石油企業加強供應鏈管理分析標準的措施探析

夏 玲

（海洋石油工程（青島）有限公司， 山東 青島 266000）

1 供應鏈風險特征

1.1 動態性

供應鏈風險伴隨著供應鏈運行，并呈現出動態特性。供應鏈內部和外部環境的不確定因素所導致的風險并非一成不變，而是始終存在于供應鏈的全過程中，并時刻發生著變化。處理風險的方法是否正確，風險應對得是否及時，都會對供應鏈風險控制的程度產生影響。

1.2 復雜性和差異性

由于供應鏈網絡結構的復雜性，使得其風險源也表現出了一定的復雜性。從構建開始，供應鏈就會面臨很多風險，它不僅要面對單個成員企業所面對的系統風險與非系統風險，還需要面臨供應鏈特有的企業間合作風險、技術與信息資源傳遞風險、文化沖突風險和利潤分配風險等。所以，與普通的單一企業管理相比，供應鏈管理風險所面臨的風險種類更多，涉及的領域也更廣泛。與此同時，供應鏈的層次化及網絡化的特點，使位于不同層級的供應鏈成員，如核心企業、供應商、分銷商和協作層企業，對供應鏈運作的影響程度存在差異，同一風險對不同的供應鏈成員的影響程度也存在差異。

1.3 可傳遞性

供應鏈風險的最大特點是具有可傳遞性。供應鏈包括產品開發、原材料采購、生產加工和存儲。在物流配送的全流程中，有許多供應鏈中的節點企業參與。在這種交織的混雜結構里，一項工作可以由一個企業完成，也可以由多個企業完成，一家公司可以參加一項節點工作，也可以參加多個節點工作，每一個環節，都是相互聯系的。其中的一個環節出了問題，就會波及到其他環節，從而影響到整個供應鏈的正常運行。

2 石油企業實施供應鏈管理（SCM）所面臨的問題

2.1 集約化程度不夠高

2.1.1 需要改進的集中采購方式

當前，我國石油企業對一些大批量、高成本的合約仍然采取“按需采辦”與“被動采辦”相結合的模式，“按需采辦”模式容易造成合約數目增多、內容重復、時效滯后等問題。同一合約數量在不同部門間存在重復上報、審核等問題，會嚴重影響采購效率，且同一家供應商在不同合約下，對同一項工作的收費標準存在差異，也容易帶來審計風險?！氨粍硬赊k”則大大降低了采購員在工作中的地位與作用。

2.1.2 比較單一的購買戰略

當前，我國石油企業普遍采取的是“一單一采”“重復采辦”等方式，存在著大量的零散采購現象，缺乏對采辦過程的預見性，導致采辦效率低下，影響了裝備、服務的全壽命周期，也不能適應復雜的供應鏈對產品、服務的多樣化要求。

2.2 標準化、信息化共享水平有待提升

1）材料采購的標準具有多樣性和強烈的個體化要求。目前，我國的裝備行業還沒有一個統一的標準，因此，對裝備行業中各種裝備的技術標準、市場標準以及投標報價等問題進行研究就顯得十分必要。當前，我國推行標準化采購的體制尚不健全，所需材料較為零散，存在著“一刀切”、集中采購、可預見性差等問題。

2）在整個采購流程中，缺乏有效的數據交換，各部門間不能共享數據。在實際工作中，往往會遇到一些問題，如采購價比預先確定的價格高，或者中標后所選擇的供應商無法達到企業的要求等。采購商對市場供需情況的分析不夠透徹，對采購商所需的信息不夠全面，導致不能很好地控制采購成本。在當前的供應鏈管理工作中，因信息不流通，采購數據不能及時到位，從而影響了與供應鏈管理有關的一切信息的傳遞和共享，造成采購信息系統的一些功能不夠完善。

2.3 庫存物資管理不科學，庫存管理水平有待提升

在采購過程中，為滿足生產部門的要求，往往會對采辦計劃進行修改，從而導致大量的庫存積壓。有時候，由于需要很長的時間來申請一個新的材料代碼，會發生借用代碼的情形，導致購買的材料與材料代碼不相符。有些石油企業仍在沿用著傳統的物資管理方式，管理方式比較簡單，缺少對庫存管理的專門知識和組織與協調能力，缺乏物資的全壽命周期管理理念，沒有站在供應鏈管理的視角上采購物資和利用物資。因存放位置選擇不當，往往會導致貨物到達后發生多輪運輸，這不僅會增長物流配送費用與配送時間，還會嚴重影響整體供應鏈的工作效率。

