質(zhì)量大數(shù)據(jù)評價體系在航空制造企業(yè)中的應(yīng)用
——以中國航空工業(yè)集團(tuán)天津航空機(jī)電有限公司為例

郝振靚

（天津航空機(jī)電有限公司， 天津 300450）

0 引言

航空制造企業(yè)質(zhì)量管理信息化初始階段重點是建立質(zhì)量管理信息化系統(tǒng)（或平臺）實現(xiàn)質(zhì)量數(shù)據(jù)（信息）的統(tǒng)一管理，打通數(shù)據(jù)鏈，有選擇地對企業(yè)質(zhì)量管理關(guān)注的重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域、關(guān)鍵控制節(jié)點等實現(xiàn)信息化管理，目標(biāo)是提升企業(yè)質(zhì)量管理手段。在深化應(yīng)用階段，質(zhì)量管理信息化將重點向兩個方向發(fā)展：一是向制造現(xiàn)場延伸，與工藝系統(tǒng)融合，建立服務(wù)于企業(yè)產(chǎn)品制造的質(zhì)量策劃（檢驗作業(yè)指導(dǎo)書），與加工、檢驗、試驗等設(shè)備連接，實現(xiàn)現(xiàn)場生產(chǎn)數(shù)據(jù)的實時采集[1]；二是基于質(zhì)量信息系統(tǒng)運行過程中采集到的數(shù)據(jù)，建立企業(yè)質(zhì)量大數(shù)據(jù)分析平臺，實現(xiàn)對企業(yè)質(zhì)量決策、質(zhì)量管理改進(jìn)、產(chǎn)品質(zhì)量提升的輔助支持。

1 企業(yè)質(zhì)量管理問題分析與解決策略

1.1 問題分析

本企業(yè)在質(zhì)量管理理念方面推進(jìn)并實施了目前國內(nèi)較為先進(jìn)的全面質(zhì)量管理、平衡記分卡、精益生產(chǎn)、質(zhì)量競爭力指數(shù)測評模型、六西格瑪?shù)裙芾砝砟詈凸ぞ?，但對于質(zhì)量管理效果和產(chǎn)品質(zhì)量提升成效不大。究其原因，主要包括兩大方面問題：現(xiàn)有質(zhì)量管理仍然基于會議、任務(wù)安排等部署形式，質(zhì)量信息、數(shù)據(jù)采集不規(guī)范，且限于人工整理和追蹤，從而造成制造過程中的質(zhì)量信息不統(tǒng)一、分散、不準(zhǔn)確，難以對質(zhì)量精準(zhǔn)管控形成準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支撐；缺乏對質(zhì)量信息（數(shù)據(jù)）的有效分析應(yīng)用，海量的產(chǎn)品質(zhì)量及零部件質(zhì)量信息無法直觀、快捷地形成結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)輸入，難以為產(chǎn)品的設(shè)計、工藝及生產(chǎn)提供改進(jìn)支撐，同時，對產(chǎn)品的質(zhì)量改進(jìn)難以開展有效評價。

1.2 解決思路

結(jié)合航空工業(yè)正在推行的AOS 管理體系和航空工業(yè)新時代質(zhì)量管理體系建設(shè)目標(biāo)，本企業(yè)基于質(zhì)量管理理念的定位回歸，引用全面質(zhì)量管理——TQM理論的基本觀點，包括全面管理的觀點、以預(yù)防為主的觀點、用數(shù)據(jù)說話的觀點等提出解決思路：以建立針對企業(yè)運行、產(chǎn)品研制過程質(zhì)量評價體系為基礎(chǔ)[2-3]，以質(zhì)量大數(shù)據(jù)分析應(yīng)用為方法、手段，以提高軍工產(chǎn)品全生命周期研制服務(wù)保障能力為目標(biāo)。

2 質(zhì)量大數(shù)據(jù)管理的應(yīng)用實踐過程

2.1 質(zhì)量評價體系的建立

2.1.1 構(gòu)建準(zhǔn)則

本航空制造企業(yè)運行、產(chǎn)品研制過程的質(zhì)量評價體系（以下簡稱評價體系）是質(zhì)量大數(shù)據(jù)應(yīng)用開展的第一步，也是核心。其構(gòu)建準(zhǔn)則包括：

1）建立覆蓋產(chǎn)品全生命周期（PLM）質(zhì)量管理體系，并監(jiān)督運行、改進(jìn)；

2）建立質(zhì)量管理關(guān)鍵（或風(fēng)險）控制點，明確管理目標(biāo)，強(qiáng)化監(jiān)督、管控職能；

3）開展質(zhì)量數(shù)據(jù)分析，服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量及管理質(zhì)量的改進(jìn)和提升；

