團隊從失敗中學習的激活機制：團隊過程視角下領導印象管理策略的作用及其多重邊界條件

徐 燕，高中華，劉 琪，丁佳琦

（1.首都經濟貿易大學 工商管理學院，北京 100070；2.中國社會科學院 工業經濟研究所，北京 100006；3.國家能源集團黨校，北京 102211）

一、引言

“失敗是成功之母”，相對于成功而言，從失敗中學習產生的知識更具有普適性和指導意義。以往對失敗的研究主要從企業創業失敗（徐雪嬌等，2021）和產品創新失敗（謝雅萍和陳睿君，2022）兩個方面來開展，較少關注企業經營過程中團隊失敗這一情境（Madsen and Desai，2010）。事實上，團隊從失敗中學習作為一種團隊反思學習的新形式，被譽為組織在不斷變化的環境中適應并最終取得成功的關鍵（Starkey，1998）。因而，團隊從失敗中學習越來越受到學者們的關注。研究表明團隊從失敗中學習是提升團隊績效的重要途徑。具體而言，團隊從失敗中學習可以促進知識傳播，降低犯錯頻率，提高決策質量，最終提升團隊績效和能力（曹洲濤和歐陽素珊，2020）。

當前，一些學者對團隊從失敗中學習的觸發因素進行了廣泛探索。既有研究發現領導指導、領導包容性、學習型領導和變革型領導等領導行為均與團隊從失敗中學習呈直接正向關系（張昊民和宗凌羽，2019；盧艷秋等，2018；Carmeli and Sheaffer，2008）。之后，學者們發現，領導者還可以通過營造人際氛圍和塑造團隊關系間接促進團隊從失敗中學習，具體而言，領導包容性通過提升團隊的心理安全感（張昊民和宗凌羽，2019），帶動整個團隊形成一種有利于從失敗中學習的環境和氛圍（常潔等，2020），而關系型領導通過團隊信任來構建團隊成員間的人際關系促使團隊在面對失敗時共同探討發現問題并采取解決措施（Carmeli et al，2012）。由此可見，在促進團隊從失敗中學習的過程中，領導發揮著重要作用，通過直接或間接的方式產生積極影響。

然而，現有關于領導力與團隊從失敗中學習的文獻并沒有回答領導者采取不同風格的行為推動團隊從失敗中學習的內在原因，內隱領導理論為解決這一問題提供了一種思路。根據內隱領導理論（Implicit leadership theory），領導者可以通過塑造出符合下屬頭腦中的原型來發揮領導作用（Blickle et al，2014）。領導者塑造的原型既可以是學習型（Carmeli and Sheaffer，2008），又可以是包容型（張昊民和宗凌羽，2019），還可以是變革型（盧艷秋等，2018），這些領導風格會通過不同的作用機制對團隊從失敗中學習產生積極影響。內隱領導理論認為有效的領導能夠對下屬頭腦中的領導者原型做出判斷，并通過調整自身所展現的領導風格來適應團隊成員的這種期望（Blickle et al，2014）。而領導能否及時調整并滿足下屬的期望取決于領導的印象管理能力（Leary and Kowalski，1990）。領導印象管理是指領導者試圖控制下屬對他們形成印象的過程，印象管理水平高的領導知道什么樣的環境應采用什么樣的印象管理策略（Ferris et al，2005）。以往關于印象管理的研究大多從員工出發，討論了員工印象管理如何影響其個人發展（趙斌和趙艷梅，2019），鮮有研究直接關注領導印象管理對下屬行為的影響和作用機制。事實上，領導者可以通過印象管理這種社交策略給團隊成員留下良好印象，滿足下屬頭腦中對領導的期望，提升下屬對領導的信任，進而帶領團隊進行一系列從失敗中學習的行為。因此，本文試圖探究領導者印象管理是否能夠促進團隊從失敗中學習這個關鍵問題。

在團隊管理文獻中，團隊輸入-過程-輸出（input-process-output，I-P-O）模型被廣泛應用于揭示領導力對團隊過程的影響（Mathieu et al，2017）。團隊過程是指團隊成員之間相互依賴的行動，這些行動通過認知、語言及動作的方式將輸入轉化為結果，受組織任務的導向，力圖達到團隊的整體目標（Marks et al，2001）。團隊從失敗中學習可以看作團隊成員基于工作問題進行反思的信息加工過程，強調對工作流程中既定錯誤的思考和利用。根據IPO 模型，轉化過程關注團隊對過往團隊成果的反思、解釋及對未來行動的準備等方面（Marks et al，2001），領導印象管理作為輸入要素，在團隊工作過程中展現出與下屬期望原型相適應的領導行為，期望能夠提高團隊從失敗中學習這一團隊反思過程。然而，這一過程可能受到其他因素的影響，如情境因素、涌現狀態等（Mathieu et al，2017）。在這些因素的影響下，下屬特征、任務特征等抵消變量會阻礙或削弱領導的影響力，使其作用減弱甚至消失（Kerr and Jermier，1978；耿曉偉和鄭全全，2007）。作為工作成果最直接、最重要的體現，團隊績效是團隊最常見的情境因素（張靜等，2017）。團隊效能屬于動機類的涌現狀態（Mathieu et al，2017），是具有典型內在動態性的團隊屬性（Marks et al，2001）。此時，團隊績效作為員工在工作過程中面臨的外部情境因素，團隊效能作為團隊的主觀共享認知，與領導行為交互影響團隊行為過程（郭韌等，2018）。除此之外，本文認為團隊績效與團隊效能之間也存在關系。IPO 模型認為，情境因素可以作為輸入因素影響團隊過程和團隊心理特征，即團隊所處的環境會在團隊成員的認知結構中形成共享心理認知（Cohen and Bailey，1997）。已有研究表明，績效對團隊效能具有顯著的促進作用（Ferrell and Gresham，1985）。因此，團隊績效既可以作為工作的早期成果和經驗反饋信息，替代領導印象管理作為信息輸入，同時也可以激發團隊效能，共同影響領導印象管理對團隊從失敗中學習的過程。鑒于此，本文探尋團隊績效和團隊效能對領導印象管理與團隊從失敗中學習之間的調節機制及團隊績效被中介的調節作用。

