細節管理，深挖“富礦”

文/賈昌榮

如今，企業無不感嘆經營上充滿了“不確定性”，然而企業是否注意到很多“不確定性”其實是來自內部管理細節的疏忽與失誤。在VUCA 時代，企業迫切地需要進行一場基于潛在問題及預見性的新細節管理變革。

解讀“新細節”的本質

新細節管理追求“無過失”“無錯漏”“無斷點”“無風險”“無缺憾”，并非僅僅為應對生產經營過程中的現實問題而提出一個管理理念，更重要的是基于不確定性進行預測性細節管理。新細節管理的核心是預測性決策，即企業立足外部環境的不確定性，以及內部的潛在問題，挖掘問題并制定解決方案，循環優化并加以標準化，使其得以程序化、常規化執行—這需要企業對細節管理進行重新思考與解讀，理解“新細節”的內涵：

●細節是一種精神

在企業里，細節是敬業，是專業，是態度，其核心強調的是精進、較真與反省，檢核問題、制定方案并加以優化。無論大事小情，忽略了細節就會給工作造成不同程度的影響，帶來有形或無形的損失。正如美國質量管理專家菲利普·克勞斯比所言，“一個由數以百萬計的個人行動所構成的公司經不起其中1%或2%的行動偏離正軌”。因此，企業必須把細節管理納入企業文化之中，并深深植入企業家精神的骨髓。

●細節是一種標準

最初，細節以工作中潛在的或預測性的問題形式被提出，并被賦予解決方案。一旦方案成熟，就可以固化下來形成標準，如工作細節標準化、業務流程標準化、作業動作標準化等。最終，細節要轉變為員工的工作習慣或日常性工作。例如在華為總部，很多部門的墻上都掛著“下班前五道關”的漫畫，提醒員工下班前不要忘記關燈、關電腦，以節省電費。

●細節是一種創新

在工作中，發現問題、加以細節化剖析并制定解決方案也是創新行為。正如張瑞敏所言，“創新不等于高新，創新存在于企業的每一個細節之中”。在企業里，一條小的合理化建議、一些小改小革都能體現員工的細節精神。海爾集團在細節管理上注重“微小創新”，僅以員工命名的小發明和小創造每年就有幾十項之多，如“云燕鏡子”“曉玲扳手”“啟明焊槍”“秀鳳沖頭”等。創新通常難于一步到位，需要細節化改進與累積。例如，華為公司在產品創新上注重細節，追求完美和極致，將目標從99%提高到99.99%。

●細節是一種精益

企業面臨的風險因素很多，如成本、人才流失、客戶跑路等。細節可以應對潛在的風險與危機，以減少經濟損失、人才流失，避免企業形象毀損。華為在創業初期給員工算過一筆賬。當時，公司有1 萬-2 萬名員工。假設每個員工每天多打一分鐘的電話，那么所支出的電話費用一個月累計下來，相當于貧困地區10 個孩子一年的學費。不僅電話費，在節約糧食、節省紙張等方面，華為公司都強調從細節入手，厲行節約。

●細節是一種體驗

在企業里，一切工作皆服務于客戶體驗的提升，首先是提升作為內部客戶的員工體驗。一個小漏洞、一個小缺陷、一個小斷點，都可能讓員工在工作中不舒服并導致工作滿意度降低。雖然提升員工體驗不能一蹴而就，但是可以從細節開始著手一點點地改善。對此，企業可以設計一套員工體驗地圖，對員工體驗的每一觸點進行規劃設計并進行不斷優化。而對于外部市場客戶及其他利益相關者，創造最佳體驗才是富有成效的工作，才能取得令人滿意的工作成果。

