年度中國商人越冬

岳巍

為了找到一個既得體又舒適的“對話”角度，劉永好的同事們大費周章地將三張笨重的沙發從它們原來的位置挪開，井然有序的會議室因此變得凌亂。他邁著大步走進來時，對這個“破壞性場面”視若無睹。劉永好不會把會議室的整潔當作新希望董事長應該在意和關注的工作，他相信，為了實現某個積極的目標，對現有秩序進行調整的嘗試是有價值的。

會議室外面的辦公區域，埋頭工作的人們，也都對剛剛從旁邊走過的公司最大的人物視若無睹，與許多同樣“級別”的大企業相比，新希望的工作氣氛顯然缺乏一些故作姿態的緊張。但如果把“輕松”當作新希望的地下企業文化也未免唐突，對劉永好和新希望來說，時間跨度長達40年的商海浮沉，無法依靠“輕松”兩個字就能避開暗礁和險灘，更不要說成為中國最知名的農牧企業之一。

在中國，人過了70歲，便不得不接受來自全社會的另眼看待。這種被描述和表現為善意的差別待遇并非壞事，它背后的理論依據是中國的敬老傳統：老年人，特別是已經進入“隨心所欲”年齡階段的老年人，會受到一些特別的優容和寬待。

劉永好一點都不需要這些優待，反而只會收到成分復雜的羨慕，盡管已經72歲，他仍然步伐飛挾，頭腦清晰，正襟危坐時，腰板兒挺得筆直。

作為改革開放之后第一代和最成功的企業家群體中的一員，劉永好完整經歷了中國經濟體制改革以及市場經濟不斷完善、不斷激活社會潛能，將中國帶向現代化的過程。但如果只是把劉永好和新希望的成績解讀為時代紅利，則顯得偏狹。

在時代洪流中，劉永好和他的企業家伙伴們，在各自的行業和企業里，走過了屬于他們那一代人追逐個人財富和國家強大的獨特旅程。40多年過去，有些人的故事已經完成終章，有些人的故事則或主動或被動地告一段落；而有的人，例如劉永好，卻仍舊愿意把自己的和時代的故事繼續講下去。每一個有耐心聽他講述的人，都需要準備好的心理預期是：可能不會聽到太多驚心動魄的商場博彝，因為一切長久的，都首先是溫和的和可持續的。在他的故事中，有進取、堅持、適度的妥協，甚至有限的退讓，就像小麥的生長，被看到的是春夏兩季的從青到黃，而那些在秋天播下的種子，要在寒冷的泥土中沉默著積蓄力量，等待破土的時刻。

在“官方”敘事中，新希望在2022年恰好進入中國人常說的“不惑”之年。這家體量巨大的農牧企業，現在擁有世界第一的飼料產能——這是新希望在1982年成立時唯一的業務。當然，40年中，新希望不斷通過向上下游延展產業鏈擴充業務范圍，現在除了飼料，它還有中國第一的禽肉加工處理能力，“是中國最大的肉、蛋、奶綜合供應商之一”。

新希望2021年銷售收入超過2，400億元人民幣，井以此進入2022年《財富》世界500強榜單。這是新希望連續第二年上榜，排名比第一年時上升了34位。

劉永好對這個成績表達了拘謹的滿意，他說“進入世界500強，而且還可以不斷進步，已經給人感覺是個高光時刻”，但他話鋒很快轉了方向，“對新希望來說，也是一個很困難和很有壓力的時刻”，他說。

劉永好用四種兇猛的野獸來指代困難與壓力——“豺狼虎豹”對應著新希望和整個農牧產業面對的艱困行情。

這不是他的靈機一動，而是經過思考之看的成果，因為在對這個概念進行詳細闡述時，他對自己的這個形象的比喻有不張揚的滿意，而非明目張膽的驚喜。

劉永好說疫情是“豺”。雖然這是對所有行業都適用的危機，過去三年，沒有一個行業能夠真正逃過接二連三的防控沖擊以及對未來不可確定性充滿恐懼而帶來的信心不足。市場走低，單個企業無法在整體困境中實現突破，農牧企業因為產業周期普遍偏長，受到的影響也更加明顯。

