“精益化+數字化”融合的LTC 流程建設分析

干艷桃

（西南電子設備研究所， 四川 成都 610036）

0 引言

根據《中國制造2025》的戰略部署，智能制造是落實制造強國戰略的重要舉措，是我國制造業緊跟世界發展趨勢、實現轉型升級的關鍵所在。隨著新一代信息技術與制造技術的深度融合，當前數字經濟已經成為我國國民經濟高質量發展的新動能。黨和國家對“加快數字化發展”作出全面部署，要求“發展數字經濟，推進數字產業化和產業數字化，推動數字經濟和實體經濟深度融合”。為貫徹落實黨和國家智能制造的戰略部署，迫切需要構建“精益化+數字化”融合的制造交付流程體系，推動以數字化轉型為手段的制造交付管理轉型和升級，支撐企業高質量發展，發揮國有企業在新一輪科技革命和產業變革浪潮中的引領作用。

隨著用戶需求和裝備產品的日益復雜化，加之產值規模的快速擴大，導致企業原有以職能分工為主的生產組織模式弊端逐漸顯現，主要體現在四個方面：流程不暢，由分工引發的企業碎片化日益嚴重，導致溝通效率低下，業務運作效率和效果難達預期；業務管理不清晰、業務執行不規范，數據透明度不足、信息難以實時獲取，導致實物流、信息流與資金流脫節；跨領域的業務協同不足，制造交付端到端過程存在斷點，部門墻導致協同不足，計劃、財務、質量管理維度未統籌考慮，缺乏整體集成；信息系統眾多，但多為職能式建設思路，側重單一專業維度，信息孤島現象嚴重。為滿足客戶短周期、多品種、小批量的快速響應要求，員工加班成為常態，經常以“突擊式、戰役式、救火式”來完成科研生產任務，客觀上迫切需要通過“數字化賦能”的管理創新思路來建設適應發展要求的制造交付流程體系，持續提升客戶需求交付能力和運營管理水平，挖掘資源配置潛力，縮短裝備產品的研制和生產周期，提高裝備產品的質量和可靠性，以支撐企業高質量發展的戰略目標實現。

1 架構規劃

“十二五”以前，企業大多以信息系統建設為抓手推動管理提升，往往將信息系統功能等同于管理能力，注重系統功能實現，忽視管理審視和優化，對流程和數據的重視程度不足。這種粗放的建設模式存在如下問題：系統應用與業務執行兩張皮，虛擬空間內的系統信息難以準確反映物理空間下的業務執行真實情況，導致系統中存在大量未閉環的流程和不準確的數據，系統淪為可有可無的工具；對落后的、不合理的現狀業務流程和數據模型未加以優化，直接通過大量定制開發固化在系統中，僅實現了對現狀業務的電子化，對管理能力的提升效果不明顯，同時大量的定制開發也導致后續系統升級維護成本高、風險大；缺乏統一的信息化架構和建設規劃指導各系統建設，以職能部門為主導建設了一系列孤島式信息系統，導致系統之間流程不互聯、數據不共享。

TOGAF（The Open Group Architecture Framework，開放群組架構框架）企業架構[1]的科學方法論強調頂層設計的重要性，立足企業戰略目標，圍繞產品研發和制造交付兩大價值流，強化管理體系的架構設計和規劃制定，系統性提升企業運營管理能力。通過導入TOGAF 方法論，在識別戰略要點的基礎上，對運營管理所需的業務流程、數據、應用系統和基礎設施等進行統一的架構設計和建設規劃，構建從業務到IT 的一體化藍圖。結合企業戰略和業務現狀并參考業界最佳實踐，形成業務流程架構。

2 流程再造與優化

基于業務流程再造[2]和優化（BPR+BPI）管理方法，從客戶需求到交付回款全流程（Leads To Cash，簡稱LTC）著手，圍繞價值鏈提升全面貫通制造交付流程，提高管理效率和企業效益。同時通過端到端流程的全面信息化覆蓋，實現流程貫通、業務協同、數據共享。