只有善于提出正確地疑問、發現真實的錯誤、找到清晰的漏洞、發現確切的缺陷、預見可能產生的“真問題”，才能真正地加以解決。

●細節是一種方案

無論細節是一個步驟，還是一種方法，或者一個環節，乃至一個動作，都是為解決工作中的某一具體問題并不斷加以優化的。不過，只有善于提出正確的疑問、發現真實的錯誤、找到清晰的漏洞、發現確切的缺陷、預見可能產生的“真問題”，才能真正地加以解決。細節問題能否得到企業的嚴謹定義，是關系到能否找到解決方案的關鍵因素。對某一問題的關鍵分析和清晰表述，可擬定“問題說明書”，這樣才能產生極具創新性的解決方案，推動并促成更好的業務表現。

新細節管理思維

在VUCA 時代，管理服務于經營，服務于消除經營上的不確定性，企業越來越依靠基于數據計算、知識能力與數智智慧的管理決策，而非管理常識與過去積累的經驗。管理的關鍵是企業通過提升組織能力，應對外部變化的高頻性、隨機性與復雜性，以及內部管理的不可控、不可靠與不穩定性。這就需要企業管理思考：問題的根源在哪里？答案的指向是“員工”，尤其是從事具體工作的基層員工。因此，發掘細節問題并加以解決的主動權不是握在管理者手中，而是握在基層員工手中。

管理圈有一個口號，“不懂帶團隊，你就累到死”，但很多管理者卻發現，往往是管得越多，抓得越細，下屬員工就越反感，工作效率與工作質量反而會下降。顯然，“帶團隊”絕對不是慣得嚴、管得多、管得細的概念，而是“管得準”的概念。當管則管，當放則放，但基于工作中問題的管理絕對不可松懈，必須深挖細掘問題細節最終予以解決，這是新細節管理的核心脈絡。

總之，新細節管理是以數據為中心，以業務為主管，以體驗為標準的管理理念，旨在使企業（組織）、員工、客戶及其他業務上有連接的業務相關者獲得愉悅的合作體驗。

簡單的細節，具有常規性與例行性，如果出現問題，主要原因與責任一般在于執行者或操作者。而新細節管理的問題則常具有臨機性，常常不期而遇，缺乏準備或難于預測的、不易評估的、不易檢測的細節問題。

●問題管理思維

問題管理是借助問題優化管理。一切問題都是可以發掘并加以分解的，通過分解并分析原因，找到解決方案。問題管理（Management by Problem，MBP）是以解決問題為導向，以挖掘問題、表達問題、歸結問題、處理問題為線索和切入點的一套管理理論和管理方法。可以說，問題管理就是借助問題進行的管理，要在挖掘問題的基礎上，準確地表達問題，正確地解決問題，以此來防范問題演化為危機的一套管理理論和方法。

細節問題包括簡單的細節與復雜的細節，簡單的細節可能是一種簡單且重復的工作，但一個小細節的疏忽與失誤就會造成不良后果。簡單的細節，具有常規性與例行性，如果出現問題，主要原因與責任一般在于執行者或操作者。而新細節管理的問題則常具有臨機性，常常是不期而遇，缺乏準備或難于預測的、不易評估的、不易檢測的細節問題。

●精確管理思維

問題被挖掘出來之后如何解決？這是一項精確化管理決策。在企業里，“差不多”先生比比皆是，而精確管理就是要消滅“差不多”先生，好像、幾乎、似乎、將近、大約、大體、大致、大概等“差不多”先生的常用詞都要杜絕。在VUCA 時代，“以確定性應對不確定性”成為一項管理準則，管理者應致力于做到工作職責具體化、管理對象精準化、業務流程精細化、業務目標計量化、績效評價指標化，精確管理就是致力于精準發現問題并有針對性地解決問題，消滅“數據孤島”“管控盲點”“業務黑洞”“流程斷點”“工作漏洞”“質量危機”等潛在風險源與危機源。