除了新冠疫情，被劉永好視之如狼的非洲豬瘟更是中國乃至全球農牧企業的夢魘。這種有能力摧毀全世界養豬業的傳染性疾病出現100多年來，所到之處無論養殖戶還是規模化企業，無不損失慘重。2018年8月3日，中國確診首側非洲豬瘟病例，隨后中國大陸每一個有生豬養殖的省份，都發生過非洲豬瘟疫情。2018年12月20日，非洲豬瘟甚至入選中國年度“社會生活類十大流行語”。

直到現在，包括新希望在內的幾乎所有農牧企業，仍然小心翼翼地在養殖場地維持著最高等級的防護措施，一線員工之外的所有人，哪怕是劉永好本人，想要進入養殖區域，也要經過縝密到繁瑣的許多遭消毒程序后，才可以遠遠地看上一眼。后來，隨著新冠疫情的出現，這種遠遠看一眼的探訪也一度被禁止了。

這種謹慎是因為非洲豬瘟頑強的生命力和強大的破壞力，目前除了嚴防死守，沒有其他破解辦法。關于它對豬只的殺傷力，劉永好提供了第一手的數字資料：“非洲豬瘟進入中國兩年時間，我們的能繁母豬存欄數下降了40%。”他說。

這一下降的終極后果是豬肉的市場價格大漲，為了平抑豬肉價格，政府提供多項政策優惠用以鼓勵企業和養殖戶大量補欄。市場主體積極響應，后果是很快出現了劉永好將其稱為“虎”的豬周期——“這種周期一般會持續四年，到達周期底部的時候，所有養豬人都虧損。”

本輪豬周期的底部已經在2021年下半年到來，并持續到2022年上半年，“無論散戶大戶，大企業小企業，全都虧損”，劉永好伸出手掌用指頭比劃著，“多的虧到100多億，少的有幾千、幾萬，也有幾十萬的。”

非洲豬瘟如果算天災，那戰爭無疑就是人禍。俄烏沖突帶來的全球糧食——無論大豆還是玉米——價格上漲，就是劉永好說的“豹”。

新希望一年生產和銷售3，000萬噸飼料，相應地也是中國農牧企業里排名第一位的用糧大戶。

“我們說中國最大的糧倉是北大荒，而北大荒生產的所有糧食全部賣給新希望，都還不夠。”劉永好說，保證新希望正常生產的原料需求，相當于一個一般省份全省的糧食產量。

烏克蘭是新希望重要的玉米原料采購地，俄烏沖突的爆發和持續，導致滿載糧食的貨船無論起運，不僅自己訂購的糧食無法按期收貨，就連從其他糧商那里調配，也不順利，因為后者的貨船也被困在烏克蘭的港口，“可豬是天天要吃的，你不能餓它三天。”劉永好感慨。

豬周期疊加非洲豬瘟、疊加新冠疫情、疊加糧價上漲、疊加經濟下行和消費力減弱，這些因素混合在一起，新希望最核心的組成部分新希望六和在2022年上半年公告了差不多40億元人民幣的虧損。這是一個不小的壓力，因為2021年，新希望六和剛剛經歷了成立以來的首次虧損，盡管虧損的數目從整個行業看不是最多的。

新希望六和是新希望集團旗下所有企業中最大的實體產業板塊，也是新希望的主要業務。2005年，新希望徹底完成對山東六和的收購，并將其更名為新希望六和，成為當時中國最大的農牧企業。現在由劉永好的女兒劉暢擔任董事長。

這個職位不是劉暢在新希望集團的職業終點，只是一個過渡性的安排，劉永好期待“劉暢為代表的新一代舉起新希望發展的大旗”。掌管新希望最核心和最大的業務板塊，是劉暢作為接班者的必經之路。

2013年，劉暢出任新希望六和董事長時，中國享有盛名的企業管理學者陳春花受劉永好的邀請擔任聯席董事長，劉暢與她之間保持著最大的相互尊敬與互相支持，直到2016年，陳春花離職。劉暢獨當一面的代價是，她必須從此承擔關于這家企業運營的所有毀譽，除了每年必須提交的經營業績，作為一家上市公司，股價的漲跌也導致賠了錢的股民們會在網絡上對劉暢語帶譏諷甚至日出惡言。

但是沒有人在公開場合聽到過哪怕一次劉永好對劉暢有任何微河，他從來都只是夸獎。哪怕百般誘導，比如問劉永好“她畢竟是你的女兒，難道你作為父親，就沒有任何批評意見？”他也頑強地繞開提問，通過表達鼓勵和欣賞對劉暢進行一輪新的夸獎。