本文將基于領導內隱理論和IPO 模型來揭示團隊情境下領導印象管理的影響機制，旨在做出以下理論貢獻。首先，本文將建立領導印象管理和團隊從失敗中學習之間的關系。團隊從失敗中學習作為比團隊反思和學習更進一步的團隊情境，揭示領導印象管理對團隊從失敗中學習產生的影響，能夠豐富人們對團隊從失敗中學習影響因素的認識。此外，以往研究在解釋領導力對團隊從失敗中學習過程的影響時，主要探討了領導的各種風格對團隊從失敗中學習的影響（Carmeli et al，2012），而忽視了對內在本質的探究。根據內隱領導理論，本文選擇領導印象管理作為自變量，以揭示領導在團隊從失敗學習中發揮的作用，這將進一步擴展對團隊領導力和團隊從失敗中學習間關系的研究。

其次，將團隊績效和團隊效能作為調節變量來揭示領導印象管理與團隊從失敗中學習之間關系的邊界條件。團隊績效作為客觀情境指標，屬于領導工作成果的一部分，研究表明團隊績效的高低影響團隊對領導的需求水平（Wee et al，2017）。因此，低績效的團隊成員更加需要領導的支持和引導，領導印象管理能夠幫助團隊從失敗中學習，而獲得高績效評價的團隊成員通常較好地完成了工作績效的要求，無需領導額外的支持和幫助，能夠自發進行從失敗中學習。此外，以往研究發現團隊效能作為團隊共享認知也可以代替領導發揮作用，激發團隊的學習行為（崔波和楊百寅，2018）。據此，本文將團隊績效和團隊效能作為領導力的抵消變量，不僅能夠豐富團隊從失敗中學習的影響因素研究，還將進一步擴充領導印象管理影響團隊從失敗中學習過程的邊界條件。

最后，進一步把團隊績效、團隊效能作為雙調節構建被中介的調節模型，解釋團隊績效調節作用的間接傳導機制。這不僅有助于發展和豐富領導印象管理的相關研究，而且將為人們理解領導者在團隊從失敗中學習過程里的角色提供一個新的理論解釋框架。

綜上所述，本文提出了被中介的調節作用的理論模型（圖1）。

圖1 本文理論模型

二、假設與研究設計

（一）領導印象管理和團隊從失敗中學習的關系

團隊從失敗中學習是指團隊經歷問題和錯誤時，對問題發生的原因進行理解和解釋，并采取措施進行改進的過程（Carmeli et al，2012）。團隊從失敗中學習作為團隊和組織發展的重要影響因素，強調學習的社會性和成員間的互動性，團隊成員一起對經歷過的問題進行思考和互動分析，從而更好地相互理解失敗產生的原因，并一起采取行動解決問題（Shepherd et al，2011）。本文認為領導的積極引導是促進團隊從失敗中學習的良方，團隊成員頭腦中對領導者的認知受到領導印象管理的影響，領導者可以通過印象管理傳達他們的形象，此時團隊成員判斷領導真實特質與內隱原型的差異較小（Giessner and van Knippenberg，2008）。此時，領導者會更貼近團隊成員的期望，使得員工不害怕懲罰，傾向于做出對團隊有益的活動，從而在工作中增加主動性，愿意一起參與到團隊建設中去（Vogt et al，2021）。

