中小型國有企業運營管理方法的改進和創新

祁玥

（福建省電子信息應用技術研究院有限公司，福州 350001）

1 引言

黨的二十大報告提出要“深化國資國企改革，加快國有經濟布局優化和結構調整，推動國有資本和國有企業做強做優做大，提升企業核心競爭力，完善中國特色現代企業制度，弘揚企業家精神，加快建設世界一流企業。”中小型國有企業作為我國國民經濟發展的重要經濟主體，盡管具有國有資本背景，但資本體量和品牌效應較小，且管理相對滯后僵化。中小型國有企業的運營管理效率滯后，已經成為制約其可持續發展的重要因素[1]。因此，加大力度對中小型國有企業運營管理進行改進和創新，既是黨中央和習近平主席對我國國有企業的發展要求，也是中小型國有企業提升核心競爭力的內在訴求。

2 中小型國有企業發展現狀分析

長期以來，國有企業一直是我國國民經濟的重要支柱。后疫情時代背景下，隨著我國經濟增速趨緩，國有企業將發揮更加重要的引領作用。然而并非所有的國有企業都具有實力雄厚、資源豐富、品牌效應強的特點。據統計，我國大、中、小型國有企業占比分別為5.3%、12.5%和82.2%[2]。可見在我國國有企業發展中，中小型企業數量較多，占據數量優勢。

不同于大型國有企業雄厚的資金實力和品牌效應，中小型國有企業盡管具有國有資本背景，但往往資本規模和業務體量都相對較小，所處的行業也多數是完全市場競爭行業，因此受科技發展和市場環境變化的影響更大，接受的市場沖擊也更強。市場的靈活多變和激烈的行業競爭對中小型國有企業的發展和管理提出了更高要求。然而，中小型國有企業雖然不具備大型國企的實力，但其內部管理沉疴、運營模式僵化的問題卻成為通病，成為制約中小型國有企業發展的主要問題。因此，基于中小型國有企業在經濟轉型升級、推進科技創新、創造就業機會、維護社會穩定等方面的重要作用，改進中小型國有企業管理方法，提升運營效率，對于促進國民經濟發展具有十分重要的意義。

3 中小型國有企業運營發展存在的問題分析

3.1 現代企業管理制度不健全導致經營管理效率不高

我國的國有企業長期存在政企不分家、法人治理結構沒落實、管理組織架構不完善的情況。截至2022 年底，經過國務院國資委國有企業改革三年行動方案的推動，目前我國大多數處在完全市場競爭行業的國有企業已建立了法人治理結構，健全了管理組織架構，引入了市場化經營機制[3]。但相較于擁有成熟市場化管理體制的外資企業，中小型國有企業的現代企業管理制度仍在立章建制的進程中，企業股權體制改革仍處于探索階段，而這些管理制度的不足則成為制約其經營管理效率的重要影響因素。

3.2 資金實力薄弱和品牌效應不強制約盈利能力提升

盡管中小型企業也是國有經濟的重要組成部分，但不同于大型國有企業資金實力雄厚，把握國家部分經濟領域命脈，中小型企業是完全暴露于市場的激烈競爭中的，且規模和體量較小，品牌效應也不強，所能獲得的政策扶持和金融機構融資支持都相對有限，因此經營的難度相對較高。

除此之外，中小型國有企業還擔負著比民營經濟更重的社會責任和國家戰略意識，且部分企業內部依然存在著計劃經濟時代的“吃大鍋飯”思想意識，管理效率不高而導致的“跑冒滴漏”等情況也屢見不鮮。綜合上述因素，中小型國有企業在盈利能力上，相較于成規模的大中型國有企業仍然存在著不小的差距。

3.3 外部環境變化大增加企業經營風險

中小型國有企業往往處在完全市場競爭行業，而這些行業參與的經濟個體數量繁多。在經受長時間市場競爭洗禮之后，對于市場變化極為敏感，且能快速作出反應。例如，電子信息領域在大數據時代背景下的發展日新月異，其他科技型產業對于前沿科技發展和市場環境變化反應也非常敏銳，但中小型國有企業由于市場競爭意識較為薄弱，“等靠要”等觀念依然存在，加之決策機制及合規性管理等特殊要求，體量規模不大的中小型國有企業往往存在“積重難返”的問題[4]。相較于體制機制都很靈活的民營經濟企業，中小型國有企業應對外部市場環境變化的能力較弱。