劉永好從未公開提及過退休計劃，但會主動談論關于傳承的話題。他認為有些成功企業家的下一代不肯接班，除了有不愿意吃苦以及想要追求更加時尚的事業之外，缺乏自信、擔心自己無法駕馭一個已經成形的企業運營體系，特別是無法讓“老臣們”認同和愿意追隨是無法回避的問題，劉永好說這一點“劉暢做得很好”。

外人無法證實或證偽劉暢幾年前就已經開始著手組織自己（將來）的核心團隊的傳聞，在傳聞中，這一做法得到了劉永好的默許和支持。但是劉永好說：“過去40年是我的創業，我和企業高管們一起，和10萬員工一起奮斗取得了今天的成績，希望未來的40年，劉暢和以她為首的年輕的團隊帶領企業上一個新臺階。”他透露“年輕的團隊”現在是新希望集團的主流，以及中層以上的管理干部大概有2，000名左右，平均年齡30多歲。

“在企業的傳承方面，新希望是做得最好的，劉暢在綜合能力方面，比他老爸還好。”劉永好轉述“一位很有影響的企業家”與他交流時說的話，來證明自己對劉暢的滿意并非僅僅是舐犢情深。

在一些場景下，劉永好還是會回到中國傳統型父親的角色，盡管在很多時候，他受益于劉暢作為年輕企業家群體的一員，讓他可以搭車結識這個群體中的很多優秀人物，但他也會在恰當的時候給劉暢一些必要的行為指導，特別是她在接受重要的媒體采訪前。

劉永好已經習慣了小心謹慎地對待所有的媒體采訪，這應該不是他的天然愛好，而是吃一塹長一智的結果。

2002年4月15日，四川一寡本地媒體發布了一條消息：“經過兩年的艱苦談判，今（15）日，新希望集團將坐到簽字席上，與廣西桂林陽朔縣政府簽下桂林山水最核心風景區50年的經營權，其中包括兩大公園和一個星級賓館。”

這條消息立即引起軒然大波，各種批評聲浪襲來，令新希望和劉永好無力招架。

按照這條新聞的描述，桂林山水的核心區域，將成為新希望的囊中之物。國家的土地自然資源，被一家有房地產業務的民營企業用于旅游開發，幾乎每一個字都是激起民眾負面情緒的要素，接下去的半個月時間里，新希望不得不使用各種手段以及通過各種渠道澄清事實，以期消除負面影響。

20年后，劉永好主動提及這樁陳年舊事：那時候突然一下全國好多媒體都在報道，說中國首富10個億買斷桂林山水。不僅全國的媒體幾乎全部都報道了，甚至有在法國的華僑給我寫信，說你們在桂林山水要開發別墅項目，是不是給我留一套。

群情激奮從民間沸騰到了官方，終于引起高層的關注。“最高層就有人來過問了，為什么要買斷桂林山水？很快就有人來檢查，我們壓力很大。”

劉永好直到20年后，仍然對這次事件耿耿于懷或者說充滿委屈：“我們在全國做農業、做飼料，做得比較好。我們到桂林去，桂林市政府和陽朔縣政府說，這個地方的山水非常好，但是開發得不好，有些房地產公司在這買一塊，那要一塊，比較雜、比較亂，是不是能夠做一個整合，統一規劃。他們希望我們新希望參與規劃，幫助推動共同開發。”

劉永好說當時的自己和新希望對旅游開發不是太懂，而且也不是他們的專項，“但政府說新希望是一家信得過的企業，非常有實力，希望我們發揮優勢，用更加市場化的手段，引進一些高質量的設計團隊，幫助當地做一些規劃設計。”僅僅草簽了一個框架協議之后，不知道為什么“這個消息全國都飛了，讓我們壓力非常大”。

劉永好對媒體有了更直接的認識，“片面的或者放大的報道，對企業影響是重大的，它會引起輿論，引起社會不同的一些想法。這件事兒雖然沒有做成，但是很多人都對我們有一些想法，質疑這幫人究竟要做什么，”劉永好說，“我覺得這是不好的。”