進一步，領導印象管理通過以下三方面影響團隊從失敗中學習：首先，善于使用印象管理的領導會重點關注他人眼中的印象（Leary and Kowalski，1990），時刻樹立真誠親民的形象，為下屬提供精神支柱，展現自己平和可靠的特質。根據內隱領導理論，下屬頭腦中的領導原型應該具有的特質包括與群眾打成一片、平易近人等（凌文輇等，1991）。高印象管理水平的領導為了提升團隊下屬對領導的評價和信任感，往往采用真誠、謙虛且仁慈的外在表現來匹配團隊成員心中的領導原型，通過尊重和包容下屬提升團隊成員的歸屬感（Vogt et al，2021）。因此，本文認為高水平印象管理的領導會在工作場合對下屬進行關心，調動團隊成員工作的積極性，提升團隊成員的信任和歸屬感，帶領團隊成員一起對經歷過的失敗進行思考和互動分析，追溯失敗產生的原因，進而采取行動一起從失敗中學習。此外，高水平印象管理的領導者可以敏銳觀察到他人的情緒和行為，在團隊中能夠有效理解他人，并利用基于理解而獲得的知識去影響他人，以實現個人目標或組織目標（Ferris et al，2005）。因此，當領導印象管理水平高時，領導會準確覺察下屬的所思所想，敏銳地捕捉并解讀團隊成員的情緒、心態和行為的各方面，及時解決下屬的問題與麻煩。此時，在領導的支持下，整個團隊會對問題和失敗進行思考和分析，激發團隊成員的學習行為。

其次，善于進行印象管理的領導意味著不固執己見（Leary and Kowalski，1990），在為人處事上更加講究溝通技巧，愿意聆聽下屬的想法。根據內隱領導理論，高水平印象管理的領導會適當增加與下屬的溝通頻率，使團隊成員依據更充分的客觀信息對領導進行評價，而不僅僅是依靠頭腦中的領導者原型（Treadway et al，2013）。長此以往，領導與團隊成員之間建立起良好的溝通渠道，提升團隊成員對領導的直接評價（謝永平等，2015）。因此，當領導印象管理水平高時，領導與團隊成員之間保持交流互動，保證與下屬之間的緊密聯系，并潛移默化地影響團隊成員對領導的認知。內隱領導理論認為領導可以通過不斷溝通塑造認同感影響團體原型，進而影響下屬頭腦中的領導者原型（Seyranian，2014）。這種情況下，團隊成員能夠從根本上根據領導的實際形象來建立符合內心期望的領導原型，面對工作中的失敗，團隊成員能安心進行學習而不用害怕受到領導的責罰，從而帶動整個團隊形成以信任和尊重為基礎的人際關系，以及專注于學習和工作的良好氛圍。除此之外，印象管理水平高的領導允許下屬暢所欲言，積極聽取下屬的建議，如此團隊成員間可以對工作情況積極探討，從而提升團隊成員失敗后學習的積極性（Zhou et al，2017）。研究表明，領導者如果能夠廣開言路，那么員工就會坦誠地與領導討論失敗的具體情況，為提出解決問題的對策創造了有利條件，從而有效避免員工因掩蓋失敗而錯過從失敗中學習的機會（張昊民和宗凌羽，2019）。也就是說，在團隊經歷失敗時，印象管理水平高的領導能夠與團隊成員積極討論，團隊成員間獲得建議和對策，從而勇于面對失敗并采取學習行為。因此，本文認為面對團隊失敗，印象管理水平高的領導會與團隊成員積極溝通，一方面塑造團隊成員新的領導原型，使員工在遭受失敗時能夠得到領導的專業指導和幫助，避免員工在經歷失敗后孤立無援、一蹶不振；另一方面建立領導和團隊成員溝通和建言的渠道，為下屬的學習活動提供卓有成效的支持，從而促進團隊從失敗中學習的行為。

最后，高印象管理的領導可以面向不同的員工展現出有針對性的領導風格，表現出良好的交往風格與恰當的交往方式，更容易建立和諧的人際關系網，和其他的合作伙伴建立戰略聯盟關系（Ferris et al，2005）。根據內隱領導理論，領導在下屬頭腦中的形象和表現出的實際特質差異越小，該領導被認為越有領導力，越可能激發其下屬表現出積極的工作態度和行為，即下屬傾向于根據領導與團體原型的相符程度識別領導者。印象管理水平高的領導能根據不同的對象和環境靈活地調整自己的行為，表現出與團隊成員心中一致的領導原型，他們會通過個性化的手段和方式來促進團隊成員在工作中的關系。因此，根據內隱領導理論，高印象管理的領導不僅能有效察覺到團隊成員的多樣化需求，還可以充分施展個人魅力，善于處理人際關系，積極引導團隊從失敗中學習。除此之外，高印象管理的領導偏向通過更人性化的管理手段而不是死板的規章制度管控下屬（謝永平等，2015），對感情因素的偏好使得他們擁有更高的洞察力和分析事物的能力來發現下屬存在的不滿，極大提升了團隊成員的地位與滿意度。研究表明，領導展現積極的印象管理可以通過制定最大化目標為團隊成員提供一個安全環境，以應對未能實現團隊目標的負面后果（Giessner and van Knippenberg，2008）。因此，印象管理水平高的領導會展現柔性的管理手段，靈活地管理團隊成員，與團隊成員形成一致的團隊目標和愿景，降低對失敗潛在風險和難度的評估，提高對失敗中學習價值和意義的感知和認同。綜上所述，印象管理水平高的領導注重自身形象與外在表現，善于溝通和交流，能夠通過恰當的交往風格與團隊成員構建和諧的人際關系，因此在團隊發生失敗后，領導會積極引導下屬將失敗看成是一種挑戰，鼓勵團隊成員通過對組織環境中有關學習線索的感知和評估進行自我調節，重塑對失敗的認知和觀念，進行進一步地糾錯和學習。

