完善電力工程項目管理體系及提升總包管理能力的策略

劉延軍

（中國能源建設集團廣東省電力設計研究院有限公司，廣東 廣州 510663）

我國傳統的電力工程項目管理體系主要通過行政方式對建設項目的相關技術方面與資本投入產出方面進行日常管理。針對這種管理模式，因上一級別的管理層參與較多，其容易忽略工程建設的規律與內在的關系，導致建設項目通過EPC 模式不能實現管理的規范性與科學性，不利于我國基礎建設的長遠發展。我國社會主義經濟正處于轉型階段，電力部門需要不斷改進與完善電力工程項目管理體系，充分發揮EPC 在電力項目建設中的管理效用。同時，電力部門還需要重視EPC 管理過程中出現的問題，積極分析研究尋找更好的解決方法，有效地提高EPC 管理的科學性與合理性。

1 電力工程總包的概念

電力工程項目總包簡稱EPC，是集設計、裝備采購、施工作業、設備安裝與調試為一體的服務項目。電力部門與服務企業簽訂EPC 協議，整個電力建設項目從施工到投入試運行均由總承包方負責。待項目完全完成，總承包方與建設部門進行項目移交，整個服務過程也被稱為“交鑰匙”項目。EPC 模式是國內外當前比較受歡迎的管理方式[1]。尤其針對缺乏管理經驗的建設機構。EPC 管理模式能夠解決項目設計、設備材料采購、項目施工、設備安裝與場站調試運行方面相互約束與脫離的問題，實現管理的專業性與集成性。同時，EPC 管理模式還能對參與電力建設各個機構的管理資源進行整合，有效實現相關部門對電力項目管理的預設標準。EPC 管理模式于20 世紀80 年代進入我國電力行業，隨著改革開放的推進，電力行業對項目管理體制及時作出調整，EPC 管理模式得到快速推廣，打破傳統管理模式的束縛，促進我國電力行業的發展。

2 電力工程項目的管理方式

2.1 DBB 管理方式

所謂DBB 管理方式是指建設機構對電力建設項目自己管理的一種方式。這種管理方式一般適用于建設部門擁有較高的項目管理水平或者建設工程的規模相對較小的情況。由于經營工程建設與管理的服務性企業在我國興起的時間相對較晚，大部分建設機構不習慣把工程移交給第三方進行管理，尤其是具有很強專業性質的建設機構，其往往對自己的工程建設的管理能力充滿信心，更偏重于自己管理，針對項目設計、項目施工、設備采購安裝等，會選擇不同的承包方。

2.2 設立項目指揮部的管理方式

項目指揮部的方式是一種半軍事化管理的方式，其具有中國的傳統特色。這種管理方式一般在中央投資建設的大型電力項目中使用。指揮部的成員從政府相關部門進行抽調，其擔負著整個電力工程建設的最高指揮權與調動能力，實現工程建設的整體管理?；谡块T相關人員的參與，項目建設的協調效果相對較高，加快了大型電力項目建設的速度。但是，因工程指揮部更注重項目建設的工期，忽視了項目建設的質量水平與成本投入，易造成電力建設質量出現問題或者投入成本超過預期，不利于電力工程項目的長遠發展。

2.3 EPC 管理方式

EPC 管理模式主要用于專業性質相對很強的建設工程。建設機構在電力工程項目管理的招標中，通過篩選與綜合能力雄厚的服務企業簽訂工程總承包協議。為EPC 提供服務的企業具有豐富的電力建設項目管理經驗，與不同的管理部門都有接觸，進而有效促進該項目的進行，充分發揮EPC 管理的效果[2]。但是，有些建設機構雖應用EPC 管理模式，卻在裝置采買上給予諸多限制，比如采購設備的價格需要建設機構親自商談，總承包的負責方卻要負責設備采買的管理，這樣不能充分發揮EPC 管理模式的作用。