劉永好當時不得不面對一個異常不友好的輿論環境：幾乎所有人都在議論，桂林山水是國家的財富，是人民的資源，怎么可以被一家民營企業買斷？

他必須作出解釋，告訴人們真相不是這樣，也必須盡快解決麻煩——迅速撤銷與當地政府簽訂的框架協議，撤回已經在當地開展工作的人員和團隊。讓他作出這樣決絕行動的，是因為輿論中充滿質疑：中國出現了一批富人，這些富人有錢，今天要買斷桂林山水，什么時候要買斷長江、黃河？會不會有一天把中南海也買了？

這是輿論場上最常見的滑坡邏輯，劉永好不得不在新希望成立20年的當口面對這種理性闕如的質疑，事后他總結教訓，提醒自己盡可能不要制造被別人誤解的機會，“本身當地政府希望我們去投資，希望我們去規范那個地方的旅游市場資源，這初心也是對的。但是別人會怎么看？”

這次風波讓劉永好對新希望的未來發展進行了一次思考——決定“還是腳踏實地把自己的事兒做好，還是不能分更多的心思花更多的精力在主業之外的業務上。”

劉永好知道農牧食品行業“小而散”，也看到機會很多，空間很大，更相信盡管利潤比較低，周期波動性比較大，“但是值得去做”。

被堅定選擇的主業，讓他的2022年變得不怎么平靜，“毛豬的收購價格降到了大概12塊錢一公斤。而正常收購價格應該在十五、六塊錢，如果考慮到糧價上漲因素，合理的價格區間就應該在十七、八塊錢。”劉永好說。

從十七、八塊到十二、三塊中間的五塊錢，足以成為壓垮駱駝的最后幾根稻草，新希望雖然比那些倒閉的養殖企業幸運，40億的虧損暫時不會傷筋動骨，但也承受著明顯壓力，必須想出應對的辦法。

劉永好的解決方案包括三項內容：降低生產成本、提升管理效率以及籠聚人心。看上去這不是什幺出其不意的制勝招數，即便算不上“平庸”，也很平常，但是對一家以平穩發展為導向的農牧企業來說，最平常的辦法中植入科技化、數字化和被主流員工接受的激勵機制，就成了最好的辦法。

他強調要“從根本上”解決生產成本問題，具體做法是通過管理中臺的建設，加上對員工的培訓實現組織再造和對生產進行數字化智能改造，實現生產、營運和管理三個層面的全面成本下降。

這是一個相對籠統的描述，用成果來加以解釋則易于理解：2022年以來，新希望六和每個月的生產成本都在下降，下降幅度并非恒定而是動態的，多的月份“每公斤可以下降5毛錢”。而新希望的規模已經足夠大，能夠通過降低成本，來達成競爭優勢。

與降低生產成本以及通過加強制度的科學性和數字化能力來提升管理效率同時發生的，是“強化激勵干部員工一條心”。通常這種表述會出現在國有企業的思想政治工作中，作為民營企業的新希望有更貼近市場的做法，“盡管上半年虧損40億，我們仍然拿出接近十個億的股權價值，接近半價對兩千多名員工進行了新希望歷史上規模最大的一次股權激勵。”劉永好說，“這是一個決心。”

“通過這兩年不懈努力，現在猜周期的低谷期逐步過去了，豬價上來了。”新希望六和的營收從第三季度開始出現好轉，并實現盈利，劉永好相信“第四季度全面盈利是可能的”，而且相信第四季度賺的錢可以彌補一、二季度的虧損，“做得好的話，不但能夠彌補到全年不虧，而且還可以有所盈利。”他說這是“我們的奮斗目標”。

“我們意識到只要堅持下去，就一定能夠走出來，沖出包圍圈。”劉永好的信心有他信奉的現實基礎：因為“我們農業、畜牧業、養殖業是萬歲產業，老百姓總是有需求的”。

如何滿足甚至培育老百姓的需求，是新希望作為一家企業，劉永好作為一位商人必須回答的問題。

十年前，新希望旗下乳業公司推出“24小時鮮奶”產品時，中國的液體奶市場上，還主要是常溫奶的天下。盡管從營養上看，二者的差別并不大，但巴氏奶的口味明顯要比發生過或多或少的荑拉德反應的超高溫滅菌乳更加受歡迎。受制于冷鏈建設的不完備，當時中國并沒有多少企業可以在大范圍內使用全程冷鏈配送，這限制了巴氏奶的市場。“當天生產當天賣完，這對我們的組織能力、市場能力和生產計劃能力，都是相當大的考驗。”劉永好說。