綜上所述，本文提出如下假設：

領導印象管理正向影響團隊從失敗中學習（H1）。

（二）團隊績效的調節作用

本文選取團隊績效這一評價團隊工作效果的重要客觀指標作為調節變量，探討領導印象管理影響團隊從失敗中學習的邊界條件。根據IPO 模型，績效作為團隊成員以往工作的業績結果，是評價領導有效性的重要情境因素。研究表明，團隊績效信息影響追隨者對領導的認知，并且追隨者經常將績效結果的好壞直接歸因于領導（Meindl and Ehrlich，1987）。

首先，團隊績效作為工作結果的反饋，不僅可以讓團隊成員受到激勵，而且能夠清晰、直接地表現出實現高績效目標的途徑（許小東和王曉燕，2008）。研究表明獲得高績效評價的團隊，通常較好地完成了工作績效的要求，有利于團隊目標的達成，此時，領導作為績效反饋者所采取的一些印象管理行為往往是多余的，并且有可能被員工看作不必要的控制行為（House and Mitchell，1974）。因此，對于高工作績效的團隊來說，團隊成員通過已達成的成就和經驗做出判斷，了解團隊目標和達成目標的途徑，領導印象管理的指導和激勵作用被大大降低，此時領導印象管理對團隊從失敗中學習的影響也隨之降低。相反，對于低工作績效的團隊而言，他們無法在反饋結果中受到激勵，對如何實現目標感到迷茫，此時領導會對團隊成員起到指導作用，高水平印象管理的領導通過給予員工鼓勵和信心，從而使團隊成員盡快地在失敗中總結經驗教訓，找到解決方案。

此外，高團隊績效能夠提升團隊成員的工作滿意度和成就感（Lawler and Porter，1967），當整個團隊維持較高水平的工作績效時，意味著被組織獎勵的概率增加，團隊內部員工更可能感受到其他團隊成員的羨慕，工作滿意度和自信感也隨之提升。研究表明當團隊成員在工作中獲得了成就感和自我實現等高層次需求后，他們會形成強烈的愿望督促自己更加認真工作、實現目標期望（許小東和王曉燕，2008）。按照Williams and Anderson（1991）的觀點，員工的工作績效被組織的正式權力系統監視并以此作為獎勵或懲罰的依據。具體來說，高工作績效的團隊容易受到嘉獎，團隊成員擁有強烈的成就感和自信心，即使發生失敗現象，團隊成員也有底氣面對失敗，并自發地進行學習行為。此時，領導印象管理對團隊從失敗中學習的作用被削弱。反之，對于低工作績效的團隊而言，他們無法直接從工作結果中獲得成就感，容易對工作失去信心，所以領導通過印象管理采取的一些行為方式會讓成員認為領導對自己的團隊非常重視，從而能夠盡快地在失敗中總結經驗教訓，共同思考分析，找到解決方案。因此，對于低工作績效的團隊來說，領導印象管理更容易促進團隊從失敗中學習。

由此提出如下假設：

團隊績效負向調節領導印象管理與團隊從失敗中學習的正向關系。具體而言，團隊績效水平越高，領導印象管理與團隊從失敗中學習的正向關系越弱（H2）。

（三）團隊效能的調節作用

團隊效能是指團隊相信它可以成功完成特定的任務，即一個團隊對其成員共同能力所表達出的共同信念（Bandura，1997）。根據內隱領導理論和IPO 模型，下屬對領導者的認知模式影響其對領導者行為的歸因，體現在下屬的認知分類系統影響其對領導者的信任程度和對領導者決策的接受程度（Eden and Leviatan，1975）。研究表明，下屬的認知會在一定程度上削弱領導者的作用（尹奎等，2017）。而且員工基于狀態的核心自我評價（如勝任感和自我決定）作為內部資源，能夠降低他們對領導的指導與關懷等情境因素的需求（Bandura，1990）。因此，本文認為團隊效能作為團隊的共享認知，對領導印象管理與團隊從失敗中學習產生負向調節作用。

首先，團隊效能較高時，團隊成員保持高自我效能感，而高自我效能感是許多挑戰性任務成功的促進因素（Bandura，1990）。具體而言，高團隊效能感的成員往往聚焦于如何掌控當前任務。研究表明高水平的團隊效能感促進員工形成正向激勵和情感支持，促使員工產生積極的團隊學習行為（崔波和楊百寅，2018）。因此，高水平的團隊效能作為團隊成員完成任務的信念會取代領導的作用，降低領導指導和激勵的作用。處于較高團隊效能水平的團隊成員能夠更加自信地面對失敗，將對環境的控制轉化為對工作任務的控制，此時領導印象管理對團隊成員的控制作用降低，團隊成員相信依靠自身能力能夠完成任務和解決問題，將更積極主動地采取學習行動降低團隊失敗的損失。與之相反，低水平團隊效能的團隊成員認為任務和工作情景充滿風險，缺乏清晰的目標，在面對挑戰性任務和失敗可能性高的任務中容易引發功能失調。他們往往對自身能力缺乏信心，對工作環境的穩定性和安全性更加敏感，從而更加需要領導的支持。此時，領導印象管理發揮作用，帶領團隊成員進行學習行為。總之，當團隊效能比較低時，需要領導維護自身在團隊成員中的良好形象，積極引導員工樹立正確的認知，提高成員信心，促使員工直面失敗與挑戰。

