供應鏈管理思維下日照鋼鐵采購改善研究

李波

（日照經濟技術開發區資產運營管理有限公司，山東 日照 276800）

1 引言

供應鏈管理作為一種先進的理念體現在以用戶和最終消費者為經營導向，通過整合供應鏈節點企業優勢，運用現代信息技術和集成技術對整條供應鏈上的物流、信息流、資金流和價值流進行有效規劃和控制，最終實現以最小的成本將用戶所需的正確產品按照正確的時間、數量、質量和狀態送達正確的地點。這一理念強調各節點企業要摒棄傳統的各自為戰的經營意識，通過集成化的管理模式實現信息共享、風險共擔、利益共存。供應鏈管理中實現整合功能的關鍵便是核心節點企業，日照鋼鐵憑借其龐大的體量和雄厚的信息技術基礎是可以實現這一整合功能的。順應時代發展要求，踐行供應鏈管理理念，不斷優化改善現行采購管理體系，是日照鋼鐵能夠實現降本增效、持續推動自我發展的必經之路。本文通過分析供應鏈系統下采購管理應該采取的策略，對比日照鋼鐵目前在采購執行過程中出現的一些問題，探討未來需要在哪些環節進行優化提升，力爭實現采購管理水平的再提升。

2 供應鏈系統下的采購管理策略

2.1 準時采購

準時采購較傳統采購來說具有很多不同之處。首先是減少供應商數量，甚至是做到單源供應。這樣做的目的在于供應雙方可以建立長期穩定的供應關系且供應質量有保障。其次是要求交貨必須準時。供應鏈系統下實行的是精細化生產，一個環節中斷，整條生產鏈都有風險，這對供應商的生產和運輸條件的要求很嚴格，需要其采用準時制生產管理模式并制定有效的運輸計劃。再次是要求供需雙方信息高度共享。準時采購基本采用小批量采購模式，運輸的批次數量自然也會顯著增加，此時只有供需雙方的信息高度共享才能保證物料供應的準確性和實時性。最后是實施過程中不斷地進行優化改進。準時采購在實施過程中總會出現一些突發意外情況，這就要求在實施過程中及時地總結經驗教訓，不斷提高準時采購的運作績效。

2.2 供應商管理

供應鏈系統下客戶之間的關系是一種體現雙贏機制的戰略性合作伙伴關系，是一種合作與競爭并存的關系。客戶之間傳統的價格驅動式競爭關系是一種通過采購數量對供應商進行控制的短期合約關系，而在供應鏈系統下需要實現的是供需雙方協商互助、共降成本、改進質量、提升效率的長期信任式合作關系。為此，需要對供應商進行及時的評價和適當的獎勵，如通過考核供應商的交貨質量、交貨及時率等關鍵指標，分別給予其價格折扣、股權贈與等獎勵，讓供應商真正分享到合作帶來的利益，真正體會到雙贏機制帶來的好處。所以，供應鏈系統下的供應商管理，關鍵在于如何與供應商建立和維護持久的雙贏關系。

3 供應鏈系統下的庫存管理策略

首先，供應商管理庫存策略。這一策略的出發點是通過供需雙方的合作，將整個供應鏈的總庫存水平和庫存成本降至最低。該策略賦予供應商對庫存控制的決策權，因此，供需雙方必須在庫存目標上保持一致性，即交付的時間、地點、數量、費用等雙方皆予以認可。在策略實施過程中透明的庫存狀態是關鍵，通過供需雙方庫存信息系統的連接，讓用戶和供應商都清楚彼此的真實信息，以便根據市場需求的變化快速地進行調整。

其次，聯合庫存管理策略。該策略強調的是雙方需共同參與、共同制定庫存計劃，以便消除需求變異現象。一般情況下，聯合庫存管理要求設立供應鏈上游和下游兩個協調中心，目的是實現整條供應鏈的同步化運作，降低庫存的不確定性、提升全鏈條的穩定性，從而達到零庫存、準時采購和精益化管理的要求。聯合庫存管理歸納來說就是一種資源共享和風險分擔的管理模式。

4 日照鋼鐵在采購管理過程中存在的突出問題

4.1 供應商數量眾多，采購質量參差不齊

由于鋼鐵廠的生產環節多、采購頻次高，其制定的采購管理基本原則就是在保障自身生產能夠穩定運行的同時，要盡量考慮如何最大限度地降低成本。依照這一原則，日照鋼鐵的供應商數量伴隨著產能的擴張以倍數級別瘋狂增長，頂峰時期粗略估算達到上千家。如此眾多的供應商不但不能提升采購質量基準，反而有所降低，根源就在于物料的供應質量差距很大，甚至即便同一供應商不同批次的質量指標也有天壤之別。保障生產運行→引入大量供應商→低價中標控成本→供應質量不穩定→產品質量有問題，如此鮮明的因果關系問題倒逼日照鋼鐵的采購管理不得不做出改變。