2.1 構建流程體系

遵循系統性和整體性的建設原則，對標業務流程架構，以制造交付端到端為業務主線，識別與其匹配的運營管理類業務和使能支持類業務，構成應覆蓋的業務范圍全集，并從頂層明確流程架構的業務范圍、組成、邊界和接口。根據流程標準框架，將流程體系層次分為五層：L1（流程分類）、L2（流程組）、L3（流程）、L4（子流程）到L5（活動）的設計，如圖1 所示。在流程架構框架下，對制造交付業務涉及的端到端流程進行全面梳理，采用流程工作坊來討論、梳理流程，并結合企業戰略目標、內部業務改進需求和外部優秀實踐等開展流程再造和優化。所有的流程均符合SIPOC 模型[3-4]，流程圖采用泳道圖形式，使用統一的流程設計語言EPROS 流程管理平臺進行繪制。同時，在流程設計時，考慮對標準、制度、組織/崗位等的融合，各管理要素以流程為主線集成，共享一套流程體系，形成一張皮。

圖1 分層分級流程框架

2.2 管理診斷

現狀流程顯性化后，通過開展一系列的管理診斷，對流程進行問題分析。首先邀請外部咨詢公司與企業內部流程管理專業人員形成聯合調研團隊，對業務人員開展問卷調查、會議訪談等，定位流程執行中存在的問題，形成調研問卷、專題討論、會議紀要等。針對問題匯總進行根因分析、流程仿真、流程實際運行時間測量、標桿流程對比分析等，識別問題流程根本受制因素，并確定改進的管理方法和措施?；跇I務流程優化優先級評估表，如表2 所示。從流程問題嚴重程度、流程重要程度、流程優化準確度等維度開展評分，識別流程優化優先級。針對復雜流程，優先關注對流程運作成功起關鍵作用的活動（KSF，關鍵成功因素）和流程運作過程中的質量和風險起關鍵控制作用的檢查點（KCP，關鍵控制點）。聚焦瓶頸，分步實施，有效擊破當前痛難點問題中可快速見效的速贏點，針對性地解決業務運行不暢的問題，增強變革信心。

表2 業務流程優化優先級評估表

2.3 流程數字化

基于系統工程方法論（RFLP 模型），從全局視角構建制造交付的業務流程和信息化體系，通過逐層推導，依次形成需求基線、功能基線、邏輯基線和物理基線，并進一步規劃出若干建設項目，有步驟、分階段地投入企業資源開展信息化建設。依托各業務信息系統建設固化業務流程優化成果，實現流程的結構化、標準化、自動化，建立端到端集成的流程執行過程數字化管理，提供流程過程整個生命周期的集成視圖，使流程的持續改進和再設計的過程科學化、系統化、技術化。

3 數據賦能

基于LTC 流程架構設計成果，識別流程涉及的業務域，形成一系列業務組件。業務組件運行過程中所依賴的、需要設置或輸入的，與業務無關的數據統稱為基礎數據。在此基礎上，業務組件接收上游業務組件分發的業務數據，產生新的業務數據。此外，還會針對業務數據進行設定主題的分析，產生主題分析數據。針對每一個流程，設計出主要涉及的基礎數據、業務數據和主題分析數據，類聚所有數據對象、建立數據關聯關系，構成整體數據架構。數據驅動業務，通過定義基礎數據規則，對業務過程進行計劃、分流、控制和分析，提升數據支撐和驅動業務執行的能力，沉淀組織數據資產。同時建立基于數據的融合分析和長效優化機制，通過流程監控和數據評估反向促進業務與流程規范性，發揮管理效能。

3.1 基礎數據

建立針對LTC 業務領域的數據管理標準和運維機制，包括物料、條碼、標識、BOM 等，確保在這一機制下，數據的規范性、準確性、完整性得到持續改進。圍繞識別出的各類基礎數據，分步實施：