此外，高團隊效能的團隊成員對所從事任務相關的環境信息更敏感，容易獲取與任務有關的知識和資源（Bandura，1977），由此團隊效能會成為促進團隊學習的重要認知機制。具體而言，作為團隊成員重要的心理認知資源，團隊效能越高，團隊成員在團隊認知及評估上的預期就越高，具有更強的主觀能動性，此時員工傾向于改變現狀或周圍環境，并主動承擔相應責任。因此，處于較高團隊效能水平下的團隊成員在自我認知和評估上有自信心，不依賴領導提供的外界資源，更多地依靠團隊成員的集體共享認知來行動，員工積極主動地采取學習行動降低團隊失敗的損失。與之相反，團隊效能越低，團隊成員的認知和自我評估越低，缺乏主觀能動性，傾向于自我封閉。所以，處于較低團隊效能水平下的團隊成員對環境敏感性較低，不容易獲取到與工作相關的信息和資源，行為和決策時會更多地依賴領導提供的外界資源，在領導的指導下進行失敗中學習行為。綜上所述，當團隊效能感較高時，團隊成員對于團隊能力持有較高的信念水平，因此更傾向于從團隊內部獲取必要的支持，此時領導的印象管理能力不再發揮作用，團隊成員會以樂觀的態度面對挑戰，進行團隊從失敗中學習；而在效能感水平較低的團隊中，團隊成員往往會高估工作過程中存在的困難，因而在面對失敗時不能進行建設性的應對，此時反而依賴領導印象管理的影響，領導者通過各種行為表現帶動團隊成員進行團隊從失敗中學習。

由此提出假設：

團隊效能負向調節領導印象管理與團隊從失敗中學習的正向關系。具體而言，團隊效能水平越高，領導印象管理與團隊從失敗中學習的正向關系越弱（H3）。

（四）被中介的調節作用

本文進一步探究團隊績效與團隊效能之間存在的關系。根據IPO 模型，團隊績效可以通過兩種作用機制喚醒團隊效能（Ferrell and Gresham，1985）。一方面，成就經驗、替代性學習、言語鼓勵和情緒喚起被看作自我效能形成的關鍵要素，自我效能的判斷受到過去經驗的影響，這些經驗傳達了有關未來能力的信息（Bandura，1977；1986）。擴展到團隊層面，與之前能力結果和經驗相關的績效會提供團隊成員對于團隊能力的評估，從而影響團隊效能（Rodríguez-Sánchez et al，2021）。IPO 模型指出，情境因素可以作為輸入因素影響團隊過程和團隊心理特征，即團隊所處的環境會在團隊成員的認知結構中形成共享心理認知（Cohen and Bailey，1997）。具體而言，不同的績效結果導致個體的不同認知，工作績效過低會使團隊成員懷疑自己，而過高的工作績效則會給團隊成員帶來強烈的自信心。例如，研究表明當個體參與一項具有挑戰性的任務收到負面績效反饋時，他們往往變得灰心喪氣并質疑自己的能力，自我效能水平降低；相反，那些沒有收到負面績效反饋的參與者能夠持有積極的自我認知，仍然保持著解決問題的動力，維持較高水平的自我效能（Pelled et al，1999）。另一方面，過高的工作績效可能受到領導的表揚、同事的羨慕，這也給高績效員工帶來心理上的安慰并使其在工作中表現得更加自信（Pelled et al，1999）。研究表明，員工會從對績效結果的直接了解中獲得有益的心理狀態，例如內部動機、總體滿意度、工作效率等。高水平的績效給團隊成員帶來成功的喜悅、積極心理狀態和成就經驗，從而形成了團隊的共同信念（Martin et al，2022）。因此，本文認為團隊績效作為團隊客觀環境和歷史成就經驗，有助于提升團隊效能。即團隊績效越高，團隊效能感越高。

