理，實現提前介入階段的承包商對計劃不符合項及時采取組織和技術措施的預案編制；同時運維管理同樣進行提前介入，參與調試驗收，充分發揮多時間節點提前介入優勢。

2.5 安全管理

作為全作業周期的重中之重，應進行提前準備，確保承包商于業主方對以制度建設和責任落實作為支撐點的共識，并在具體作業實施前提前進入，通過專項活動工作的方式共同打造承包商全過程安全管理氛圍。

2.6 風險管理

項目安全風險分級管控清單是針對作業特點進行一一識別從而實現預先預防措施制定的主要手段，其中面向承包商進行提前性的風險管理是實現提前介入的關鍵措施，在進行作業安全實施管控時，風險提前管理是實行安全管理的內核與關鍵。

2.7 質量管理

對于涉及多類項復雜作業面的海洋油氣工程項目來講，通過提前介入行使質量管理方針標準，確保承包商與業主方的聯合作業效能，是實現質量安全的關鍵保障。在該環節中，業主方需在作業前進行面向承包商的全面資質與能力審查，并及時跟進作業進度，時刻確保質量方針目標在工程建設進度之前，并可同時施行現場第三方確認制度。從第三方管理的模式對承包商當前及未來作業情況進行監管，從多類質控管理手段的角度入手達成工程建設預設目標。

3 結語

提前管理模式的介入是一種可有效針對承包商與業主方之間存在管理干涉情況的解決與優化項目管理效能的方法。該模式通過集中辦公、聯合黨建、體系橋接小組共建、多專業集中攻關落實會議等方式，落實管理文件與技術文件的高可執行性，使管理在雙方共建的體系下有據可依，有效實現復雜工程建設項目的立體性合規管理的高適用性，規避承包商方單方管理因素可能導致的風險情況，對整體作業安全與質量安全均具有積極的意義。

同時，本研究指出了提前介入管理建設的理念模式尚未能全面落實于工程建設的全周期過程中，在工程技術領域中推進提前介入管理尚在起步階段。工程建設的標準化與信息智能化成果的進一步推動同樣對提前介入提出了更廣范圍的需求。筆者希望能拋磚引玉，在經驗推廣普及的同時為提前介入理念的進一步成熟應用創造條件。