此外，隨著技術創新、客戶需求以及外部環境的加速變化，數字化技術和企業發展的結合越來越緊密。社會上各企業的數字化轉型也正在加速推進，中小型生產制造國有企業雖然對數字化轉型的需求日趨旺盛，但由于企業規模和發展歷史等原因，往往缺乏人才支撐、技術和資金支持。尤其是部分中小型國有企業尚未構建科學的數字化轉型升級體系，未能精準把握數字化轉型的核心要素和戰略取舍[5]。還有部分中小型國有企業雖然導入了各類軟件和信息系統，但系統間的數據交互、系統與流程間的匹配程度、系統構架本身的合理性等都存在問題，導致系統的運行不如預期。

4 中小型國有企業運營管理方法的創新路徑

為解決上述突出問題，中小型國有企業可通過推行阿米巴經營模式與管理結構扁平化推動企業管理制度完善、促進股權結構多元化和職業經理人聘任以提升運營效率、推動數字化技術應用以適應市場環境發展3 個方面綜合推動企業運營管理方法的創新發展。

4.1 推動阿米巴經營模式與組織結構扁平化改革

中小型國有企業規模小、人員少、業務較為單一，具備開展阿米巴經營和進行組織結構扁平化變革客觀條件。所謂阿米巴經營模式，指的是通過將企業內部各部門分解成若干個具備獨立核算條件的利潤中心或成本中心，形成阿米巴單元開展內部經營，使全體員工都能參與經營管理，進而降低企業成本，提高運營效率。由于阿米巴經營模式對企業人員的素質要求較高，因此中小型國有企業一定要注意分階段逐步推廣。

首先，企業應帶領高管、中層、員工深入學習阿米巴經營的哲學思想和文化，闡明實施阿米巴經營模式的必要性和優缺點。企業可聘請外部管理咨詢機構或業界應用阿米巴經營模式較為成功的企業進行實施輔導，但應根據自身的實際經營情況和業務模式導入阿米巴經營，避免照搬照抄成功經驗導致的“水土不服”現象，具體實施應從小范圍試點開始，待條件成熟后，再大范圍至全企業推廣。

其次，企業勢必要調整舊有的組織架構，打破原有的“高層-中層-基層”的組織架構模式，推動企業的管理組織架構往扁平化方向發展。企業要將每個阿米巴單元作為組織架構中的基本網絡節點，形成每個節點內部獨立經營，節點之間進行內部交易的阿米巴網絡。在整個阿米巴網絡之上則直接對應企業的高管經營團隊，整個企業形成上下只有兩個層級的組織架構網絡，最大程度促進每個阿米巴單元的自主經營，最終提升整個企業的運營效率。

最后，中小型國有企業在不具備大型國有企業市場地位所帶來的吸引力和凝聚力的情況下，則更應該進一步完善激勵機制、強化企業文化建設，以增強員工對企業的認同感，進而提升企業的運轉效率，降低企業運營成本。此處的激勵機制是指企業除了員工持股之外所制定的激勵機制，企業應做到以下幾點：一是要考慮內部不同層級的需求，應針對管理層和執行層，制定不同的激勵政策，并采取短期與長期相結合的激勵機制；二是激勵方式要多元化，應根據員工不同階段的實際需求，提供具有針對性的激勵措施，才能達到預期的激勵效果；三是激勵制度體系化，激勵機制需要將完善的薪酬管理制度、科學的績效考評體系、良好的企業文化氛圍、有效的人力資源管理制度相結合，才能發揮最大地發揮提升企業管理的效用。

4.2 實施股權結構多元化和職業經理人聘任

首先，股權結構多元化改革。根據國有企業改革三年行動方案要求，國有企業要逐步推進股權結構多元化改革，通過引入其他國有資本、民營資本、員工持股等方式，實現股權結構多元化。而中小型國有企業由于規模小、股本少，比較適合進行股權結構多元化改革。

國有企業股權多元化改革的目的在于引入外部資本，發揮外部資本的資源優勢和主觀能動性，引入外部資本先進的經營理念，更好地促進企業發展。但在實際操作中部分企業因為改革后權責不清，導致外部資本作用無從發揮，最終不歡而散。針對上述情況，中小型國有企業可采用國有資本控股、民營資本參股、員工持股的股權分配方案。在運營模式上由民營資本實際主導企業運營，國有資本和員工持股，參與股東決策和監督的方式，開展混合所有制改革模式。由于中小型國有企業大多處于完全競爭市場的行業，開展國有資本和民營資本的混合所有制改革，有助于企業緊跟市場熱點，機動調整經營路線，提供滿足市場需求的產品和服務。這種企業運營方式不僅發揮了民營資本在市場經營上的靈活性，又可依托國有資本在爭取政府政策支持和市場融資等方面的優勢，還能通過員工持股提升員工的積極性，可謂一舉多得。