由此提出如下假設：

團隊績效正向影響團隊效能（H4）。

根據社會認知理論的觀點，外部環境、認知因素和個體行為之間存在持續互動的關系，即個體通過對外部環境的觀察與解讀來調整自我認知（如自我效能），并最終實施相應行為（Bandura，1986）。在團隊情境下，團隊效能作為一種成員共享的認知狀態，不僅可以受到團隊績效的影響，而且還可以傳遞團隊績效對領導印象管理與團隊失敗中學習關系間的調節作用。此外，領導替代理論認為，環境提供的社會信息影響人的判斷（Howeel et al，1986）。具體而言，團隊績效能夠提供一種清晰、可靠且確定的目標，當大多數團隊成員意識到要做什么及如何做到這一點時，他們會在工作中感受到更多的能力感，這增強了員工對團隊成功的信心，促使員工勇于面對障礙和困難，從而激勵團隊成員在失敗中學習。相比之下，領導者所提供的組織角色職能變得微不足道（Kerr and Jermier，1978）。因此，高水平的團隊績效對領導印象管理這一領導力的替代過程可以通過增強團隊成員的任務自信心和掌控力（Dionne et al，2002），進而提升團隊效能作為影響機理。可見，工作本身提供的績效反饋和團隊成員的團隊效能都能夠代替領導者發揮作用。進一步說，團隊績效對領導印象管理與團隊從失敗中學習間關系的調節作用可以通過團隊效能的中介作用進行傳遞。

綜合H2～H4 提出如下假設：

團隊效能中介了團隊績效對領導印象管理與團隊從失敗中學習間關系的調節效應（H5）。

三、研究過程與方法

（一）樣本和程序

本文關注點在于團隊日常工作中的失敗，電話銷售這一特殊銷售形式在工作中經常面臨銷售失敗的情況，能否進行失敗后學習也是團隊員工下一次銷售成功的關鍵。因此，本文選擇中國一家大型保險集團公司的電話銷售部門，該部門采用團隊合作的銷售方式。本文在人力資源部門的協助下招募參與者，通過公司內網發送電子郵件告知參與者，該研究的目的是檢查他們的領導風格和團隊成員間的合作，所有數據只用于學術研究，對個人信息嚴格保密。本文在兩個時間點分別向團隊員工和領導收集數據，間隔為兩周，以減少共同方法偏差問題。在數據收集前已獲得知情者同意。

首先，向來自185 個團隊的2622 名銷售員工發送了包括領導印象管理的問卷收到了來自155 個團隊中的1981 名員工的回復。團隊員工的總體回復率為75.55%，團隊的回復率為83.78%。兩周后，向參與的銷售員工發送了包括團隊效能的第二階段調查問卷，同時向銷售員工所在團隊的領導發送包括團隊從失敗中學習的問卷。這兩波數據收集得到了146 個團隊中的1481 名員工的回復，團隊員工的總體回復率為56.48%，團隊的回復率為78.92%。每個參與者的人口統計信息和團隊客觀績效由人力資源部門提供。為了確保機密性，參與者的姓名被刪除，只保留他們的identity document（ID）號碼以匹配數據。

本研究剔除了團隊成員數量在兩名以下和空白過多及反應傾向過于明顯的問卷。最終從134 個團隊中獲取了1423 名員工的數據。團隊員工的總體回復率為54.27%，團隊的回復率為72.43%。其中，男性占45.8%，女性占54.2%；學歷方面，中專以下學歷占0.5%，中專學歷占43.8%，高中學歷占18.8%，大專學歷占34.2%，本科學歷占2.6%；被調查者的平均年齡為23.4 歲，平均工齡為1.2年。團隊成員分為正式員工占51.3%，試用員工占48.7%；他們的職級分別為見習客戶專員占1.7%，客戶專員占11.4%，高級客戶專員占27.7%，客戶主管占13.1%，高級客戶主管占13.8%，客戶經理占22.3%。

（二）變量測量

本文采用發表于國際期刊的成熟量表來測量模型中的變量，量表題項嚴格遵循翻譯-回譯的程序。被試對所有題項的回答采用李克特5 級量表，1 表示非常不同意，5 表示非常同意。

領導印象管理。本文使用Lam 等（2007）開發的6 個題項來衡量領導在工作場所的印象管理。題項包括“為了讓我領他/她的情，未來給予他/她回報”和“為了塑造一個好領導的形象”等。在本文中，該量表的克朗巴哈系數（Cronbach’sα）為0.88。

團隊從失敗中學習。使用Hirak 等（2012）開發的5 個題項來衡量團隊在失敗中學習。這些題項是“在完成任務的過程中遇到問題時，我們團隊成員不僅會很快想出一個解決方案，而且還會向上級及其他團隊進行及時報告這個問題”“當某個團隊成員犯了一個錯誤時，我們團隊的其他成員不會指責他/她，相反會與他/她一起從所犯錯誤中進行學習總結”和“當某個團隊成員犯了一個錯誤時，他/她會及時地報告團隊長，并告知其他成員與他/她共同進行學習總結”。在本文中，該量表的Cronbach’sα系數為0.80。

團隊績效。使用企業在問卷調查期間的客觀績效（KPI）的平均值來衡量團隊績效。

團隊效能。使用Rego 等（2013）開發的5 個題項來衡量員工的團隊效能感知。這些題項是“我們團隊相信能很好地完成各項工作要求”“我們團隊相信可以解決在工作中遇到的難題”和“工作中幾乎沒有什么事情可以難倒我們團隊”。在本文中，該量表的Cronbach’sα系數為0.85。

