SQ 汽車企業戰略預算管理優化研究

張小卉

（湖南工業大學經濟與貿易學院， 湖南 株洲 412007）

0 引言

突發性風險可能是所有企業都需要面臨的一個問題，對于汽車行業而言，停工停產意味著滯銷或者原材料供應的斷裂，也就是供應鏈脫節，且市場瞬息萬變，當某個企業處于停滯不前時，其他企業可能就會把握住機會占領市場，當企業在復工復產時，很可能已經沒有“一席之地”。目前，汽車市場處于增長狀態，結合國家的“雙碳”政策，新能源汽車項目屬于一個明星業務，高市場增長率以及高市場占有率，各企業應當把握機會，通過對企業的戰略預算管理進行優化，占有一定的市場份額。一方面，戰略預算管理可以通過戰略目標、員工配合度以及管理者才能等支持企業的內部控制，可以保證企業會計信息質量處于一個較高的水平，降低信息不對稱，進而緩解企業的融資約束。另一方面，戰略預算管理如果能夠進行優化，可以形成企業的無形資源，在路徑上具有模糊性，使得企業的競爭對手無法輕易模仿，進而形成企業的核心競爭力。戰略預算管理的最終目的應當是使得資源配置最優化，減少企業資源浪費，實現“資源投入——作業——盈利”的準確性，使得有限的資源盡可能創造更多的價值，并降低資源錯配的可能性。

1 相關概念及理論

1.1 預算管理的含義及內容

預算是一種預測，根據企業所處的內外部環境，結合企業自身的能力，合理地配置企業所擁有的資源，一般是以年度為單位進行制定下達。預算是一項計劃，結合企業未來的發展目標以及經營效益指標、內部流程的優化程度進行設定的總體安排。預算管理是持續的、動態的，并非短暫的、靜止的，預算管理隨著企業內外部環境的變化而適時地作出相應調整[1]。預算包括具體的實施流程、責任重心、績效評價等。預算管理包括業務、財務以及資本的管理[2]。業務預算通常可以連接為：實施某一個項目需要付出多少成本，能夠獲得多少收入。預算的目的是：各部門之間如何進行合作，以發揮協同作用，最大程度地降低成本，提高效率。預算管理的流程包括：預算目標、預算編制、預算執行、預算評價、預算激勵[3]。

1.2 戰略與預算的關系

首先，預算與戰略密切相關，預算從某種程度上來講是戰略的一種反映，預算需要根據戰略目標進行適當調整，如果戰略目標發生了變化，那么預算也需要據此作出相應的調整。常見的戰略預算管理是將戰略、預算、平衡計分卡管理相融合的一種科學管理體系，而不僅僅是簡單實現經營目標。SQ 運營商戰略預算管理優化的核心要素是以企業戰略為導向[4]，以戰略目標為起點，進行的資源優化配置的管理方法，一般包括權威管理機構的搭建，自上而下的互動性管理（全員預算），可量化目標的形成（KPI 業績考核的搭建），標準管理模型的搭建（業務財務融合），滾動調整，結果分析[5]。

2 SQ 集團戰略預算管理現狀分析

2.1 SQ 集團基本經營狀況

從表1 可以得知，SQ 集團的凈資產報酬率在2021 年第二季度和第四季度處于較高水平，達到30%左右，說明SQ 集團的業績較好。主營業務收入增長率2021 年第二、第三和第四季度均為正數，2022年第四季度為負數，是因為疫情的影響，導致SQ 集團的業務量減少。存貨周轉率在2022 年第一季度有一個滑坡式下跌，一方面是因為新冠疫情的影響；另一方面，可能是銷售淡季或旺季對企業銷售額的影響。而SQ 集團的償債能力屬于較強的，其現金比率一直保持在40%以上，現金比率比資產負債率更能體現一個企業的償債能力強弱[6]。此外，SQ 集團的經營現金凈流量對負債比率從2021 年第二季度到2022年第一季度，先增加后降低，可能是因為企業在2021年第二、三、四季度將應收賬款收回了，所以由經營活動產生的現金凈流量對負債的比率逐漸上升；而在2022 年第一季度，企業可能將經營活動產生的凈現金流進行了投資，進而導致了經營活動現金凈流量對負債的比率為負。

表1 SQ 集團四季度財務指標

表2 SQ 集團財務業績預告

2.2 SQ 集團戰略預算管控現狀及存在問題

SQ 集團的預算管理基本上是以財務部門為核心，由各部門配合協調合作。預算考核具有一定的滯后性，因為，企業一般在下年對上年的業績進行評價，也就不能使相關的預算編制人員對預算是否符合當時的狀況有更多的了解。

