破解亞馬遜云平臺席卷世界之謎

葛繼甫

如果你今天碰過手機或電腦，你很可能跟一項科技世界之外鮮有人知的龐大業務親密接觸過。也許你查閱了《華爾街日報》（Wall Street Journal）或《市場觀察》（MarketWatch），在羅賓漢（Robinhood）上交易股票；也許你通過DraftKings投注了一場足球比賽，在Pinterest或Yelp上發了個帖，在寵物垂直電商Chewy上給你家的費多狗買了點吃的，在DoorDash上給自己點了個外賣；也許你在Workday上提交了費用報告，通過Tinder、OkCupid或Hinge安排了一場晚間約會。

倘如此，你肯定得益于亞馬遜網絡服務（Amazon Web Services，簡稱AWS）的襄助。AWS或許不像亞馬遜的電子商務、流媒體視頻和智能設備業務那樣光彩奪目，但同樣無處不在。通過部署在全球各地的數百萬臺計算機，它每時母刻都在云端的某個地方嗡嗡作響。

對于所有AWS客戶來說，這個按需調用的云平臺絕非一家無足輕重的供應商。事實上，廣大客戶對AWS須臾不可離的依賴，讓它獲得了堪比公共設施的地位——向來被視為理所當然，但著實是維持機器運轉的必要條件。在過去12個月中，上述每家公司都在提交給美國證券交易委員會（Securities and Exchange Commission，簡稱SEC）的備案文件中表示，一旦失去AWS服務，公司業務“將受到不利影響”。去年，包括奈飛（Netflix）、Zoom、Intuit和凱撒娛樂（Caesars Entertainment）在內，數百家公司也向SEC報告了同樣的風險因素。順便說一下，就連SEC自身也在使用AWS，《財富》亦是如此。

而這些只是AWS客戶群中的搶海一粟。AWS不愿透露自己有多少客戶，只說它正在為數以百萬計的組織和個人提供計算能力、數據存儲和軟件服務。這項業務最初由安迪·賈西（Andy Jassy）執掌，他后來接替杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）成為亞馬遜的首席執行官。現在，甚至在亞馬遜傳出要裁員1萬人之際，華爾街分析師仍然信誓旦旦地預測稱，其云計算部門將迎來另一波井噴式業績。這或許就是為什么裁員計劃幾乎不會波及貝佐斯商業帝國中這個相對不受經濟衰退影響的部門。（亞馬遜不愿透露其150萬員工中有多少人在AWS工作。）

多年來，AWS為亞馬遜貢獻的利潤比所有其他部門的總和還要多，而且通常差距很大。去年，AWS錄得營業利潤185億美元。幾乎是公司其他部門（63億美元）營業利潤的三倍。2022年前9個月，該部門斬獲營收587億美元。倘若它是一家獨立公司，AWS將輕松躋身《財富》美國100強。

作為一家在線零售商的分支機構，AWS究竟是如何稱霸利潤豐厚的云計算行業，將似乎更有可能占據主導地位的微軟（Microsoft）和谷歌（Google）等科技巨頭甩在身后？

AWS不可思議的強勢崛起需要一個令人信服的解釋。這段成功之路揭示了一種真正反傳統的企業文化所蘊含的無窮力量。是的，這種文化有時顯得冷酷無情，但它最終孕育了創新，并通過鼓勵企業家精神留住了預尖人才。

廣為人知的故事版本將AWS的起源追溯到亞馬遜決定將一些閑置的計算機容量出租給其他公司那個神奇時刻。這個版本不會消逝，但事實并非如此。真實的故事追述了一段迂回曲折，很容易就拐到陰溝的歷程。它根植于一種至今仍在指導AWS不斷前行的理念。

“在我看來，這個故事的主線就是顛覆者與守成者之爭?！?021年接任AWS首席執行官的亞當·塞利普斯基（Adam Selipsky）說。他的前任賈西目前擔任亞馬遜首席執行官。56歲的塞利普斯基說起話來輕聲細語，流露出一種內斂的激情?！坝幸患挛艺J為非常重要，也是我們一直牽掛于心的。那就是我們要讓客戶的需求時時刻刻都躍動在我們眼前?！?/p>