2.4 施工單位總承包的管理方式

施工單位負責電力建設項目總承包的方式是一種常用的方式，其是由建設機構篩選出來的。負責電力工程項目總承包的施工單位需要負責項目全部的專業性質的施工項目，其能夠將部分施工項目分包給不同的施工建設機構。例如，在電力項目工程中，市場電力相關的施工部門負責施工任務的總承包，電力項目里面的土建工程由該施工部門分包給其他的土建機構。這種管理方式能夠降低電力建設機構對項目現場建設管理的工作量，提高了建設的統一性。與此同時，項目建設總包的部門擁有一部分建設原料采購的權利，能夠增加建設項目總包部門的整體收益。但是，建設項目總包部門需要擁有豐富的管理經驗，能夠對建設的質量與施工進步準確把控。

2.5 代建制管理方式

代建制管理的方式是建設機構利用招標委托的方式把電力項目的施工管理委托給具備相應資質的服務企業。其方式具有特殊性，服務的公司要對電力施工項目開展管理工作，同時還需管理該施工項目的規劃工作、上報審批工作、征地工作、環保測評、消防檢查、市政管理工作、綠化工作及辦理電力建設施工手續。其管理方式很大程度上減少了建設機構的工作量，使其能夠專心開展相關的推進工作。工程建設龐大的市政工程項目多采用代建制管理方式。

3 電力工程項目總包的優點分析

3.1 實現管理的專業性

EPC 管理模式能夠有效體現服務企業的專業能力，解決建設機構經驗不足的問題，達到電力建設項目管理的專業性。通常設計部門擁有許多經驗豐富，專業能力很高的工作人員，電力建設機構選擇把設計作為標桿的EPC 建設項目總承包負責人能夠解決建設機構專業能力欠缺與相關管理人員稀缺的局面。這樣的管理模式打破了電力建設機構因管理經驗不足、專業人才缺少而存在的局限，實現了多個工程同時開工，保證大規模電建的項目的順利完成。

3.2 實現管理的集約性

電力建設項目管理通過應用EPC 模式，將項目建設的協調工作、建設材料與設備的催交工作、運輸工作、施工機構間的溝通管理工作等均移交給承包商。把健環工作與項目的施工質量、項目的施工進度、項目的造價管控交給相關監理部門負責。建設機構的技術專員只需要對項目關鍵質量、項目進度的目標進行監管、抽查，并對承包商與監理機構的相關責任進行考核，進而減少建設機構的協調溝通工作，使其能夠專門對接項目質量與項目進度的監管工作外圍項目的對外溝通工作、投入生產所需的準備工作，有助于達到電力基建項目和生產運行的緊密連接。

3.3 實現建設投資的有效性

項目設計是電力建設項目中重要的環節，其直接影響著項目造價的高低。電力工程項目的建設如果能夠在項目設計環節提高成本意識，能夠有效地較少工程投入成本，有利于電力行業長遠發展[3]。EPC 管理模式將項目設計與工程造價相結合，切實做到項目設計的每一部分都要立足限額標準，進而保證項目質量的同時降低工程造價。與此同時，因EPC 總承包商與各種裝備、原料的廠家建有長期合作，能夠較少采買方面的資金投入。因此，EPC 管理模式能夠有效地管控項目成本預算，降低成本造價，保證電力工程項目建設的順利進行。

3.4 實現項目建設的高效性

電力建設部門通過與項目總承包商簽協議在機組投運進行發電的期限上進行約定，如果項目超前投運發電給予一定的獎勵，如果項目延期投運發電給予相關處罰。這樣會使總承包商高度關注電力建設項目的工期與項目進度。因總承包商自己掌控電力項目設計的進行程度，其可以項目設計與項目施工同時進行。同時，項目總承包商與設備、材料的供應廠家有過多次合作，在電力裝備的移交工作上也有較大的優勢。針對項目施工的進度來說，工程項目的總承包商具有豐富的經驗，協調能力比較強，通過專門的項目建設監理機構的管控與建設機構自己的監控，能夠有效地推進電力建設項目的進行。所以，電力建設部門通過EPC 管理模式，加快了電力工程建設的進度，實現了建設的高效性。