在很多時候，精確管理體現為業務上優化管理，但有時精確管理需要“軟制度”“硬環境”“高技術”與“強手段”來治理，解決問題首先要在態度上糾偏。華為在一次發送產品的過程中，因為疏忽，將故障機當成新機器發了出去。為了減少損失，有些員工建議立即用新設備將故障機換回來。但是，任正非卻獨樹一幟，他表示：“不能換，換回來他們就不知道后果的嚴重性，不會感到痛，我要讓他們痛一痛。”后來因為這件事，華為付出了巨額賠償。這給華為員工留下了深刻的印象，在此之后，無論是工作還是生活，華為人在細節的完善與執行上，效果顯著。

●逆向管理思維

新細節管理強調“自下而上”，而非“自上而下”，這是逆向管理的概念。企業里那些處于金字塔頂端的高管，距離一線距離較遠，尤其是那些官僚主義的高管，只能立足自身的經驗與能力進行工作細節規劃，甚至由上而下指導下屬工作細節。企業高管必須認真傾聽中層干部及基層員工的聲音，向下級要細節、要思路。很多中高層管理者抱怨下屬看不到問題，或下屬員工惰性強、主動性不強，沉迷于習慣性動作而不去挖掘問題，或者不愿意給自己添麻煩、擔風險，即便發現問題也不向上反饋，得過且過而沉淪度日。這也怪不得基層員工，企業必須建立逆向管理機制，鼓勵并激勵員工立足崗位優化業務，不斷提升自身的工作標準與工作能力。諸如，安順煤礦通過聯系基層查擺問題，采取集體談話或個別談話、問卷調查等方式進一步征求了對自身、對本部門、對領導班子成員及礦上安全生產的意見和建議，并對征求的意見認真梳理，及時納入問題清單，進行落實整改。

●可視化管理思維

新細節管理強調問題可描述、可界定與可解決，是知識、經驗與技術的智慧結晶。而透明化、可視化是新細節管理的基本要義之一，就是要把場景及細節問題（管理對象）直觀地展現給企業員工與管理者。沒有問題發生，常常意味著已經有嚴重的潛在問題存在或即將發生，管理需要提高管理對象的可視化程度。可視化管理就是用眼睛管理，建立一個可以判斷異常并使問題顯現化的管理現場（現實物理現場或虛擬現場），從中找出問題并加以修正。其實，每一個崗位都有可視化工具，如報表、臺賬、數據看板、設備運行記錄等。生產管理常采用5S 管理模式，其生命力就在于發現問題、公開問題、落實問題、解決問題與確認解決。可視化管理就是要提升現場的執行能力，讓每一個人都能依據標準，看見問題的存在，培養每一位員工解決問題的能力。不過，企業推行可視化管理的重要前提在于建立優秀的企業文化，開放的、向上的企業精神，使每個人、每個部門都能夠以開放的心態，將每一個問題當作持續改進的種子，當作積極向上的機會。

新細節管理強調問題可描述、可界定與可解決，是知識、經驗與技術的智慧結晶。而透明化、可視化是新細節管理的基本要義之一，就是要把場景及細節問題（管理對象）直觀地展現給企業員工與管理者。

●全智管理思維

管理者有自己的工作細節，基層員工也有他們的工作細節，細節管理需要全員全智管理。從企業高管、中層干部到基層員工，每個人都有自己的工作職責與“細節池”。企業集中全員智慧進行細節問題挖掘是一項新的工作職責，可以寫進崗位職責或崗位描述中，使細節管理常態化。在很多企業里，崗位描述、工作職責界定得頭頭是道，但實際上，人力資源部或企管部門制定的工作標準只是一個方向性界定，可能存在一定的缺失、錯漏甚至偏差，只有長期沉浸在工作崗位上從事具體業務的員工，才清楚自己干的是什么。那么問題來了，得過且過的員工通常會按部就班地每天應付時間等下班、按月領工資，只有富有主人翁意識的員工，才會向主管中層經理提出問題，甚至提出解決方案。但是面對難以服眾的中高層經理，很多員工并不愿貢獻自己的智慧。

