企業重組中用文化打通最后一公里

文=宋 磊

在中國建材看來，整合重組不是簡單組合，而是一種化合反應。正確的思想理念，是整合重組成功的前提；共同的戰略愿景，是整合重組成功的動力；恰當的操作方式，是整合重組成功的保證。只有這三個方面都做好了，大規模的整合重組才能平穩快速地推進。

近幾年，央企重組整合按下“加速鍵”，公開資料顯示，中央企業層面，僅在2022年，就有37家中央企業25組專業化整合項目分兩批開展了集中簽約。黨的十八大以來，先后有27組49家中央企業實施戰略性重組，新組建中國航發、國家管網集團、中國電氣裝備、中國物流等企業，國資委監管的中央企業數量從10年前的117家調整至目前的98家。地方國企層面，中央企業與地方國企、地方國企之間的重組整合也有不少新謀劃、新突破。

2023年以來，央企專業化整合動作不斷。1月中旬召開的地方國資委負責人會議也釋放出清晰的信號——要強化國有企業在醫藥醫療、健康養老、應急保障等民生領域有效供給；要深入推進戰略性重組和專業化整合，圍繞地方重點產業實施戰略性重組，加快形成央地國企聯系緊密、協同順暢、資源共享、優勢互補的發展格局。

可見，進入2023年，中央企業戰略性重組和專業化整合正在邁出新步伐。重組整合要以高質量發展為目標。企業重組需要解決企業定位、管理規范化、技術進步等諸多難題，而文化融合向來是其中最難的挑戰之一。那么，為了實現1+1＞2的效果，打通重組的最后一公里，企業文化融合就顯得很重要。讓不同所有制、不同文化背景的企業迅速融合并取得效益，是一道世界性難題。聯合重組成功的關鍵是文化融合。本文以中國建材為例予以分析解決企業文化融合之道。

解決文化融合之道：“包容”為上

從人類歷史來看，“包容”總是和繁榮、昌盛、進步聯系在一起，而偏執、獨斷、專制總是和戰爭、不幸、災難聯系在一起。公子小白盡棄前嫌，任管仲為相，終成春秋首霸；諸葛亮更是以寬廣胸懷贏得孟獲和少數民族的信服。老子也給予了包容這一人生智慧非常高的評價。

對于企業而言，就是要通過“包容”來創建和諧、有機的組織。李克強總理曾提出要實現包容和可持續的工業發展。“包容”發展成為中國新型工業化發展道路的重要特征。中國建材集團的企業文化建設表明，“包容”文化是發揮中國文化精神、破解企業重組諸多挑戰的金鑰匙。

中國建材集團以“包容”為核心的企業文化體系，是在企業聯合重組和市場化改革的進程中不斷發展起來的，每一次新成員的加入，都會帶來新的文化觸碰。重組企業在帶來積極的、健康的好文化的同時，也會帶來消極的、落后的差文化。中國建材集團倡導的“包容”文化，注重吸收精華、去除糟粕、批判發揚，融合再造。通過文化融合，達到相互尊重、相互理解、相互認同，最終融合為一體，建立起共同的經營理念和融合各方之長的企業文化。

第一，在企業文化融合中，以“包容”文化促進企業價值觀的認同。這本身也是一種“包容”文化，中國建材集團通過選用骨干、關注一線、強化規范、密切溝通等一系列舉措，把價值觀融化在經營活動中，得到普遍認同。一是認同企業文化體系。中國建材“善用資源、服務建設”的企業使命、“創新、績效、和諧、責任”的核心價值觀、“三寬三力”的人文環境、“敬畏、謙恭、感恩、得體”的干部素養，做“有學習精神、有市場意識、有敬業態度、有專業水準、有精神境界”的“五有”干部，植根于包括加盟者在內的干部員工心中，成為大家的理性認同和自覺行為。二是認同企業發展理念。在聯合重組的過程中，中國建材倡導存量優化的集約化發展思路和共生多贏的市場健康化理念，實現了企業的跨越式發展，引領和帶動了行業結構調整和轉型升級，“包容”的發展理念得到了企業的擁護與行業認同。中國建材用資本紐帶建立了一個平臺，實現了眾多分散、長期處于惡性競爭建材企業共同的夢想。三是認同企業發展愿景。作為世界500強企業，中國建材集團將發展目標定位于“建設又強又優、具有國際競爭力的世界一流產業集團”，這一發展目標具有極強的感召性和鼓舞性，成為員工為之奮斗和奉獻的巨大動力源泉。