AWS崛起的真實故事，始于亞馬遜以創新方式應對兩大難題。其一：到21世紀初，亞馬遜給外界的主要印象仍然是一家在線書商。盡管這個電商平臺已經在完全空白的基礎上建起了世界上最大的網站之一，但增添新功能的速度卻慢得令人沮喪。軟件工程團隊將70%的時間用于構建任何項目都需要的基本元素，其中最重要的是存儲系統和計算基礎設施。為亞馬遜這種規模的項目構建這些元素是很困難的，而且所有這些工作只是打了個根基，亞馬遜希望在此基礎上開發一些足夠醅炫，足以討好客戶的新功能。每個項目團隊都在做同樣的苦差事。貝佐斯和其他亞馬遜經理開始稱其為“無差別的繁重工作”，并抱怨說搞出來的東西都是“垃圾”。

塞利普斯基回憶說，為了解決這個問題，公司領導層展開了一輪頭腦風暴：“不妨建立一個所有團隊都可以依賴和共亨的基礎沒施服務。如此一來，他們就不必花大把時間來構建存儲、計算能力和數據庫等通用能力。”亞馬遜高層并沒有將其視為“內部云”——這個術語當時還沒有被科技界廣泛使用——但它確實是。

第二個問題涉及其他阿站。有不少網站希望在自家頁面上添加亞馬遜的產品鏈接。例如，一個烹飪網站可能會推薦一款廚房秤，還會提供這款產品的亞馬遜頁面鏈接。亞馬遜對此非常支持，殷勤地給這些阿站發送一些代碼，讓他們插入各自的網站；如果有人通過該鏈接下單，網站所有者就會收到一筆酬金。但隨著這個項目不斷發展，為每個合作網站編寫代碼就成了亞馬遜難以承受的重負。此外，這些網站的開發人員也不愿繼續使用亞馬遜發過來的代碼，他們打算創建自己的鏈接和產品展示。于是，亞馬遜在2002年為這些網站提供了一款更先進的軟件，幫助他們創建更具創意的產品展示。這款新軟件很復雜，用戶必須編寫軟件，而不僅僅是一插了事。然而，成千上萬的開發人員立即就愛上了它。

幾個月后，亞馬遜發布了一款更完整的免費軟件構件，它能讓任何人（不僅僅是合作網站）將亞馬遜的功能整合到自己的網站中。令人驚訝的是，亞馬遜自己的軟件工程師竟然也爭相下載。事實證明，這款軟件構件為亞馬遜自身正在尋找的旨在減輕勞動量的創新提供了一個“概念驗證”。

一幅畫面徐徐浮現。亞馬遜迫切需要把軟件開發人員從制造垃圾中解放出來。不僅是亞馬遜自己的開發人員，世界各地的開發者都渴求一系列具備這種能力的新工具?！拔覀兒芸毂惆l現，外部和亞馬遜內部的開發人員面臨著同樣的問題。”塞利普斯基說。

但對亞馬遜來說，它能成為一項業務嗎？2003年，在貝佐斯家中舉行的一場非正式會議上，公司高層認為這完全有可能。這項決定是一個轉折點，考慮到高層很容易做出相反的判斷，它就顯得愈發意義非凡。正如公司當時對投資者所言，亞馬遜的客戶是那些購買“新的、二手的、翻新的和可回收物品”的消費者。為什么有人竟然會想象這個電商平臺可以建立一項向軟件開發人員銷售技求服務的業務呢？

亞馬遜決定大力推進這項業務的舉動，揭示了一個外人無法理解的微妙區別。全世界都認為亞馬遜是一家在線零售商，但公司領導層從來沒有這樣想過。賈西后來對幾位正在撰寫案例研究的哈佛商學院（Haward Business School）教授表示，公司高層向來都認為亞馬遜是“一家科技公司，零售只是率先應用其技術的一個場景罷了?！睂τ谶@樣一家公司來說，AWS看起來是一個頗具前景的賭注。