4.2 采購計劃制定缺乏有效依據，采購與生產脫鉤現象明顯

按照日照鋼鐵目前的采購流程和標準，除大宗原燃料外，其余備品備件及輔助物料的采購均是由使用部門提出采購計劃申請后，由采購管理部門完成最終的審核。這一標準流程導致生產部門和采購部門存在博弈情況：生產部門是以保生產為第一目標，備品備件的采購計劃量寧多勿少；采購部門是以降本增效為第一目標，必須嚴控采購成本。兩個部門的目標始終無法做到一致，最終的結果就是生產部門提高計劃采購量，采購部門則是按照前期采購案例的水平予以部分削減。久而久之產生一個奇怪的現象，即某些不常用的備品備件甚至在倉庫數年未動，一些生產用必需品則會因為意外情況的出現導致無件可用的境地。

4.3 與供應商之間仍然以競爭關系為主

日照鋼鐵有時在采購合同執行過程中表現得較為強勢，特別是在面對一些小微類型的供應商時，有力地掌握著定價話語權，這也導致部分供應商為提升利潤空間而在供貨時弄虛作假。對于貨物質量檢測結果參照合同約定不合格或存在爭議、供貨時間超限、供貨數量不足的供應商，處罰力度比較大且貨款支付也會受到影響；對于供貨質量優異、供貨及時或有提前期的供應商，獎勵部分相對來說幅度較小，對此供應商普遍存在較大的意見，對立情緒較為嚴重。部分有實力的供應商通過提價或降低供貨質量的方式對此進行緩沖，更有供應商僅供貨一次之后便終止合作關系，這對日照鋼鐵在行業中的整體形象不利。

4.4 信息化建設水平有待提升

日照鋼鐵在全面學習臺灣中鋼的管理模式后，配套的ERP 管理系統較之前來說確實有了長足的進步，但從實際生產經營狀況及采購管理過程來看仍有很大的提升空間。對內來說，ERP 系統中生產和采購是獨立的模塊子系統，彼此之間無交集且設置了訪問權限，生產部門不了解所需物料的采購進展情況，采購部門對于生產所需物料的庫存數量不知情，雙方均無法及時了解最緊急、最迫切的情況；對外來說，供應商僅知曉自身供貨合約信息，對于生產現場的庫存情況、急需物料情況等皆不清楚。緊急情況下由生產部門溝通采購部門加急催辦，采購部門收到催辦通知后聯系供應商盡快送貨，而供應商則只能視情況調整生產計劃或運輸計劃，以滿足現場需求。信息的傳送需要時間，各節點企業的調整安排需要時間，所有的處理時間加總就會導致現場存在中斷生產的風險，或者失去滿足市場需求的盈利良機。

5 供應鏈系統下日照鋼鐵采購管理的改善路徑

針對上述日照鋼鐵采購管理過程中存在的一些突出問題，通過實地調研，結合供應鏈系統思維下的采購管理策略，特在以下幾個方面探索改善路徑。

5.1 改變思維模式，加強供應鏈采購管理理念的宣傳貫徹

之所以將此作為第一改善路徑，原因在于需要轉變采購管理人員的工作思路和工作方式，以此帶動更多的員工認識到用供應鏈系統思維開展工作的重要性。在經濟一體化高度集成的今天，一家擁有供應鏈核心地位的企業僅憑傳統的管理模式、積累的優勢地位和資源已經無法滿足市場快速變化的需求，唯有轉變思想、改進創新，才能實現自身的不斷發展進步。供應鏈系統理念強調的是整體功能，體現在整條鏈上基于共同利益訴求的所有合作伙伴之間的密切關系上。因此，身為核心企業的日照鋼鐵必須從原有的縱向管理思維模式轉到橫向管理思維模式，通過橫向聯盟發展戰略對供應鏈上各節點的競爭優勢資源進行集成，達到“強強聯合、優勢互補、互利互助、合作多贏”的效果。

5.2 改進供應商管理體系，精簡供應商數量，提高供應商質量

在傳統采購供應模式下，供應商多以競標的方式進行選擇，按照采購批次或年度采購計劃簽訂合約，是一種短期的合作關系。這種模式確實有一定的優勢，可以讓供應商之間進行充分的競爭，以達到降本的目的，但劣勢也同樣明顯，即供應質量無法得到保障。在供應鏈系統模式下，供應商的選擇標準不再以價格為主要參考因素，而是把供應質量放在首位。日照鋼鐵應該對目前的重點供應商進行綜合評估，篩選出優異的供應商并與之建立長期的戰略合作伙伴關系，不僅能夠提高采購質量的可靠性和穩定性，還能有效減少采購管理部門投入的人力和物力，真正做到降本增效。供應鏈系統下的準時采購管理策略要求供應商必須具備準時交貨的能力，而這個能力的實現離不開供需雙方對于采購信息的高度共享，只有在供需雙方建立戰略合作伙伴關系的前提下才會在生產計劃、庫存數量、運輸計劃等方面進行及時的溝通交流。