四、數據分析與研究結果

（一）描述性統計分析

本文運用Mplus8.3 軟件對變量進行描述性統計分析和相關性檢驗，結果見表1，領導印象管理與團隊從失敗中學習顯著正相關（相關性系數r=0.185，顯著性值p＜0.05）；團隊績效與團隊效能顯著正相關（r=0.238，p＜0.01）；團隊績效與團隊從失敗中學習顯著正相關（r=0.249，p＜0.01）；團隊效能與團隊從失敗中學習顯著正相關（r=0.171，p＜0.05）。檢驗結果為本文假設提供了初步數據支持。

表1 各變量描述性統計及相關分析

（二）驗證性因子分析

為了保證這些測量方法的結構效度，本文進行驗證性因子分析，檢驗各個變量之間的區分效度。分別構建四因子模型（領導印象管理、團隊績效、團隊效能、團隊從失敗中學習）、三因子模型（領導印象管理+團隊績效、團隊效能、團隊從失敗中學習）、二因子模型模型（領導印象管理+團隊績效+團隊效能、團隊從失敗中學習）和單因子模型（領導印象管理+團隊績效+團隊效能+團隊從失敗中學習）。結果表明，在本文構建的四因子模型中，各項擬合指數顯著優于其他模型，4 個變量具有較好的區分效度（卡方/自由度χ2/df=2.238，比較擬合指數CFI=0.832，增值擬合指數IFI=0.835，近似誤差均方根RMSEA=0.096）。

（三）假設檢驗結果

本文是兩層級結構的理論模型，其中領導印象管理為員工評價變量，由此計算了組內相關系數ICC（1）來驗證數據聚合的有效性。結果表明領導印象管理的ICC（1）為0.061；團隊效能的ICC（1）為0.103 都滿足ICC（1）大于0.05 的標準。說明被試對這些變量的評分具有足夠的組間差異，能夠聚合到個體間層面進行后續分析。

在進行回歸分析之前，本文對所有變量進行了中心化處理，將自變量領導印象管理分別與調節變量團隊績效和團隊效能的分數相乘并作為交互項。回歸結果見表2，模型1 表明領導印象管理對團隊從失敗中學習的正向作用顯著（回歸系數β=0.306，p＜0.05），假設H1 得到驗證；模型2 表明，領導印象管理與團隊績效的乘積項對團隊從失敗中學習的負向作用顯著（β=-2.383，p＜0.05），說明績效具有負向調節作用，假設H2 得到驗證；在模型5 中，團隊績效對團隊效能的正向作用顯著（β=0.600，p＜0.01），假設H3 得到驗證；模型3 表明，領導印象管理與團隊效能的乘積項對團隊從失敗中學習的負向作用顯著（β=-0.935，p＜0.05），說明團隊效能具有負向調節作用，假設H4 得到驗證。

表2 基本回歸分析結果（N=134）

最后，將模型4 與模型2 比較可知，加入團隊效能變量后，模型4 中的交互項（領導印象管理×團隊績效）對團隊從失敗中學習的回歸系數不顯著（β=0.140，ns，ns代表no significance），并且團隊效能的系數顯著（β=0.642，p＜0.001），說明團隊績效的調節作用通過團隊效能傳遞，存在被中介的調節效應，假設H5 得到驗證。

接下來探討團隊績效和團隊效能在領導印象管理和團隊從失敗中學習關系之間的調節作用，通過簡單斜率分析繪制調節效應圖。由圖2 可知，高團隊績效相比低團隊績效，斜率由正變為負，表明領導印象管理對于團隊從失敗中學習的正向作用反而減弱。因此，團隊績效起到了負向調節作用。由圖3 可知，高水平團隊效能相比低水平團隊效能，斜率由正變為負向，表明領導印象管理對于團隊從失敗中學習的正向作用反而減弱。因此團隊效能在領導印象管理與團隊從失敗中學習之間發揮負向調節作用。

圖3 團隊效能對領導印象管理與團隊從失敗中學習的調節效應

為進一步驗證團隊績效的調節作用能否被團隊效能中介，本文通過5000 次Bootstrap 重復模擬抽樣，計算團隊效能中介效應95%的置信區間。結果表明，團隊效能的間接效應顯著（間接效應Ind=-0.094，95%CI=［-0.184，-0.025］），假設H5 再次得到驗證。

五、主要研究結論與討論

（一）研究發現與理論貢獻

本文采用兩階段問卷調查法對某保險服務業集團的134 個電話銷售團隊的1423 名在職員工開展了為期一個月的調查，考察了由領導印象管理對團隊從失敗中學習的影響機制及其邊界條件。