走出2003年那場非正式會議后，賈西立即組建了一支團隊，并著手開發AWS。他撰寫了一份計劃書，將其定位為云計算業務。這份計劃書——根據亞馬遜高管會議的著名傳統，這是一份“6頁備忘錄”，而不是該公司嚴格禁止的PPT文件——據說經歷了31次修改。

AWS花了三年時間才正式上線。2005年，賈西從一家軟件公司挖來塞利普斯基執掌市場營銷、銷售和支持業務。塞利普斯基回憶說：“亞馬遜打電話給我，說他們有個計劃，打算開發一個把亞馬遜的五臟六腑都翻出來的東西，但其他公司都可以租用。”AWS的第一項服務是數據存儲，“這是個非常新穎的概念，甚至很難解釋，連我自己都搞不清楚?！彼f。

華爾街一頭霧水?！拔疫€沒有想通這些投資如何產生利潤。”一位效力于派杰投資（Piper Jaffray）的分析師在2006年表示，“除了分散注意力之外，我還想不出它能做什么貢獻?！?/p>

其他人也想不明白?！安恢卸嗌俅危藗円荒樢苫蟮貑栁?，‘但這跟賣書有啥關系？”塞利普斯基回憶說。“答案當然是：AWS和賣書沒有任何關系。但我們賣書所使用的技術，與AWS以及我們能為客戶提供的服務息息相關?！边@里所說的客戶是軟件開發人員，一個讓外人困惑不解的全新目標市場。

AWS對這種反應早有準備。亞馬遜秉持的原則之一是：“著手做新業務，就要接受可能被長期誤解的事實。”

2006年3月的一天，AWS終于推出首項服務S3，即簡單存儲服務。塞利普斯基當時在加州圣克拉拉參加一個貿易展會。“身處一個沒有窗戶、沒有網絡的會議室，”他無法了解發布會的進展。一天的活動結束后，他和一位Ⅻ事火急火燎地跑到外面，給西雅圖打電話詢問消息。

“同事告訴我們，已有1，2萬名開發人員簽約?！睍r至今日，他的聲音中仍然帶著一絲驚嘆?！暗谝惶焐暇€就有這樣的成就，太神奇了?！?/p>

五個月后，AWS推出了另一項基礎服務EC2，即彈性計算云。一經發布就贏得滿堂彩。一場革命由此開啟。創業公司現在不必籌集數百萬美元來購買服務器，并建立數據中心，只需用一張信用卡聯通網絡，按月購買他們實際使用的計算能力和存儲服務。如果新應用大受歡迎，創業公司可以立即調用他們需要的所有云服務；一旦新應用打了啞炮，他們就不會被困在堆滿垃圾涉備的房間里。正如一位硅谷企業家、AWS的早期客戶在2008年接受《連線》雜志（Wired）采訪時所言，“基礎沒施原本是大公司最強大的資產。AWS的一大貢獻是，它為所有人營造了一個公平競爭環境。”

對于這一歷史性轉變，AWS的潛在競爭對手無動于衷，什幺都沒做?！耙粋€商業奇跡發生了?！倍嗄旰?，貝佐斯在一場會議上感慨萬千，“據我所知，這是商業史上最幸運的事情。七年來，我們沒有遇到一位懷抱類似企圖的競爭對手。我猜想，那些老牌企業軟件巨頭或許并不認為亞馬遜是一家可信的企業軟件公司。我們就這樣踏上了一條令人不可思議的賽道?！?/p>

塞利普斯基推測稱，老牌軟件巨頭可能還心揣另一個動機：“他們要么不相信這是一門真正有利可圖的業務，要么隱約感受到了這項業務可能會危及他們自己的商業模式，危及他們向客戶收取的超高費用，所以不愿意相信。”

所有人，甚至包括亞馬遜自家員工，都沒有預見到商業云計算會發展到如此龐大的規模，當然也未曾想到AWS會成為這一領域的霸主。要了解這一切是如何發生的，我們有必要研究一下這家公司的指導原則。