5.3 改造信息系統，完善信息共享機制，優化庫存管理方式

該措施是供應鏈系統下，日照鋼鐵采購管理模式升級改造最為關鍵的一環。若要保持整條供應鏈高效協調運行，必須保證彼此之間能夠實現信息的高質量傳輸和共享，讓供應鏈上各個節點企業都能及時掌握市場的動態變化和鏈條的運行情況，杜絕出現信息傳遞的延遲、失真和扭曲現象，防止產生“牛鞭效應”。以日照鋼鐵目前的信息技術實力，完全可以在現行ERP 系統的基礎上搭建一個信息平臺，打通內部各部門之間的權限壁壘，將系統單開一個模塊延伸到戰略供應商，鑒于部分機密信息的重要性，可以選擇性隱藏。組織生產部門、采購部門及戰略供應商等討論制定一個囊括采購全階段的流程改進設計方案，簡單來說，就是要實現讓生產部門知曉何時提報計劃、讓采購部門知曉何時采購下單、讓戰略供應商知曉何時送貨。在實現全鏈條信息共享后，按照庫存管理策略，日照鋼鐵可以將部分庫存管理權轉移到戰略供應商手中，由供應商根據鏈條反饋的生產計劃訂單信息來安排自身的生產加工計劃及運輸計劃。庫存管理方式的優化可以大幅減少因突發狀況或工作失誤造成的各種損失，可以快速響應市場需求的變化，提高物流速度及庫存周轉率，體現了供應鏈經營理念由“以生產為中心”向“以用戶為中心”的轉變。

5.4 開展供應鏈績效評價和風險管理

為保障供應鏈的安全、有效運行，及時排除導致合作失敗甚至聯盟解體的各種不確定性因素，需要基于供應鏈設定實現的目標，對全鏈條的各節點企業、流程環節等進行績效評價和風險管理。

5.4.1 供應鏈的績效評價

供應鏈的績效評價要選取能夠反映業務流程的關鍵指標進行重點分析，將實時分析與評價相結合，目的在于將績效評價的度量范圍擴大到全鏈條的實時運營信息，真實地反映供需雙方的協作效率。可采用平衡計分卡評價體系，從4個方面進行評價：首先是流程響應能力，確定如何以合理的成本、高效運行的方式進行生產；其次是運行能力，評價各節點企業間優勢資源和功能的集成、共享和協調的效果如何；再次是經濟效益，通過財務指標的評價來驗證各企業成本的降低及收益的提高；最后是發展前景，評估供應鏈整合內外部資源、提高流程效率和服務質量的能力。綜合來說，就是要從內部流程角度、財務角度以及學習創新角度對供應鏈進行全方位的績效評價。

5.4.2 供應鏈的風險管理

供應鏈的風險管理主要是指為提高鏈條運行的安全穩健性，特別是針對風險所采取的計劃、組織、協調、控制活動的總稱，目的在于降低各種不確定性因素造成的供應鏈中斷的可能性。開展風險防范管理的重點是要制定應對措施，主要包括建立預警和應急處理機制、加強各節點企業間的信息交流和共享、開展各種柔性設計，保障資源能夠準時配置到位。柔性設計是風險防范管理措施的重中之重，是指供應鏈供需雙方為消除外界環境帶來的各種不確定性影響，讓彼此之間能夠傳遞真實信息，而在合同設計中互相提供柔性。柔性設計的最大作用在于提升供應鏈適應市場隨時變化的能力，減少各種不確定性因素帶來的影響。開展供應鏈的風險管理，需要讓柔性設計在橫向和縱向上貫穿供應鏈的始終，充分發揮柔性設計緩沖、適應、創新3 種能力，不斷增強供應鏈的競爭力和抗壓能力，達到“以不變應萬變”的效果。

6 結語

供應鏈管理的基本原則是以鏈條的核心節點企業為龍頭，將產業上下游的優勢資源通過信息共享機制加以集成，使資源計劃成為一體，保證資源能夠得到最優配置，以此滿足市場需求；通過供應鏈的績效評價和風險管理，以具備適應市場變化的能力。日照鋼鐵憑借自身的產能優勢，以供應鏈管理理念為指導，轉變經營模式，逐步優化改善采購管理體系，與供應商簽訂戰略合作協議，搭建信息共享平臺，做好風險防范，相信其未來的發展必將更上一層樓。