這種自我選擇的考驗不會只發生一次，劉永好也熱衷于給自己出題：新希望生產肉、蛋、奶，養殖業涉及的是有生命的動物，“能否通過育種，使得它們的效率進一步提升呢？”

新希望與中國農業科學院合作研發的“中新北京鴨”，已經能夠替代許多原種的進口，農牧行業把這視為與半導體行業解決芯片自主知識產權同樣的成就，劉永好毫不吝惜對這個他認為已經達到世界級水準的品種的稱贊：少吃飼料、長得快、少得病、口味好，而且成本不高。重要的是，到了2022年，經過祖代、父母代到商品代的三代繁殖，中新北京鴨已經可以給新希望創造利潤。

與中新北京鴨的“世界級水準”相比，新希望在豬的育種方而的研究更有挑戰性，目標仍舊是達到國際水準，目的則是提升整體效益。

“而這靠什么呢？靠現代的育種技術，靠基因測序，靠大數據和智能化的運算，靠基因編輯技術。靠這些新的技術，我們能夠加快育種的步伐，讓我們新的猜種可以跟得上時代的需求，這是生物科技，是生物工程。”劉永好說。

劉永好盡管已經72歲，但對新事物的追逐始終踴躍。作為資深創業者和企業家，他對世界范圍內的商業人物也保持著深入了解的興趣。在講述多元化經營的優勢時，他會以埃隆·馬斯克舉例：“看看馬斯克，他在做什么？”

劉永好盡可能不對這位充滿爭議的技術能手、公關高手、商業多面手發表直接的贊美之詞，“他做特斯拉汽車，做到世界第一；他做火箭，探索可回收衛星，也成功了；他做衛星，星鏈系統要顛覆整個通信領域”，劉永好沒有提及馬斯克購買推特搞到一地雞毛的鬧劇。

劉永好說新希望制定多元化戰略的基本出發點是“圍繞生態建設”——拒絕無序，緊貼產業鏈。

做飼料要用大量糧食，其中玉米、大豆用得最多，“有沒有可能我們在上游，通過研究使玉米、大豆的產量提升，讓它們的蛋白質含量提高，從而提高農業生產效率，也提高農民的收益呢？”

為了實現這個目標，新希望投資或者孵化培育了數十家圍繞生物科技，包括研究、育種、發酵和生物基因編輯的科技創新公司，“有的是股權投資，由人家去做，我們來支持。如果通過研究發現控股對產業鏈的發展更加有利，我們也會采取更加積極的動作。”

劉永好決定用新的技術、新的能力和手段來武裝新希望，這個過程被他形容為發現水草豐茂的草原：“我們給它松地，給它修橋鋪路，給它施肥灌溉，由一些優秀的企業去創新創造，我們給它賦能，賦能就形成了新的樹林體系。當若干個樹林體系結合在一起，就變成新的生態。”

新希望成立30年的時候，年營收大概是800億元人民幣。當時劉永好的雄心是用一兩年時間實現營收過千億。他滿懷激情地制定了這個目標，可是連續三年都未能實現。

“我們經過研究和分析，發現是市場格局變了。以前是供需平衡階段，生產多少就能夠銷售多少，但是2012年時已經開始進入生產過剩階段，你有的人家都有，擴大規模，多投資，不見得就有好的銷售和好的利潤。”

10年后，2022年，劉永好說當時的結論是，不能依靠簡單的投資規模，而是要從深層次要效益，“我們決定要做新的——建設生態鏈體系。”他說。

這個生態鏈體系，除了包括核心業務板塊，包括對生物技求的投資之外，智能制造也沒有缺席。

農業是最傳統的產業，如何用新的數字化技術提升農業的綜合能力是劉永好關心的事情：養豬要測溫，測空氣中的氣體，豬只的養殖巡檢、豬的打針、豬的清糞，豬的管控和稱重，對豬只成長全過程的動態監控、管護和為它提供最佳的服務。這些通過數字化的技術和設備都可以實現，能夠照顧到每一頭豬，讓它在最適合的狀態下成長，減少得病，提高效率，這可以降低成本和提升質量，“用數字化來再造養豬業，這就是新的生產力。”劉永好說。