只有富有主人翁意識的員工，才會向主管中層經理提出問題，甚至提出解決方案。但是對于難以服眾的中高層經理，員工并不愿貢獻自己的智慧。

●數據管理思維

在企業里，一切業務皆體現為數據，一切工作皆圍繞數據而展開。在很多時候，依賴員工的大腦與雙手已經難以發現問題與其內在本質規律。這時借助數字化、智能化平臺或工具，則可以實現高效的數據分析，及時發現問題，不至于使問題被延遲發現或累積導致重大問題的發生。

隨著不確定因素的增多，經驗也可能會失準，現有的知識儲備與技能發揮也可能不足以應對不確定性。此時，基于大數據技術與數智化技術的數據分析，可為細節問題提供有益的幫助。例如，大數據時代，識別用戶當前的場景需求，才是企業需要解決的首要問題。為此，企業市場策劃與開發人員必須發掘“沉默客戶”消失于業務之中的原因。例如，大眾點評的注冊用戶，長期沒有下過訂單，通過定位數據卻能夠知道其實他經常光顧同一家飯店，只是沒有使用大眾點評，這是平臺比較容易流失的一類客戶，需要重點服務。

新細節管理四步法

在企業里，不僅產品、服務強調質量，一切業務皆強調質量—工作質量。這就要求企業在細節管理上建立質量持續改進系統（Quality Continuous Improvement System，簡稱QCIS），幫助企業識別關鍵問題與細節問題，提高業務審核審計能力，實現工作質量持續改善，并體現在業務上的優化精進。關鍵問題與細節問題不是孤立存在的，而是存在于整個業務系統之中，包括業務品牌、業務模式、業務場景、業務內容、業務流程、作業技術與方法等。企業業務系統還包括現實業務與未來業務，未來業務則是正在規劃中或落地中的業務，以及企業已經有所洞察但尚未著手的業務，不確定性更多地源自未來業務。現實業務是生產經營的基礎，問題會不斷地被發掘、提出與解決，不斷提優并逼近極致，這才有利于規避不確定性的發生。因此，新細節管理是立足現實業務并兼顧未來業務，尋找不確定性因素，并加以解決乃至持續改進的過程。

新細節管理可通過“四步法”實施：

●場景預測

企業的生產、經營與管理活動由一個個具體場景構成，從管理視角可將不同場景之間進行連接。總體來說，管理必須關注業務場景（研發、采購、生產、銷售、物流、服務、IT 信息化等）、工作場景（布局、復盤、巡檢、培訓、會議等）與管理場景（計劃、組織、監督、協調、控制、考核等），并對各種場景進行預測、解構、描述與畫像。上述場景又可分為常規場景與隨機場景，還可分為確定性場景、現象級場景與趨勢性場景。

在VUCA 時代，管理者首先應關注現象級場景，即在生產、經營與管理上已經呈現的一些現象與問題。諸如，家電產品智能化已經出現，家電企業就有必要研究家居智能化場景，融合臥室、客廳、餐廳、廚房、衛生間甚至陽臺的全系家電產品，并把整個智能家電系統細則化。再如，面對智能化客服趨勢，面對AI 大模型風起云涌，為提供更加豐富且細致的客戶服務，企業可考慮接入百度文心一言、ChatGPT 等大模型。因此，消除不確定性要立足場景去發掘與解決問題，這樣才更具有現實意義。

其次是趨勢性場景，企業一旦預見一些趨勢可能出現，就得立即著手研究，以防場景出現時手忙腳亂，漏洞百出。

●細節挖掘

細節問題是多方面的，也是具體的，正是對每一個“細節”的深入挖掘、綜合分析，才能精準發現深層次問題，推動解決實際問題。在VUCA 時代，大處著眼已無機會，小處著手處處是機會，積小勝才能擁有大勝。企業要不斷強化“細節”意識，于細微之處深挖問題線索，以“穿透”為指導思想，透過現象發現問題本質，推動從根源處解決問題。在企業里，細節問題可分為六種類型，即組織、文化、機制、業務、流程與執行，這些類型問題滲透在各種工作、業務與管理場景之中。尤其是執行環節，作為操作層面更是充斥著各種各樣的細節問題。這就涉及細節挖掘，可繪制基于員工崗位的問題樹，再到部門的問題網，乃至整個企業的問題圖譜。對于企業內部的細節挖掘，可以考慮采取專家診斷法（專家調研診斷）、巡視巡察法、焦點問題法（主題性問題研討）、數據分析法（算法挖掘）、征詢挖掘法（向員工廣泛征集）、工作日志分析法（計劃、總結、述職報告、工作日常等）、客戶調研法等。