4 總包管理存在的問題

電力工程項目總包機構為了實現利潤最大化，在項目設計階段將項目建設的水準降低，項目相關地方的性能簡化，造成建設項目的施工質量難以維持長期穩定的運行狀態，無法在使用期限內實現其最佳效果[4]。在工程建設過程中，總包方對項目建設管理工作缺少有力管控，導致建設過程中管理不嚴謹，造成項目安全、項目工期、項目造價、項目技術、項目經濟指標均無法達到國內領先標準，為完工后留下許多問題隱患。這些問題一旦不能及時處理，會嚴重影響電力部門整個戰略規劃的實現。同時，因參加建設的機構都是單獨的個體，通過簽訂協議暫時合作，容易發生利益沖突，降低團隊施工的和諧性。此外，總承包方可能在建設的裝備、建設材料、項目施工等投標競爭中，降低價格獲得中標的結果。這種情況造成總包部門在進行工程建設時使用的建筑材料、設備沒有按照協議標準進行，為電力建設項目埋下安全隱患。由于電力建設項目的資金支出均由總承包商掌管，經常出現總承包商拖延支付裝備采購款、原料采購款、項目款的情況，造成合同糾紛，加大了電力建設工程的方面不安定因素的影響。與此同時，在電力建設部門進行招標時，因總承包商的項目合同款的金額比較大，電力建設部門無法有效控制工程成本?？偝邪掏越档褪找娴姆绞教嵘袠烁怕?，競標報價出現較大差額，導致總承包商在項目建設中出現虧損情況?？偝邪炭赡芡ㄟ^不同理由對電力建設機構索要賠償，進而發生經濟糾紛，影響電力工程的順利施工，使電力工程項目無法按照工期及時竣工。

5 改進措施

5.1 建立考核機制

在電力建設中，激勵制度作為工程管理的關鍵手段，能夠精準地反饋工作的進度與效率，是獎懲措施的依據。我國電力建設的一些部門對建設項目制定獎勵機制時需要考慮工程管理績效的考核的標準與達到考核標準的難易程度[5]。影響工程管理績效考核因素主要是項目目標責任成本的確認與成本還原的程度。電力建設部門需要知曉工程的“二次經營”發展空間是有限度的，未來受到的限制越來越大。電力建設部門需要不斷改進責任成本的機制，科學合理地測評工程管理工作，切實做到設立的標準合理、設立的獎懲機制公平、設立的激勵制度落實到位。針對公司總部的考核，需要改善的地方很多，特別是直接進行施工項目管理的公司部門，績效考核與激勵制度無法與基層項目管理機構有效銜接，出現吃大鍋飯的現象。所以，電力建設部門需要建立完善的考核激勵制度，總部與基層緊密連接，提高項目建設管理水平，促進電力建設長遠發展。

5.2 健全總包能力培養機制

電力部門可以通過加強企業總部管理能力與總部支撐能力，并制定科學合理的激勵機制，實現總承包方能力的提升。同時，電力部門還可以通過增強工程項目的總承包的水平，真正實現其對項目設計、項目物資供應、項目裝備供應工作的落實，提高專業性的組織能力、協調能力、管控能力與服務能力[6]?？偝邪胶枚喙ぷ魅藛T是土木建設專業，更傾向于建設主體構造的施工工作，缺少專業的分包與項目設計經驗。面對這樣的情況，總承包商需要注重多技能型人才的培養，為電力工程項目的管理工作提供人才來源。

5.3 建立業務協作機制

在電力工程項目管理中，大多數是項目導向型的機構，該機構的主要管理職能都是針對項目進行開展，導致內部協作機制不夠科學合理。這種情況經常出現在市場銷售和該項目履行合同規定的過程中，也會出現在項目生產、項目技術、項目款項等工作之中，導致一些機構的相應職能部門與工程項目的經營管理之間出現“割裂”現象。所以，我們需要建立合理的業務協作體制，提高公司總部各項業務部門間的協作能力，提高公司總部與工程項目部之間的協作能力，進而促進項目總承包管理水平的提升。

綜上所述，隨著科技的發展，相關部門需要不斷完善電力工程項目管理體系，適應時代發展的步伐，提高總包管理能力，促進我國電力建設的長遠發展，為我國社會主義經濟建設貢獻力量。