友情提醒：每家公司都有一套原則、使命、愿景、價值觀；絕大多數都難以區分，聽起來像是委員會撰寫的，而事實很可能就是這樣。亞馬遜共有16條所謂的領導力原則，其中一些聽起來也難以區分，直到它們變得有點“獨特”——這是亞馬遜人最喜歡用的一個詞。

例如，第11條原則開篇寫道“要贏得信任”。它解釋稱：“領導者要大聲地自我批評，即使這樣做很難堪或令人尷尬。領導者不相信他們或團隊的體臭散發著香水味?！边@種獨特性是亞馬遜賴以為傲的勛章。面向求職者的阿貞甚至宣稱，對這些原則的運用“只是亞馬遜的眾多獨特性之一?！?/p>

并不是每個亞馬遜人都一直恪守每條原則；對于一家擁有150萬員工的公司來說，這是不現實的。不過，套用棒球術語來說，亞馬遜的“擊球率”很高。

要回答一家在線零售商為什幺會想到創建AWS這個基本問題，請考慮第1條原則，這似乎是所有原則中最古老的一條：“癡迷于客戶”。亞馬遜認為自己是一家科技公司，并將全球80億人口視為潛在客戶。這就是一家書商做AWS講得通的原因之一。

就像它對AWS抱有的耐心一樣，亞馬遜通常給予新項目足夠長的時間。在某種程度上，這樣做是為了確保公司高層能夠基于扎實的數據做出決策。一條不同尋常的原則是，領導者“要竭力推翻他們的信念”。集體思維往往令人欣慰，具有傳染性，但也極其危險。援引其中一條原則，能讓質疑者無所顧忌地開口說話。

“我們的高級工程師經常在會議臨近結束時告誡與會者，‘我們要竭力推翻我們的信念——在未經核實的情況下，我們已經走得太遠了。”AWS存儲服務負責人邁蘭·托姆森·布科維奇（Mai-Lan TomseⅡBukovec）表示，“就企業文化而言，這確實是一種革命性的做法。”

這種文化并不適合所有人。亞馬遜是一個以要求嚴苛著稱的工作場所。根據坊問流傳的故事版本，許多員工都覺得難以忍受。抨擊亞馬遜苛侍工人的媒體報道不絕于耳。此外，這家公司正在竭力抵抗一些電商倉儲中心尋求成立工會的計劃。值得注意的是，亞馬遜2021年新增了一條領導力原則：“努力成為地球上最好的雇主。”

“如果我們好不容易培養出的優秀員工被折騰得筋疲力盡，僅僅干了幾年就離開公司，那幺無論是對我們的業務，還是對客戶來說，這都不是好事。”目前負責銷售和營銷的AWS早期員工馬特·加曼（Matt Garman）坦言，“有時候，員工選擇離開是因為不喜歡這種文化，不喜歡我們的領導力原則。也就是說，亞馬遜的文化與他們不匹配。喜歡這種文化也好，不喜歡也罷，我認為都行。但我們真心希望人們能長期留在這里?！?/p>

被問愛如何描述AWS的戰略時，托姆森·布科維奇說：“這不是我們經常使用的一個詞。”

傳統戰略的根基在于深入了解一家公司所處的行業和競爭對手，這方面的書籍和文章猶如汗牛充棟，數不勝數。但這種方式對于我們了解亞馬遜的戰略毫無助益。亞馬遜究竟屬于什幺行業？F沒有哪個行業既實狗糧又實計算能力。

那幺，亞馬遜有戰略嗎？拉姆·查蘭（Ram Charan）認為肯定有。這位享有盛譽的首席執行官和董事會顧問寫過一部談論亞馬遜管理體系的著作?！暗皇歉偁帒鹇?，而是一種客戶戰略?！?/p>