但上述方式也存在如下風險：一是民營資本派出的經營團隊傾向于服從民營資本，而不是企業董事會以及國有股東，這也許會導致某些決策無法執行；二是民營資本自有產業如果與國有企業存在同業或上下游關系，則有可能通過經營團隊將國有企業當成利益輸送平臺；三是民營資本的經營團隊在經營理念上和國有企業的經營風格勢必會存在沖突，有可能導致內部不和諧并產生違規操作的風險。這就要求國有資本在日常經營過程中進行有針對性的監督，并加強企業的商業倫理建設。

其次，員工持股、事業部運營與虛擬股權。對于某些前景尚不明朗的新業務或企業內部體量不大，還不足以成立公司單獨運營的業務，可采用事業部制方式運行。同時可約定員工持有事業部的虛擬股權，這種方式既規避了新業務獨立所帶來的經營性風險，又對開展員工持股存在障礙的企業提供了新的員工持股解決方案。事業部成立時約定虛擬股權的份額、比例和出資細則，由企業和員工團隊分別出資持有事業部的虛擬股權，事業部的資金存入獨立賬戶專款專用，原則上企業對事業部擁有控制權和監督權，事業部的運營則完全由員工團隊主導。企業和員工團隊應約定事業部的獎懲和分紅機制，虛擬股權轉讓限制及必要的回購條件等。簡而言之，事業部各方應通過協議約定虛擬股權，除了在市場監督管理局正式登記外，應享有和真實股權相同的權利、義務和限制。事業部在企業體內獨立核算，自負盈虧。事業部若經營業績良好，可考慮獨立成為企業的子公司，員工團隊持有的虛擬股權則可轉為實際持股，實現真正意義上的員工持股。若經營不善，事業部造成的虧損則由企業和員工團隊共同承擔，并在企業體內消化虧損，有條件的企業也可考慮讓事業部承擔職能部門的后臺成本。

最后，推進職業經理人聘任。中小型國有企業應制定市場化、職業化、專業化、契約化的職業經理人制度。對外聘的職業經理人應與原有國有企業員工進行雙軌制管理。由于體制的特殊性，國有企業原有的干部可按照行政級別和企業職務并行進行管理，而職業經理人則只聘任為企業職務而沒有行政級別，且職業經理人的崗位晉升應打破行政干部提任的年限要求等限制，并以各類指標的考核情況為準。職業經理人一般以3 年為一個聘任期，企業需逐年對職業經理人的業績完成情況進行考核，同時有權在業績完成不理想的情況下提前解聘職業經理人。職業經理人薪酬應分為基本薪酬、年度激勵、任期激勵等，企業也可根據所在當地的薪酬情況靈活設計薪酬結構，調整薪酬比例。對于直接承擔業績指標的職業經理人，應將薪酬激勵與業績完成情況直接掛鉤，并打破薪酬上限，做到充分激勵。企業還可鼓勵職業經理人參與員工持股或事業部虛擬股權，將職業經理人與企業發展深度綁定。

4.3 推動數字化技術應用以適應市場環境發展

鑒于上述情況，企業在進行數字化建設時應首先深入分析業務情況和管理架構，在對業務特征和業務流程充分理解的基礎上，對企業的信息系統進行總體規劃和科學實施，從而將企業的業務戰略和業務流程與具體的信息系統緊密地結合起來。為企業數字化轉型做好完備的頂層設計之后，中小型國有企業應根據業務流程，充分發揮MRP、ERP、財務管理等各種軟件和系統的作用，建立起一套貫穿采購、生產、銷售、物流、售后等經營全過程的數字化系統，進行業務、數據、應用和技術的互動，從而實現產品設計制造、生產控制過程、企業管理的數字化和集成化，提升企業產品開發能力、生產制造能力和經營管理水平，避免因生產、采購、物料計劃、銷售管控偏差造成的損失，最終達到提升企業盈利能力的目的。

中小型國有企業經營團隊在進行經營決策和內部管理時也應充分利用大數據、云計算、人工智能等數字化技術輔助經營決策。在互聯網時代下，每天都會產生大量與企業發展相關的數據，中小型國有企業應通過運用大數據分析系統和云計算技術對這些數據進行分析處理，幫助經營者揭示隱藏在數據背后的各種市場信息、交易規律和行業發展趨勢，提升中小型國有企業的經營決策的效率和準確性。在可見的未來，前沿的云計算技術和AIGC 技術也可成為中小型國有企業經營團隊進行決策的幫手、智囊。除此之外，數字化技術的應用還能樹立中小型國有企業的科技形象、創造非經濟性效益、提高企業員工素質、改善業務流程等。

5 結語

在當前全球經濟增速放緩，國內經濟發展面臨諸多挑戰的大背景下，中小型國有企業應發揮“船小好調頭”的優勢，積極試點各項改革創新措施，查缺補漏，銳意創新，提升運營管理效率和盈利能力，為國民經濟的發展和國家社會的穩定作出積極的貢獻。