預計SQ 集團2020 年1—12 月歸屬于股東的凈利潤為：200 億元，與上年同期相比變動值為：-56 億元，相比2019 年同期降低21.89%。預計SQ 集團2019 年1—12 月歸屬于股東的凈利潤為：256 億元，與2018 年同期相比降低104 億元，與上年同期相比降低28.9%。預計2018 年1—12 月歸屬于股東的凈利潤為360 億元，與2017 年同期相比降低16 億元，與上年同期相比增加4.6%。預計SQ 集團2017 年年度實現歸屬于股東的凈利潤約為342 億元，與2016 年同期相比，將增加約22 億元，同比增加7%左右。從表3 可以得知SQ 集團2017 年、2018 年的凈利潤都呈現上漲態勢，在2019 年有所減少，這是因為2019年冬季爆發了新冠疫情，導致2019 年銷售量下降，2020 年更甚。因此，在預算編制時，務必將新冠疫情對于企業銷售量減少、成本費用增加的影響考慮進去。

SQ 集團戰略預算管理存在的主要問題有，企業有限的資源無法滿足企業未來項目資源投入量的需求。對于SQ 集團來說，由于新冠疫情的影響，企業會進行偶然性的停工停產，可能會導致市場需求量的供不應求或者產品的積壓，進一步導致了企業營業收入的減少，限制了企業未來的發展。預算偏差率大的根本原因是企業根據歷史水平對預算進行編制，而針對新增項目，則采用盲目自信的狀態進行申請，這些極端做法不利于資源實現高效及時分配，進一步不利于公司提升運營水平。預算業績考核與預算結果脫節，因無法通過預算考核做到業務牽引[7]，多數業務發展也無法滲透到預算體系中，那么難免出現業務發展脫離戰略預算的既定目標，最終的結果就是預算考核績效無法發揮它固有的強大功能，出現預算考核與預算結果分離的現狀。

3 SQ 集團戰略預算管理優化設計

針對上述問題，企業應當設立戰略預算責任中心。所有參與預算編制的人員都應當對其編制的預算計劃負責，確保預算出現較大的偏差時可以找到具體的問責人員。應當對戰略預算項目進行突擊性評估，這樣可以督促預算編制人員對于預算的編制“盡心盡力”，及時發現預算編制中遇到的困難以及未曾發現的風險。

戰略預算管理目標設置優化可以通過戰略地圖來實施。首先，通過SWOT 分析，其次，通過繪制戰略地圖進行戰略預算目標制定[8]。通過對SQ 集團進行SWOT 分析可以得知：SQ 集團的優勢在于其擁有較強的研發能力，其新款的新能源汽車“木蘭”同時在中國和歐洲市場上市，試圖占領中國和歐洲市場平價車的市場份額。企業在新能源汽車領域具有一定的優勢，并且擁有良好的客戶群體。SQ 集團的劣勢在于突發性風險的風險應對能力較差，企業曾經面臨供應鏈斷裂的危機，原材料的供應不及時，針對這一劣勢，企業應當加強對于企業的內部后勤和采購管理這兩個環節的管理。SQ 集團的機會在于：目前汽車行業保持增長，尤其是新能源汽車行業的增長較快，主要是因為響應國家政策——低碳經濟，參照B 公司可以得知，B 公司在新冠疫情期間，行業銷售量都有所降低時，其取得了銷售增長，究其根本原因是B 公司對于新能源汽車這一塊的銷售處于一個“領先者”的地位。

SQ 集團可以利用平衡計分卡的四個維度對自身進行提升。從學習成長維度，企業可以對員工進行專業化的培訓，以提高員工素質[9]，當企業為了員工付出了培訓成本時，員工具有了一定的專業化技能，就需要制定一系列的激勵政策以避免人才流失，最后針對員工的表現決定對其進行晉升與否以及加薪與否。從內部流程維度，企業應當進行流程優化，進行一系列的創新，隨著新能源汽車時代的到來，企業在技術創新這一塊是必須要做到的，如果不進行技術創新，很可能會失去已有的市場；與此同時，在突發性風險的前景下，企業應當加強對于突然爆發的新冠疫情的應對能力，并將其體現在預算管理當中并加強風險控制。從客戶維度，企業應當在保持原有市場份額的基礎上，針對目標客戶實施差異化戰略，為客戶創造超過其預期的價值，并通過良好的服務以及聲譽提升企業形象。從財務維度，企業應當合理的進行融資，使得企業的資本成本較低，并使資本結構處于一個合理地水平；此外，企業應當提高其資產周轉率，即資產利用率，以獲得較為可觀的盈利水平。

4 結論與啟示

本文通過對SQ 集團戰略預算管理優化的設計，得出以下結論：第一，針對突發性風險，企業在預算編制的時候，應當明確：如果爆發突發性風險，企業應當付出多少成本，企業的備用計劃是什么。其最終目的是為企業爭取更多的反應時間以及為做出最佳應對措施做準備。第二，結合SWOT 模型，企業現有的機會是汽車行業處于增長態勢，應當把握此機會保持穩定增長；企業現有威脅是B 公司等強大的競爭對手以及外部風險；企業現有的優勢是研發能力處于較強水平；企業現有劣勢是風險應對能力較差。第三，結合平衡計分卡四個維度，企業應當加強對員工的培訓程度，使得員工具備專業化技能并使得員工提升其忠誠度；企業應當對其內部流程進行優化，提高效率，降低成本，使得企業為顧客創造更多價值的同時保持一個良好的盈利水平。此外，對于其他市場增長率處于下降的行業，進行戰略預算管理優化更加迫在眉睫。