這可真傷腦筋。商業就是競爭，商業戰略本質上就是競爭戰略。但亞馬遜卻不是這樣。倘若亞馬遜秉持傳統做法，緊盯競爭對手的一舉一動，AWS可能就不會存在了。

亞馬遜前高管科林·布賴爾（Colin Bryar）說，經常有人問他，亞馬遜下一步要做什幺。這家公司能否重演它在AWS業務上施展的魔法，冷不丁地創建一種所有人都想象不到，并且被嚴重低估的業務，然后成為這一領域的霸主》“這不是亞馬遜一張口就問的問題。他們會問，

‘我們需要嘗試解決的下一個大客戶問題是什么？”布賴爾說。

“大”這個詞很關鍵。以亞馬遜的規?！治鰩燁A計亞馬避2022年的收入將超過5，000億美元——小問題根本不值得關注。每當公司領導層發現一個足夠大的問題，他們就必須斷定亞馬遜有能力解決，而且客戶也會采納這個解決方案。麗這些都不是容易回答，或者迅速作答的問題。

根據技術謇坤公司Gartner的數據，直至2026年，云計算將以每年200的速度增長，遠遠快于信息技術的其他領域。不只是小公司和創業公司不想投資建設自己的服務器系統。Gartner的分析師拉吉·巴拉（Raj Bala）指出，許多AWS客戶正在增加支出，一些客戶“每年在AWS上花費數億美元?！彼H眼見過一些數目驚人的臺同?！翱吹矫磕?億美元的投入，我不再感到震驚。這件事本身就讓人難以置信?！?/p>

然而，即使AWS的收入持續增長，它的市場主導地位很可能會減弱。AWS坐擁440的市場份額，比微軟的24%高出20個百分點，但這種領先優勢正在縮小。“再過五、六或七年，這個差距會變得非常非常小，甚至有可能消失。”巴拉說，這是因為“許多較晚采用云服務的企業正在進入市場，而其中相當大一部分會傾向于使用微軟的服務，因為他們早早就跟微軟建立了合作關系。”

與微軟的差距不斷縮小，或許是不可避免的。但AWS未來還將面臨另一個巨大挑戰，那就是保持它賴以成為全球巨頭的紀律性。

這種紀律性是很容易失去的。在《從優秀到卓越》（Good to Great）一書中，著名管理學家吉姆·柯林斯（Jim Collins）列舉了世界上最成功的企業所共有的一些特征。但他也寫過一部分析失敗的著作《強者何以隕落》（How the Mighty Fall）。贏家無一例外地保持紀律性，而失去紀律性往往是衰退的一大因素。危及紀律性的一個做法是，試圖通過過度監管來控制工人?！肮倭胖髁x破壞了紀律性?！彼嬖V《財富》。

如果一家企業像AWS那樣飛速增長，它很可能會不由自主地降低招聘標準?！半S著業務不斷增長，企業開始引入一些不合適的員工?！笨铝炙顾f的，是一般意義上的企業?！叭绻麊T工無法適應這里的工作強度，他們就不應該在這里，但如果足夠多的人留下來，企業就會嘗試著用官僚主義來控制他們。然后，合適的員工離開了，這就形成了一個循環。”

成功和增長會進一步威脅紀律性。當一家企業如日中天，“輕易獲得的現金會侵蝕成本紀律，而紀律性一旦失去，就很難恢復。”擴張也會帶來風險：眼看著業績不斷惡化，企業就會火急火燎地押注于“無紀律、不連續的跳躍”，即啟動還沒有準備好的收購或擴張計劃。

處于行業頂端，比任何競爭對手都更加強大的AWS，現在必須迎接一個令人艷羨的挑戰，但這仍然是一個挑戰：成功的詛咒。最關鍵的任務是維持其原則和流程的嚴謹性（即紀律性），務必要堅定不移。

塞利普斯基似乎明白這樣做的必要性。被問及如何定義他的工作時，他沉默了幾秒鐘。然后，這位首席執行官以平靜而有力的語氣表示，他的工作“是確保那些助力我們走到今天的積極的、富有成教的、有用的因素繼續發光發熱。我們不僅要珍視，還要保護好這些因素，切不可讓其溜走。唯如此，我們才不會成為固步自封的守成者?！?/p>

譯者：任文科