組織-個人價值相統一的企業人才培養模式構建

□匡雨藤

在組織不斷發展、個人持續成長的時代，以單一角度推行的企業內部培養模式已無法同時滿足兩者的需求，本文通過將組織投產、文化環境、市場競爭、持續經營的四個目標與個人對潛能發揮、成就感獲得、職業發展、生活提升的四個需求相融合，構建組織-個人互利共贏的人才培養模式。

一、前言

隨著時代的進步、科技的發展、國際化分工的不斷深化，企業面臨巨大的機遇和挑戰。創新能力作為組織在市場競爭中的核心競爭要素，提升創新能力是所有企業必須努力的方向，而往往良好的創新能力是由優秀人才所帶來。

基于此背景，各企業在形式上均會結合企業文化、企業精神，設置一套包含選拔、培訓、評估、聘用、退出的人才培養模式。但現有的常規培養模式，大多只從企業價值最大化出發，對于個人來說，工作內容、責任感、成就感等激勵因素沒有被滿足。不平等的組織-個人價值實現，對組織而言會造成大量的前期資源投產偏低，甚至出現為競爭對手培養人才的現象，與組織追求的價值最大化相悖。而對于個人而言，自我價值、潛力等非物質因素的有限展現，會減少其內驅力、創新力，甚至是工作主動性。

如果企業改變培養思路，從結果導向出發，將人才培養核心由企業選拔轉變為組織-個人價值相統一的內培形式，讓組織從被動選才、育才，個人被動學習、盲目受訓中解脫，可實現組織與個人的共生、雙贏、同發展。于此，本文將從組織價值最大化、個人價值最大化及兩者合理結合出發，探究在既有人才培養模式下的局部新模式構建，以期緩解日益緊張的勞工關系，推動社會經濟的高質量發展，實現組織-個人的雙贏。

二、組織-個人價值相統一的問題分析

針對組織-個人匹配的實證研究從20 世紀90年代便受到越來越多人的關注，并在組織-人才匹配中的維度、測量方法、定義、影響因素等方面取得研究成果，這也為企業通過人才培養模式引導組織-個人價值相統一提供有力的現實意義支撐。

（一）實現組織價值的提升

1.投入產出比的持續優化。近年來，全球經濟態勢持續低迷，經濟發展下滑不斷，想要在市場競爭中生存和發展，企業需要在有限的資源和成本投入中換取盡量多的產出。除了獲取直接的市場利潤，在組織內部管理方面，需要釋放員工潛能，將個體從低價值、低產出的簡單事務性工作中解脫出來，將更多的精力時間投入到高價值、有挑戰性、有需求的成長性工作中，從而實現組織投入產出比的優化。

2.營造有凝聚力和生命力的文化環境。優秀的組織文化環境在經營管理中具有極大的價值和作用，首先是通過符合現代管理思路的方式，對個體的需求予以研究探索和一定的滿足，以保障組織內成員齊心協力地完成組織目標；其次是企業追求創新、價值的積極文化，正向影響個體的行為方式，進而推動企業的長遠發展。

3.打造有市場競爭力的優秀人才團隊。人才是組織在經營環境中實現盈利增長活動的主體，其既是企業市場競爭的先決條件，也是現代企業在復雜多變環境中抵御市場風險的重要保障，還是企業實現產品或服務突破創新、推動新業務項目轉型、提供新利潤增長點的基石，因而篩選潛力人員并培養成優秀人才是組織必須肩負的責任。

4.可持續經營的發展目標。20 世紀80 年代可持續發展概念被提出，對組織的生產制造而言，是在其過程中減少自然資源的消耗、積極利用再生能源等；在對個體的經營管理方面，則是激發組織活力、保障員工權益、降低企業經營風險、實現多維度的企業可持續發展目標。

（二）實現個人價值的提升

1.在適合的崗位充分發揮潛能。要實現個人的理想與目標，就需要在匹配個人特點的崗位不斷發揮自己的能力、挖掘個體的潛能，從而幫助自己從原有的形式中解放出來，擺脫熟悉的舒適圈，創造屬于自己的可能，實現個人的價值。而這個不斷提升自我的外部環境前提是，處在一個持續發展、生命力旺盛的組織，并且能從中獲得富有挑戰性、目標明確、具有價值的成長機會。