2.4 缺乏高層次的專門人才

當前，我國石油企業的供應鏈管理（SCM）工作仍受到傳統模式的制約，缺乏對SCM思想的深入理解。由于采購人員大多是各學科背景，缺乏既懂技術又懂商業的復合型人才，難以提高供應鏈管理的效率[2]。石油企業技術含量高，管理風險大，缺少優秀的人力資源，不利于提高供應鏈管理水平。企業不重視對員工進行理論知識和工作技能的培訓，不利于提高員工的職業素養。

3 加強石油企業供應鏈管理的對策

3.1 強化企業內部資源整合，使企業更好地利用綜合優勢

石油企業應該學習國外先進的供應鏈管理經驗，將工作重心從采購轉移到需求分析，制定出一套健全的采購策略，采用可預測的“合同+采購”模式進行集中采購，提升采購效率。同時，還應制定相應的制度，并引進定價制度，以改善政府采購的時效性和有效性。在對采購需求進行事先分析的過程中，將同質化采購納入到需求階段，可減少重復采購，避免審計的風險，最大程度發揮集中采購的優勢，按需下單、按需供應，達到縮短采購周期和降低庫存的目的。對零散采購進行整合，對供應商進行橫向對比，并對其進行縱向的成本組成和定價方案評價分析，最終實現橫向和縱向的全面綜合整合，提升供應鏈管理的質量。

3.2 在供應鏈管理中，強化材料采購的規范化和信息化

1）繼續推進規范化采辦，提高采購管理規范化的能力與水平，實現采購分類與標準體系在供應鏈管理中的全面運用。石油企業要想實現長遠發展，就要與優秀的供應商保持良好的合作，而雙方的良好合作是建立在兩方企業負責人之間的交流和支持之上的。要想保持與對方的長期合作，供需雙方要對對方的期望和需求有一個清晰的認識，并以此為基礎，展開溝通和交流，信息共享、互幫互助，最終達到共贏的目的。

2）在新的時代背景下，石油企業的供應鏈管理工作，應該建立一個以供給鏈為基礎的可視化追蹤平臺，將采購需求的發起、采購的受理、采購的執行、倉儲和配送的進度追蹤等各個方面都納入這個管理平臺，從而對整個采購活動進行信息追蹤。在需求端，能夠對后續的商務接受者和單據的狀況進行追蹤，同時，采購人員還能夠得到所需要的前端發起者的聯系方式，在行業內部實現信息快速傳遞與共享。在此基礎上，采購方可對其進行追蹤，并對其進行監控，更好地預防和控制企業的采購風險。因此，要從構建價格庫、實現采購價格信息分享和嚴格控制采購費用等方面著手，不斷進行優化與創新[3]。

3.3 構建合理的供貨商競爭與進入機制，強化對供貨商的戰略管理

企業應從技術、質量、響應性、交付、成本和合同的執行情況等主要環節，對供應商進行綜合評價。應當指出，企業的總體費用應當控制在最小值，但最高目標不僅僅是要控制在最小值上。在項目規劃、銷售和采購的每一個階段，企業都應該對供應鏈管理策略做出反應，并注重培養與供應商之間的戰略合作關系，從而與供應商之間形成一種互惠互利的戰略合作關系。

3.4 柔性管理策略

從外部形象出發，強調“以人為中心”，從而達到“以人為中心”的彈性管理。我們對一家企業的第一印象，往往是從感性的角度來認知了解的。身為保障國家能源安全的石油企業，必須生產出更多、更好的石油天然氣產品，保障國家能源供應，滿足民生需求。而要做到這一點，唯有讓所有的石油人都與自身所處的企業融為一體，一起發展、一起展望未來，才能激發出“我為國家獻石油”的激情，最終實現人與企的融合，最終達到大同。這一做法，與“柔性管理”所倡導的“人性”主題密不可分。一是要營造一個良好的人際關系氛圍。在一種寬松、和諧、溫馨的環境工作，就是柔性管理所要追求的一種工作形態。有效應用柔性管理，對人的情感、人的需求給予足夠的關注，并且選擇合適的方法加以實現，能夠為公司創造出一個良好的人際關系環境。二是要營造一個良好的發展環境。對于石油企業來說，要防止環境污染，保證安全生產，把環境健康和員工健康放在發展的關鍵位置。近幾年來，石油企業的管理機關向城市靠攏，通過提高員工的生活質量、努力改善后勤服務保障、成立各類團體和興趣協會以及組織文化下基層等一系列措施，為豐富員工的文化生活，構建和諧的內外部關系奠定了堅實的基礎。

4 結語

在市場經濟飛速發展的情況下，石油企業構建一個既能防范又能保證采辦質量、效益及效率的供應鏈管理系統，貫徹執行產品的全壽命周期管理，重視對數字平臺的構建與應用，并持續強化物資集中管理、業務集中和規范管理，強化信息交流，提升采購隊伍的專業化程度，提高采購效率和采購質量，實現企業利潤最大化，推動石油企業持續、健康發展。