首先，本文發現領導印象管理對團隊從失敗中學習具有積極影響。選取團隊日常工作中的失敗這一普遍情境，且團隊從失敗中學習作為比團隊反思和團隊學習更進一步的團隊行為，本文揭示了領導印象管理對團隊從失敗中學習產生的影響，能夠豐富人們對團隊從失敗中學習適用情境和影響因素的認識。這一發現與以往研究有相似之處，以往關于團隊從失敗中學習的研究發現，各種領導風格和行為對團隊從失敗中學習具有促進作用（盧艷秋等，2018；Carmeli and Sheaffer，2008）。然而，現有研究并沒有回答領導者采取不同風格的背后原因，根據內隱領導理論，本文以領導印象管理作為切入點，發現在領導的帶領下，團隊日常工作中所經歷的失敗也會激發他們的積極應對過程，在工作中進行有意識地主動學習。除此之外，以往關于印象管理的文獻討論了員工印象管理對其工作場所行為的影響（劉艷等，2021），而團隊領導者的行為和舉動向團隊成員闡明了工作應該如何進行，在團隊活動中領導印象管理比員工印象管理更具有指導意義，因此領導印象管理的作用機制值得進一步探究。本文的結果豐富了學者們關于領導與團隊從失敗中學習關系的研究視角，把現有研究擴展到領導印象管理及團隊日常工作失敗后的積極應對行為之上。

其次，本文發現團隊績效在領導印象管理對團隊從失敗中學習之間發揮著負向調節作用。以往認知因素作為行為的重要驅動因素得到了廣泛的研究，大多研究圍繞心理安全和自我效能等因素闡述領導對團隊從失敗中學習形成機制的影響（盧艷秋等，2018）。然而不考慮客觀情境因素的影響，導致人們無法以更客觀、更全面的視角揭示團隊從失敗中學習的產生過程。IPO 模型指出團隊績效作為團隊客觀績效指標，是團隊學習和反思過程的重要情境因素，這一發現豐富了領導替代理論在解釋團隊認知和行為過程中的邊界條件。然后，本文發現團隊效能在領導印象管理對團隊從失敗中學習之間發揮著負向調節作用。IPO 模型指出團隊認知和客觀情境既可以作為輸入因素，也可以作為權變因素影響團隊反思過程（Mathieu et al，2017）。本文表明，團隊績效和團隊效能從客觀環境和團隊認知出發代替了領導印象管理的作用。本文將團隊績效和團隊效能作為領導力的抵消變量，不僅能夠豐富領導印象管理和團隊從失敗中學習之間關系的研究，還將進一步擴充領導印象管理影響過程的邊界條件。

最后，本文發現團隊績效還會傳遞團隊效能的調節作用，進一步構建被中介的調節模型，解釋團隊績效調節作用的間接傳導機制。這不僅有助于整合團隊績效和團隊效能在環境和認知兩個層面的反應，而且發展和豐富了領導印象管理和團隊從失敗中學習關系的邊界條件，為解釋領導印象管理的影響提供了一個新的理論框架。

（二）實踐啟示

近年來，從失敗中學習成為企業和團隊長遠發展的關鍵理念。本文的發現有助于團隊從失敗中學習在企業內部經營與日常管理過程中的貫徹與落實。本文發現作為客觀指標的團隊績效和作為認知的團隊效能能夠代替領導印象管理發揮作用，這兩個因素也是提升團隊從失敗中學習的干預契機。首先，當企業團隊績效表現良好，團隊成員士氣高漲、信心十足的情況下，領導者無需通過印象管理來偽裝自己，展現真實的自我更利于團隊工作的開展及領導有效性的發揮。除此之外，領導者的真實表現還能對組織成員起到模范帶頭作用，激勵組織成員熱愛學習（王德勝等，2020）。

其次，當企業團隊績效表現不佳，團隊成員心態低落、士氣不足的情況下，領導者面對不同下屬要采取針對性的策略，構建與下屬頭腦中原型相匹配的形象，以滿足不同類型員工的訴求，讓員工感受到領導對自身的關懷和重視，促進團隊從失敗中學習的發生。當然，當團隊在領導的帶領下提升工作效率和團隊績效，重塑團隊成員的自信心及團隊效能以后，領導者仍舊要慢慢展現真實的自我想法和自我價值觀，并與下屬構建起真實的信任關系（何建華等，2014）。

最后，團隊領導者應該適當增加與下屬的溝通頻率，使其團隊成員依據更充分的客觀信息對領導者進行評價，與團隊成員建立和諧的人際關系。同時團隊領導者也可以通過培訓與開發等方式，豐富團隊成員的知識、技能和能力，增強他們的團隊效能，從各個方面引導團隊成員對團隊從失敗中學習產生動力。

（三）不足與展望

首先，本文的樣本主要來源于同一家集團公司，地域和行業相對集中，在一定程度上會影響研究發現的外部效度。研究發現是否適用于我國其他地域或行業的企業還有待商榷，為了回答這一問題，未來研究可以擴大樣本來源。其次，雖然是從團隊領導、團隊成員和客觀指標三個不同來源獲取數據以降低共同方法偏差，但是僅通過問卷調查法并不能為測量變量之間的因果關系提供充分的證據。在本文中，假設團隊績效是團隊效能的前因，但當研究問題改變時也許存在相反的因果關系。例如，何建華等（2014）提出團隊效能直接對團隊績效產生作用，團隊溝通起到了調節作用。為變量之間的因果關系提供更多的證據，未來研究可以采取實驗方法檢驗理論模型中的假設關系。