2.獲得事業持續進步的成就感。談起成就，往往我們會聯想起職權、薪資，甚至是創造突破性的技術等，這些目標實現起來有一定門檻和較高的時間成本，對成就感的提升有限。而且，成就并不是一蹴而就的成功，是由無數的小成長和小成就累積而成。從個體角度而言，就是無論事業的大小，能在過程中獲得組織的尊重、重視，能在過程中清晰看到自己的貢獻和目標達成。

3.滿足個人職業生涯規劃及發展期望。一個目標清晰、工作投入、能力優秀的員工，是組織巨大的財富，若想要留住此類型的員工，需要組織在其職業生涯規劃及發展期望中提供物質與能力提升的有效支撐。在物質層面，需要建設公平公正、客觀務實的分配及用人機制，具體的形式包括晉升選拔、薪酬激勵、資源傾斜等；能力提升層面，需要組織根據員工在不同職業生涯發展階段的不同需求引導其正確成長，以此幫助個人適應企業甚至時代的發展步伐，滿足個人職業生涯發展期望。

4.工作生活相平衡，安居樂業。隨著時代的進步、科學技術的高速發展和創新經濟等新模式的不斷涌現，組織內員工的工作節奏不斷加快，組織與個人都面臨來自市場的巨大競爭壓力。而健康的工作生活平衡方式，既能夠維持組織中個人的身心健康，使其以充足的精力與熱情投入工作中，也能提升個人的工作效能和工作滿意度，幫助組織在市場中保持高效和持續的生命力。

通過對組織-個人價值提升的對比可看出，組織與個人的根本利益是同步的，若在各企業采用常規選拔、培訓、評估、聘用、退出的人才培養模式基礎上，增加對個人需求的關注投入，不但不會造成組織資源的浪費，反而會提升企業的綜合實力。

三、組織-個人價值相統一的企業人才培養模式構建

（一）優化職業規劃與發展培訓體系

現在組織開展的職業生涯規劃與發展培訓，大部分僅是職級晉升培訓，只是簡單將個人職業生涯成長與升職、加薪綁定，員工核心內驅力不足，會造成職級停滯連帶個人成長停滯的情況，這對企業發展不利。為改變該情況，組織可投入培訓資源，在常規培訓基礎上解決兩個問題。

首先，幫助員工在工作中認識自我，包括對個人優勢、才華、內在動機與需求等方面，這些是職業選擇和發展所圍繞的中心，更是個體長期成長、學習的根本動機和保證。借助霍蘭德職業興趣測試等顯性工具，通過階段績效面談、上級輔導、HR 交流會等渠道，幫助個體挖掘所在崗位與個人特性的共同點，找到工作的意義。

其次，滿足個人在職業發展不同時期的不同需要，雖然每個人的職業經歷不盡相同，但依舊可以根據職級、年齡、崗位等共性背景將職業發展分為四個階段：職業探索階段、立業發展階段、職業中期階段和職業后期階段。在以上不同的四個階段，表現的是員工對工作內容、任務類型，甚至情感關系的不同需求，組織可通過邀請優秀前輩經驗分享、心理咨詢、增設管理者開發培訓等方式滿足。

優化后的職業規劃與發展培訓，可以在幫助個體給工作賦予意義的同時，提升自主連續學習的驅動力，激發其潛能與創造力，推動組織的持續發展。

（二）建立培訓成果轉換平臺

在企業內訓過程中，許多組織都會犯重培訓、輕轉換的錯誤，這既導致組織資源浪費，也使個人在花費大量時間和精力學習后無處發揮理論知識而降低個人成就感甚至工作積極性。雖然有相當比例的管理者會對受訓個體口頭要求轉化培訓成果，但實際效果大都不理想，因而由組織搭建成體系的培訓成果轉換平臺與轉化空間顯得極為重要。

其一是搭建項目類發揮平臺，該方式主要是以公司的戰略目標、發展路徑為基礎，結合個人受訓內容，把待解決的團隊或階段業務問題作為主題，在幫助個人釋放培訓后工作激情的同時，還為組織創造更高價值，該平臺主要與人力資源開發類培訓搭配。