智能制造在新希望不只有養殖一個應用場景，在飼料廠和食品廠，也能夠找到用武之地。“以前我們的屠宰車間有好多人，都是在分割肉。到車間一看，一個上萬平方米的車間，密密麻麻的幾百人、幾千人都穿著工作服，在潮濕和低溫環境里，拿著刀在分割、切塊。”現在新希望已經考慮能否用更多的機器人，來切肉、分割、包裝、分揀、挑選、評級，“現在我們正在用機器人來代替人做這樣的事情，這樣效率更高，并且質量更好，成本還可能更低。”

新希望成立了自己的智能制造公司，通過投資數十家機器人公司，組建基于包括豬、雞、魚、鴨的養殖，食品加工，冷鏈物流以及調味品的公司，由此實現產業鏈的聯結，“這就是一個智能制造的生態。”劉永好說。

2022年11月初，四川省成都市新津區，一批參觀者在新希望集團的“美好食品”廠區內，親眼看到了這個生態的一部分是如何運作的。在生產美好牌火腿腸的生產車間里，已經只有數量寥寥的人類員工，智能設備、傳送帶、機械手臂承擔了大部分重復性勞動，全封閉的年產線，可以被人看到的只是兩個端口——原料的入口和成品的出口。書本上慣常的描寫生產場面的形容詞，與真實的現場完全無法對應，整個車間，給人帶來最大視覺沖擊力的是空曠的綠色地板。

與食品廠距離不到500米就是希望集團新律希望飼料廠。這是1982年劉家四兄弟放棄各自的鐵飯碗，共同創業的老根據地。現在這里仍舊在進行生產，只是象征意義已經大于實際意義，在辦公樓三層的展覽室里，身著黑色制服的講解員對應著墻上的圖片，用標準的普通話聲情并茂地講述著劉永好兄弟創業的每個階段的事跡。

劉永好和他的三個哥哥，用東拼西湊的1，000塊錢在新津開始他們的人生冒險時，一定沒有詳細設想過未來會發生什么，直到現在，劉永好對最初的目標也只解釋為是為了自己和家人的生活能夠過得更好一些。當然，這個目標隨著新希望的發展，也開始變得具有社會性，劉永好已經將其擴充為讓更多人的生活更美好。

2017年1月6日，他參加企業家群體的一次迎春活動時，被要求與其他幾位企業家一起打扮成京劇里的人物。在這個節目中，馬云扮成諸葛亮，郭廣昌扮成周瑜，劉永好分到的角色是黃忠。

“或許是他們認為我比較忠厚，比較實在，比較勤勉，像老農人，所以要我扮演黃忠。”劉永好說，“我們不但是老農人的代表，還要做農業變革創新的推動者，我覺得這更重要。”

2022年，劉永好設定了體現變革創新的新目標：新希望作為世界最大的用糧單位，開始考慮如何幫助國家守住18億畝耕地紅線。

新希望的設想是每年節約70萬甫農地的糧食，“假如新希望每年節約70萬畝田的糧食，連續做五年，就是350萬畝良田。”

劉永好的方案仍然是向科技進步要解決方案：通過育種，使豬雞魚鴨吃得少長得更好；通過改進飼料配方技術，節約用糧；通過數字化的改造和組織的再造，提升管理能力，減少浪費。

“新希望一年3，000萬噸糧食的需求，節約10%就是30萬噸，這是70萬畝田的產量。我們如果一年可以為國家節約70萬畝田產的糧食，就是對國家很大的貢獻。”

從2021年起，新希望開始在全國遴選村鎮干部參加“村長培訓班”，這是新希望新鄉村振興五五工程的組成部分，劉永好會親自參加開班典禮，并給來自全國各地的學員上一節課。

2022年11月初，第二屆“村長班”在成都市新律區的天府農業博覽同正式開班，劉永好在第一課上，像他在許多場合自稱的那樣，說自己是一個老農人。

老農人劉永好在那間容納著100多名新農人的會議室里，從自己的成長和創業講起，一直講到新希望的現在和中國農業的未來。會議室外面，新津天府農業博覽園里作為游樂項目的麥子收割后，留下了一地金黃的麥稈。在更廣闊的成都平原上，冬小麥早已經播種，那些種子會在寒冷的冬天的泥土中默默地積蓄力量，捱過寒冬，等待春天。