第二，在企業文化融合中，以“包容”文化促進企業改革。在“包容”的基礎上強化規范，實施深度管理整合是中國建材集團重組企業實現無縫對接的重要經驗。將企業文化建設列入集團發展戰略規劃，形成高度一體化的核心價值觀和系統的經營理念，并使其與企業經營管理和政策深度滲透契合，轉化為企業強大的軟實力和精神優勢。首先，中國建材實施一整套行之有效的“格子化”管控模式，明晰集團總部、業務平臺、生產工廠作為投資、利潤和成本中心的各層級管理職責，通過治理規范化、職能層級化、業務平臺化、管理數字化、文化一體化，增強集團控制力和風險防范能力。其次，推行“八大工法”，即五集中（市場營銷集中、采購集中、財務集中、技術集中、投資決策集中）、KPI（關鍵經營指標）、零庫存、輔導員制，對標優化、價本利、核心利潤區、市場競合。再次，從集團多年管理實踐出發，明確了好企業的六個標準，防范大企業的六大弊病，形成“6+6”框架：六星企業要做到業績良好、管理精細、環保一流、品牌知名、先進簡約、安全穩定；“大企業病”六點表現是機構臃腫、人浮于事、士氣低沉、效率低下、投資混亂、管理失控。可見，企業文化要產生實效，必須內化為信念，外化為規范。做大靠聯合重組，做強做優必須靠管理整合。中國建材集團以管理整合緊緊跟上聯合重組的步伐，將文化融合和管理整合緊密結合，逐漸積累一整套的管理整合的方法，實現了企業脫胎換骨的鍛造，確保了聯合重組的最終成功。

第三，在企業文化融合中，以“包容”文化促進企業和諧發展。堅持以人為本，構建“待人寬厚、處事寬容、環境寬松，向心力、凝聚力、親和力”的“三寬三力”人文環境；堅持“綠海戰略”，帶動行業建立可持續發展的市場環境；堅持十六字方針，尋求各方最大公約數，維護了國有資本權益、民營資本權益和小股東利益，確保混合所有制企業能夠規避和解決問題，持續良性運轉。在文化與制度的結合下，中國建材通過與自然、社會、競爭者、員工和諧相處，實現了包容性增長。

解決文化融合之道：實用善用

對于企業文化的建設，很多企業誤以為既然文化要有特色，就應別出心裁、深奧抽象，從而做出一套高大上的企業文化理念，卻無法落地。

在中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長宋志平看來，一個企業對愿景和文化的描述要準確、具體、邏輯嚴密。企業文化并不是越高越好、越深越好，它不能虛空，更不能喊口號，而應簡單易懂、貼合實際，便于記憶，能讓干部職工了然于胸并落實到日常工作中，否則就會失去它應有的意義。

掌管中國建材的多年間，宋志平總結的企業文化并不高級，用詞上也不華麗，但卻比較實際。比如，他曾提出，企業文化實用第一，企業文化不是在真空中產生的，更不是企業家想象或杜撰出來的，它產生于每個企業適應市場經濟要求的商業實踐中，是在實踐中不斷吸收營養、學習和歸納出來的；同時，企業文化還要服務于企業發展戰略，并根據企業發展戰略的要求，不斷地加以完善。他常講，中國建材集團就像一座移民城市，這座城市里的原住民很少，大部分都是或早或晚加盟進來的，但加盟不分先后，公司不分大小，都能很快融合到一起。在一個兼容并蓄的集體里，大家親如兄弟姐妹，相互照顧，相互扶持，為企業的成長盡心盡力、貢獻才智，形成了“中建材一家”的良好氛圍。

有人曾這樣描述中國建材集團的現象：“重組企業家昨天是小企業的大老板，為自己掙錢；今天變成大企業的經理，他們仍然起早貪黑、廢寢忘食地工作。”這一現象產生的根源正是其獨特的融合文化。

“善用資源，服務建設”是對中國建材集團文化內涵的集中概括，是實現企業使命的重要基礎和保證。打開中國建材的官網，這八個字一直列在企業文化欄里。“善用”有著豐富的內涵，它包含了堅持可持續發展理念，與自然和諧相處，推進綠色技術創新，推廣綠色清潔生產，提高資源能源綜合利用率，努力實現碳達峰碳中和的多重含義。中國建材集團在多年的企業發展和經營活動中不斷總結經驗、升華歸納，圍繞“善用”理念打造出了獨具一格的“善用”文化，從弘揚中華優秀文化、彰顯新時代工業精神、深化集團文化精髓、繁榮職工文藝創作和文化生活的角度，形成了有中國建材特色的文化基因，從而助力企業蓬勃發展。