其二是建立AB 崗工作模式，組織內常見的人崗職責分配是某一職責完全由一人負責，工作內容清晰固定，便于流程上實現權責分明和管理便捷，但卻會限制個人的能力發揮。若能在個體接受培訓后的原職責范圍內新設B崗（兼崗）職責，能夠快速、直接擴充受訓個人發揮空間，在無需增加組織的直接成本支出前提下激發團隊活力，該方法可在通崗類學習、潛力晉升人員、職業生涯發展等培訓后設置。

培訓成果轉換實際是激發組織活力、創新力、生命力，發揮個人潛力、收獲成就感的重要抓手，形式可以多種多樣，甚至相互融合創新，重視并建設此類平臺，將推動形成組織-個人價值提升的雙贏局面。

（三）設置標準的人才評估維度

選人與識人是組織成敗的關鍵因素之一，是任何企業人力資源經營的重點、難點和痛點，其中最常見的問題分為三類：首先是選什么人不清楚，用人部門或管理者對崗位核心要求理解不透，沒有明確的崗位畫像；其次是怎么選人不規范，簡歷、談吐甚至考試都有涉及，但量化指標不夠深入，評價往往千人千面；最后是選人標準不統一，組織層面與小團隊選人標準存在區別。

為解決此類問題，需要設置標準的人才評估維度，從組織角度看，一套行之有效的標準能夠幫助企業解決選什么人、怎么選人、選人標準不統一的問題；而站在個人角度，能夠幫助個體提升自我認知，推動自我革新與學習，找到適合自身的崗位與職業目標。而設置標準的人才評估維度，需充分考慮不同職級、崗位、客觀條件等因素的作用，引用“冰山模型”，可將評估維度分為顯性與隱性兩部分，其中顯性包括可測試、可量化的專業知識、通用技能；隱性則包括認知、態度、行為模式、自身形象在內的綜合能力，情感、意志、情商、逆商在內的個性特征，驅動行為的動機、是非判定的價值觀等。

通過以上標準的制定，可以對不同類型的人才進行識別、篩選和評估，個人更快完成自我定位和認知，組織也能根據不同崗位特點制作出符合實際的崗位畫像，實現組織內有針對性的人才任用、培養和梯隊建設。

（四）建立高效的人力資源管理體系

組織的穩定高效發展離不開管理制度的建設，同理，人力資源的經營、管理同樣需要一套成體系的人力資源管理制度來保障；若忽略基本的體系建設，人才斷檔、人員流失、員工滿意度下降等問題都會接踵而來。

為支撐組織的可持續發展、推動人力資源的良性循環，體系建立并保障落地的第一步是圍繞選人、育人、用人、留人四個方向開展有針對性和目的性的推進工作，如選人方面拓展招聘渠道、細化崗位畫像等；第二步，總結出一套相互關聯、相互支撐，并共同服務人力資源經營的可復制行為；第三步，制定可落地、可實現、可持續的管理制度，如用工管理制度、招聘與培訓管理制度、干部考察評價管理制度、薪酬管理制度等，形成完整的制度體系；第四步，嚴格落實制度體系內的標準要求，除了制度中組織對個人的績效、成長、技能和價值貢獻要求外，還包含對員工合法權益的保護，如勞動用工時長、特殊員工保護等。因此，組織為員工提供良好、規范、符合用工要求的工作環境，實際是企業由粗放型人員管理轉向高質高效人力資源管理的前提，是企業為未來持續發展根基進行的投資。

四、結語

綜上所述，投產優化、營造優秀企業文化環境、建立人才團隊、實現可持續發展是組織不斷追求與精進的方向，同樣，這四項也是個人展現能力、收獲職業生涯發展、保持持續進步、實現安居樂業的平臺支撐。因而，在組織內培中正視個體需求，從固有的個體為組織利益服務的角度，轉變為雙方的互利共贏、合作支撐，并客觀掌握組織-個人根本利益相統一的邏輯關系，通過優化職業生涯輔導、建立成果轉化平臺、規范人才評估標準、落實全面用工制度體系等方式，可實現組織-個人價值的最大化。