4）建立質(zhì)量管理目標(biāo)評價體系，可量化評估質(zhì)量監(jiān)督、控制過程，評價改進(jìn)的效果。

2.1.2 構(gòu)建流程

此評價體系以航空制造企業(yè)產(chǎn)品研制全生命周期（PLM）所涉及的業(yè)務(wù)域（研發(fā)設(shè)計、制造、供應(yīng)鏈、交付、售后等）為劃分依據(jù)，針對各業(yè)務(wù)域節(jié)點的質(zhì)量管理特點分別建立評價體系。其核心是：體系服務(wù)于質(zhì)量管理，質(zhì)量管理一定要瞄準(zhǔn)業(yè)務(wù)目標(biāo)（如：質(zhì)量成本、波動控制），明確關(guān)鍵控制點，并通過業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)，持續(xù)改進(jìn)，實現(xiàn)體系對質(zhì)量管理和生產(chǎn)運營的全面支持。

2.1.3 評價體系的整體架構(gòu)

在明確管理目標(biāo)的前提下，與企業(yè)質(zhì)量體系運行、產(chǎn)品研制業(yè)務(wù)相結(jié)合，根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量保證大綱，按產(chǎn)品研制周期階段建立質(zhì)量風(fēng)險控制點，構(gòu)建服務(wù)服務(wù)于質(zhì)量管理目標(biāo)的評價體系。本企業(yè)所構(gòu)建的評價體系模式如圖1 所示。

因篇幅所限，僅給出設(shè)計質(zhì)量業(yè)務(wù)域節(jié)點的評價指標(biāo)體系，如圖2 所示。

圖2 設(shè)計質(zhì)量業(yè)務(wù)域節(jié)點評價體系

2.2 基于評價體系的質(zhì)量管控大數(shù)據(jù)預(yù)處理

企業(yè)質(zhì)量大數(shù)據(jù)分析過程以質(zhì)量管理評價體系為基礎(chǔ)，以質(zhì)量數(shù)據(jù)價值、利用為核心，通過基于知識共享的質(zhì)量大數(shù)據(jù)平臺的構(gòu)建，以實現(xiàn)企業(yè)質(zhì)量管控目標(biāo)與業(yè)務(wù)活動深度融合的質(zhì)量管理措施下沉，以及質(zhì)量大數(shù)據(jù)挖掘利用與業(yè)務(wù)活動質(zhì)量提升的質(zhì)量改進(jìn)良性循環(huán)。

質(zhì)量大數(shù)據(jù)平臺的數(shù)據(jù)預(yù)處理過程如圖3 所示。

圖3 質(zhì)量大數(shù)據(jù)預(yù)處理過程

2.3 體系的運行評價模式

利用預(yù)處理后的數(shù)據(jù)，結(jié)合已制定的評價體系建立評價模型，完成對指標(biāo)體系具體指標(biāo)的評價。其中，質(zhì)量管理體系和管理活動能否滿足質(zhì)量目標(biāo)要求是質(zhì)量管理體系和質(zhì)量策劃時應(yīng)考慮的首要因素。質(zhì)量管理體系和管理活動是否具有實現(xiàn)規(guī)定質(zhì)量目標(biāo)的能力，也是評價質(zhì)量管理體系有效性的重要標(biāo)志。企業(yè)質(zhì)量體系運行有效評價模式如圖4 所示。

圖4 質(zhì)量體系運行評價模式

3 企業(yè)質(zhì)量大數(shù)據(jù)分析應(yīng)用的實踐成效

應(yīng)用上述方法過程，企業(yè)可實現(xiàn)對企業(yè)運行、產(chǎn)品研制關(guān)鍵業(yè)務(wù)域的質(zhì)量管理評價，見圖5。

圖5 質(zhì)量大數(shù)據(jù)分析的企業(yè)應(yīng)用界面

1）企業(yè)質(zhì)量綜合態(tài)勢評價：用于評價分析企業(yè)經(jīng)營過程質(zhì)量整體狀況。

2）研制過程質(zhì)量風(fēng)險控制綜合評價：用于對企業(yè)產(chǎn)品研制過程按相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)（ISO/GJB/APQP）風(fēng)險管控的綜合評價。

3）產(chǎn)品交付質(zhì)量保障能力綜合評價：對產(chǎn)品訂單到交付全過程質(zhì)量保障能力進(jìn)行分析評價。

4）質(zhì)量改進(jìn)效果評價：同過分析質(zhì)量問題的分布、頻度等產(chǎn)品質(zhì)量相關(guān)成熟度，反應(yīng)不同質(zhì)量改進(jìn)措施的有效性。

5）產(chǎn)品質(zhì)量波動評價：重點對產(chǎn)品制造過程質(zhì)量穩(wěn)定性進(jìn)行分析，建立質(zhì)量控制包線，實現(xiàn)對質(zhì)量波動的綜合評價。

4 結(jié)語

航空制造企業(yè)質(zhì)量評價體系瞄準(zhǔn)主要業(yè)務(wù)目標(biāo)，通過持續(xù)、周期性的業(yè)務(wù)運營管理活動，以達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)，并通過對業(yè)務(wù)目標(biāo)的分解，依據(jù)其業(yè)務(wù)域節(jié)點角色、業(yè)務(wù)屬性、任務(wù)內(nèi)容、執(zhí)行依據(jù)等建立評價體系及其運行管理模式，以實現(xiàn)對業(yè)務(wù)過程企業(yè)質(zhì)量體系的運行與目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行有效評價。