如今，“善用”文化不僅在中國建材集團內部能夠凝聚建材力量，激揚工作熱情，也通過搭建“善用資源日”開放活動、“善用文化中心”等陣地平臺，展現企業道路自信和文化自信，增強員工的歸屬感、自豪感、責任感，營造企業真善美氛圍，樹立良好的社會形象。中國建材集團以“善用文化中心”為平臺載體傳播企業文化，倡導“知材”善用、變“廢”為“寶”、至“善”至“用”，用書法、繪畫、攝影、篆刻等藝術形式記錄企業發展成就，繁榮文化創作和文化生活；激勵一線員工參與創作，為職工提供展現才華、交流鑒賞、碰撞思想的平臺，形成蓬勃向上的新風尚。

公開資料顯示，自2020年以來，中國建材集團連續3年策劃舉辦“善用資源日”開放活動。讓公眾走進中國建材集團的綠色工廠、科研院所，更深入更全面更真實地了解建材歷史、領略建材文化、認識建材理念。“善用資源日”開放活動一方面體現了中國建材集團積極傳播企業文化，架起與社會良性溝通的橋梁，增進公眾認知認同；另一方面該活動作為中國建材對外開放交流的重要窗口，更是向世界展示了建材企業日新月異的變化。

解決文化融合之道：三寬三力

中國建材集團認真履行作為中央企業應擔負的責任、社會責任和經濟責任，確立了“善用資源、服務建設”的核心理念，崇尚“誠信務實、團結向上”的企業精神，倡導“三寬三力”的思想原則，不斷豐富并形成了“創新、績效、和諧、責任”的文化理念。

“三寬三力”文化的提出，正是在中國建材聯合重組的過程中。“三寬”，就是待人寬厚、處事寬容、環境寬松，通過對個人行為和企業環境的約束，奠定文化融合的基礎。“寬”不是沒有原則，而是“寬而有度，和而不同”，實現個性與共性的統一、和諧與規范的統一。“三力”，就是向心力、親和力、凝聚力。向心力是指子公司對母公司要有向心力；親和力是指單位之間、員工之間要和睦相處、團結一心；凝聚力是指母公司對子公司的感召力、吸引力與引領力。“三寬”強調行為與途徑，“三力”強調狀態與結果。中國建材依靠“三寬”吸引加盟者，依靠“三力”使新進入的企業迅速融入集團，為聯合重組奠定了牢固的文化根基，也得到了社會各界的廣泛認同。

“三寬三力”具有鮮明的融合特質，這種文化不是排斥性的，也不是灌輸性的，它的核心是充分尊重大家、照顧大家的利益，給予人充分的信任、包容和支持，讓每一個新進入者都能進行個性化發揮，并在發展中實現優勢互補和價值再造。可見，“三寬三力”文化為聯合重組奠定了牢固的文化根基，為廣大干部員工提供了一個共同的事業平臺、一片廣闊的發展天地，贏得了重組企業的信賴。

尤其是在企業重組以后，要形成同心模式的企業文化，實現文化的兼容并蓄、取長補短、融合再造，宋志平提出了一些方法：一是以“人”為中心，重組是人的聯合和文化的融合，最終要實現人的價值升華與企業健康發展的和諧統一。二是以先進文化為前提，優秀的文化是企業持續發展的精神支柱和動力源泉，是推動企業快速成長的不可或缺的重要生產力，比如，中國建材集團通過區域整合減少惡性競爭、推動行業和企業健康發展的重組文化得到被重組企業的廣泛肯定。三是以文化一致為底線，文化融合是一個由文化沖突到文化認同的過程，重組企業原來的文化各有特征、互有差異，如果不能形成正確認識，沒有企業間文化的了解、溝通、融合，沒有對集團文化的理解、學習、共識，就會出現貌合神離、形連心散的現象。四是以機制創新為保證，比如，中國建材集團推行的“央企市營”“格子化”管控、“八大工法”“六星企業”等獨具特色的經營管理模式，對聯合重組的成功起到了至關重要的作用，實踐證明，優秀的企業文化是重組的思想基礎，有效的管理整合是文化融合的重要保證。五是以有效宣貫為基礎，企業文化建立后不能束之高閣，要迅速宣貫到位，逐級滲透到企業的各個管理層面，這就要求企業必須擁有暢通的信息渠道，建立起由所有企業共同參與的文化建設傳播網絡、與文化融合工作相適應的溝通機制和傳播渠道，在有效的溝通與反饋中逐步解決跨文化問題。

也有媒體評論分析說，中國建材集團的魅力源于一種獨特的“和”文化。但在中國建材看來，聯合重組不是簡單組合，而是一種化合反應。正確的思想理念是重組整合成功的前提；共同的戰略愿景是重組整合成功的動力；恰當的操作方式是重組整合成功的保證。只有這三個方面都做好了，大規模的重組整合才能平穩快速地推進。