1）總體策劃：明確各類基礎數據的組成內容、責任主體和數據管理總體推進計劃。成立跨部門的基礎數據管理團隊，負責基礎數據規則制定、數據收集整理、數據清理導入、以及相關管理機制的建立。

2）規范制定：明確各類基礎數據的規范標準，制定相應的數據模板，并明確各類數據的管理流程和系統邊界。其中數據內容規范包括數據分類、編碼、屬性、結構等規范和填寫標準，充分考慮現有的數據基礎，建立未來規范和現有數據之間的轉換關系，盡可能提高數據重用程度；管理流程規范包括數據新增、修改、刪除、查詢等，明確各個流程節點的輸入/輸出和對應節點的崗位職責，在流程中充分考慮上下游節點對數據的繼承性，以及數據管理流程的運行效率；基于信息化規劃，系統平臺規范定義各類數據的管理系統平臺和應用系統平臺，明確系統邊界及各系統間的數據集成關系，確保各系統間數據來源的唯一性。

3）測試驗證：基于已制定的數據規范進行測試數據整理和系統流程方案驗證，判斷數據能否支撐業務運行的需要，將最終的數據方案修正到數據規范中。

4）發布規范：根據測試驗證結果，對數據規范和標準進行修訂，并在所內進行相關數據管理標準的發布。

5）數據整理：對各類數據的收集整理工作進行策劃、跟蹤、檢查，包括數據整理模板制定、數據整理策略制定、數據整理計劃制定、數據整理進度跟蹤。

6）數據導入：制定數據切換及導入策略，完成數據導入準備和導入確認。

7）運維改善：對業務運行過程中的各類基礎數據問題進行記錄、跟蹤，持續優化數據規范和管理流程?；A數據跟隨業務形式的演變而不斷優化迭代，形成可執行、可監控的數據閉環機制，持續地為業務活動賦能。為了構建基礎數據維護的常態機制，將數據維護職責落實到業務部門，并指定A/B 角色，以確?；A數據維護的及時性與準確性。

3.2 業務數據

業務的數字化和數字的業務化是當前企業在數字化轉型過程中的重點，數據流成為承載實物流、業務流的信息載體。在信息化建設與使用過程中，數據真實性（數據是物理世界的真實反映）、及時性（數據是隨著業務發生及時更新的）、相關性（數據是用戶關注和需要的）問題的長期存在，數據質量問題成為制約業務效率提升和有效管控的重要因素之一。針對紛繁龐雜的數據類型、分布離散的數據資源，基于“需求導向、問題導向”的工作思路，重點識別和分析對業務活動和管理提升影響較大的數據問題和改善需求，制定合理措施，以實際問題和需求驅動數據質量的改善。

3.3 主題數據

隨著業務數據化的深入推進，企業運營過程中積累了海量數據。無論是職能管理人員還是業務運行人員，都希望能夠深度挖掘數據價值，充分發揮數據要素的創新驅動潛能，實現數據業務化。從銷售合同、計劃、生產、采購、存貨、財務管理等核心業務著手，形成主題報表，多維度、多方式、多角度建立數據關聯和關系，挖掘數據價值，為業務規范和優化夯實基礎，為業務轉型提供有力的決策依據。比如基于銷售合同、計劃精準排產、客戶回款周期等，實現銷售回款預測等應用；基于盈余庫存、供需匹配等，分析長線訂購、任務滾動周期、計劃制定合理性等問題，同步建立存貨壓控機制，釋放資金壓力。同時，梳理十余個反映重大業務風險的關鍵數據項，定期開展預警分析，確保風險項得到有效展示、跟蹤與閉環，進一步實現數據增值。

4 結語

總結了“精益化+數字化”融合的LTC 流程的建設方法，對制造交付體系的協同優化設計和數字化再造，在不顯著增加基礎廠房設施、設備以及人員的前提下，裝備產品科研生產效率顯著提高，裝備生產周期明顯縮短，全面提高了企業的交付質量、效益和競爭力，有力支撐了國防建設和軍工制造產業升級。