●標準共創

企業應致力于固化問題與解決方案，并將其標準化，直至根據需要再次進行調優或徹底廢止。這是一個閉環管理過程，要做到有頭、有尾、有過程。從問題挖掘并提出，到分析、制定解決方案，乃至實施、評估、法規、考核，必須經歷一個反饋循環過程。細節問題管理閉環有這樣一條主線：問題挖掘—解決方法或技術—經驗化—數據化—標準化。標準共創即企業聯合利益相關者，把關鍵利益相關者當作自己的團隊，有效參與進來，共同打造基于價值互惠平衡的解決方案。

由于交流頻次不同、信息傳達方式也不同，跨部門協作中極易出現信息扭曲與失真的現象，大量的誤解與曲解可能會嚴重影響工作質量與效率。

杰克·韋爾奇作為創造通用電氣奇跡的領導者，最關心的是協同力。在萬物互聯的時代，協作的重要性遠遠大于其他生產要素與生產方式。基于協作關系的標準共創包括三個層次：一是部門內員工共創；二是跨部門共創；三是跨組織邊界，與各種利益相關者聯合共創。然而，跨部門或跨組織邊界進行標準共創并不容易。一項研究表明，同一部門內部的交流頻次是跨部門交流頻次的一千倍，跨部門協作的復雜程度很高。由于交流頻次不同、信息傳達方式也不同，跨部門協作中極易出現信息扭曲與失真的現象，大量的誤解與曲解可能會嚴重影響工作質量與效率。

●動態提優

新細節管理本質是逐步提優的過程，遵循這樣一個邏輯：發掘問題—思考問題—應對方案—行動落實—分析結果—改進調優。這可能要經歷多次循環，從而達到無縫化的極致狀態。

2021 年以來，中國石油華北石化公司生產運行處立足生產運行管理、工藝技術管理等職能，聚焦生產優化、用能優化、物料消耗優化三個方面深入開展提質增效工作，逐套裝置研究制定優化攻關方案和具體措施，與同行業標桿裝置開展對標，從加工負荷、產品分布、技術指標等方面進行深入研究。在總結生產完成情況、剖析生產運行短板、學習借鑒同行業先進經驗的基礎上，形成可增、可減、可調的動態方式管理“84 條提質增效措施”，使企業提質增效獲得實際成果。

2004 年，管理專家汪中求先生的著作《細節決定成敗》掀起了“細節風潮”。一時間，“細節決定成敗”成為眾多企業炙手可熱、耳熟能詳的管理口號！然而，很多管理者對這句話的理解卻忽略了事物的兩面性，正確的理解應該是“成也細節，敗也細節”。在企業里，不同崗位、不同職位的員工有著各自不同的“細節”。高層管理人員應避免陷入“中基層事務陷阱”，對中基層細節抓得越多，管得就越亂，摳得越細，麻煩就越多。企業高層的“新細節精神”就是定基調、建組織及做決策，圍繞這些問題拿出“最優方案”，而中基層管理人員的“新細節精神”則體現為精業務、優流程與強化關鍵節點，追求業務及業務流程高效率與閉環化。基層員工的“新細節精神”則是立足崗位找問題，并提出創新性的解決方案，把崗位工作做得精、專、優。總之，“新細節精神”不但強調組織管理、流程管理、創新管理、問題管理等管理理念，還強調整合管理理念，實現理念整合、問題整合與解決方案整合，做到高、中、基層員工共同結網，收獲經營績效目標。