基于業財融合的財務數智化轉型研究
——以湖北移動的實踐為例

●謝 鯤 侯 帥

數字技術是數字經濟發展的基礎設施， 高度數字化是數字經濟的顯著特征， 推進各行業向數字化轉型是我國實現高質量發展的重要路徑。 財務管理是企業管理的中心環節， 在信息技術不斷進步、 各個行業、 各個領域都在向信息化的方向發展的大背景下，推進信息化、智能化技術與財務管理工作的融合，既是對財務領域如何適應數字時代到來提出的挑戰， 也為財務工作數智化轉型創造了難得的歷史機遇。 財務數智化轉型即是體現企業高質量發展的時代特征， 也是提升效率效益、強化精細化管理、進財務管理水平提升的重要路徑。 現階段，湖北移動處于轉型發展的關鍵時期， 外部環境日益復雜，機遇與挑戰并存，數字經濟迅猛發展，新技術、新業務、新模式層出不窮， 行業內外競爭不斷加劇，經營效益持續增長，提升資源配置效率及科學決策難度都在加大。 推進財務數智化轉型， 結合IT技術最新發展趨勢， 發揮財務信息化支撐作用，在生產運營全流程、全環節實現自動化覆蓋， 促進流程優化和效率提升， 全面提高精細化管理、決策支撐、風險防控等重要財務管理能力才能更好適應內外部環境挑戰，持續推動財務組織體系改革，實現財務管理的質量變革、 效率變革和動力變革。 本文結合湖北移動近年來在財務數智化轉型方面的探索和實踐， 為企業財務數智化轉型提供一定的理論路徑和創新經驗。

一、湖北移動財務數智化轉型現狀及問題

財務作為企業管理職能中的核心，承擔著“信息加工”的職責，天生就是企業中掌握“數據”最豐富的領域，因此，財務數智化轉型成為眾多企業啟動數智化轉型的第一領域。

（一）企業財務數智化轉型的五個階段

從企業財務數智化轉型的歷程看，一般分為五個階段，不同階段伴隨著財務職能的進一步拓展和深化。 第一階段“信息化財務”，主要職能側重財務核算、 分析、 控制和監督；第二階段“精益化財務”，通過優化財務組織運營模式， 整合財務信息，參與供應鏈管理、產品定價、盈利能力預測、財務計劃績效管理；第三階段“融合共享式財務”，打破信息存儲壁壘， 推進無邊界融合共享式財務管理； 第四階段 “戰略型財務”，為企業提供有附加值的經營業務分析， 進行中長期的資源配置規劃，優化預算與績效管理系統，關注商業計劃和風控；第五階段“人工+智能”財務階段，智能化機器監督，解放核算會計，轉向融合財務和戰略的財務管理，強調財務管理的大局觀及分析管控智能。

（二）湖北移動財務數智化轉型現狀

自2000 年湖北移動啟動信息化建設以來，財務領域數智化基本完成了ERP 建設、系統全覆蓋、集中化改革、數智化提升四個階段。 一方面是完成一套集中化財務核算系統建設， 實現系統從分散到集中、管理從差異到統一、數據從割裂到貫通； 另一方面是深化數智技術應用場景，探索數據驅動科學管理決策，提升財務管理自動化、智能化水平等，也開展了許多實踐。

（三）湖北移動財務數智化轉型面臨的問題

對照新要求、新形勢、新挑戰，以及創世界一流財務的目標， 湖北移動還存在一些需要持續提升的短板和不足。

1.業財信息集約化程度低。 財務信息化成功的關鍵在于如何應用信息技術駕馭信息。 目前，信息化集中度不夠，支撐管理能力不足，業財系統銜接不夠，全流程管控力度不足。財務系統沒有完全實現與業務系統的有效銜接， 使得財務系統尚獨立于其他業務系統， 無法進行有效數據交換、信息共享和控制管理，不能與企業內其他管理子系統實現對接， 難以形成覆蓋整個企業業務與職能活動的管理信息系統。

2.無法滿足管理需求。 財務數智化對保障戰略落地、 強化資源配置效率的支撐力度有待提升。 系統在預算管理、績效管理、財務分析等財務管理功能方面的開發力度不夠充分， 數據挖掘乃至人工智能分析技術的應用還過于簡單。 同時，解決業財協作機制模式不成熟、標準化水平不高，提升業財一體協作程度，也都需要進一步通過數智化打通業財壁壘， 滿足管理的需要，深入業務的事前管控和加強服務支撐。

3.財務數據治理能力不足。 數據資產管理與利用不夠充分，支撐管理決策能力有待提升。數據維度不夠豐富，業財數據融通程度不足，數據顆粒度難以滿足日益精細的管理需要。 數據綜合治理體系不夠健全，財務數據統一性不強，重要的數據標簽缺乏業財一致性規則標準。 數據挖掘利用程度不高， 數據產出的準確性與及時性需提升，數據應用手段工具有待加強。數智化技術應用不充分，財務自動化、管理智能化水平有待提升。

4.數智化財務人才專業及能力培養有待提升。財務人員知識結構較為單一，戰略財務和業務財務等復合型財務人才儲備不足。 梯隊建設不夠完善，財務專家團隊建設需要加強。財務人員活力仍需進一步激發， 能力素質需進一步提升。

二、財務數智化轉型實踐的理論基礎及原則

（一）理論基礎

業界對財務數智化轉型實踐的理論基礎有分工協作與一體化、流程再造理論、TOE 框架理論、財務三支柱體系等。社會分工理論認為分工提升了效率同時也造成了信息不對稱、 決策者與決策信息分離，連接信息孤島、打破“職能之墻”， 是財務數智化轉型的要解決的主要問題。從流程再造角度， 財務的數字化轉型有利于助力公司打破傳統企業內部職能部門的管理方式，以業務流程為核心，重新設計企業的管理流程，整合企業內部資源。 TOE 框架是在借鑒、整合、 創新、 擴散理論與技術接受模型發展而來的， 它將影響一個企業技術創新的因素歸納為三類，從技術因素、組織因素、環境因素多個方面看，都需要財務數智化轉型。數字化財務三支柱理論， 對數智化轉型背景下財務部門的組織形式做了探討，力求打造一個目標一致、自主決策、動態協同的財務專業團隊，應對易變、不定、復雜與模糊的內外部環境。

（二）財務數智化轉型指導原則及方法論

1.堅持守正與創新的統一。 守正和創新體現了變和不變、繼承和發展、原則性與創新性的統一。在數智化轉型過程中，要堅持高質量發展目標的“守正”不動搖，堅守“支撐戰略、支持決策、服務業務、創造價值、防控風險”的基本功能定位不動搖，更要積極順應變化、著眼未來、主動變革，不斷創新財務工作內容、方法和手段，以更強的價值管理能力、業財協作能力、財務管理能力、數智賦能能力，在“做強做大做優”工作大局中謀劃推動財務管理轉型升級。

2.堅持目標導向和問題導向原則。 堅持從客觀存在的事實出發去，既要以目標為著眼點，在頂層設計上下工夫，又要以問題為著力點，增強精準性、時效性。 企業要立足實際，深入了解自身存在的不足和痛點，建立與企業行業特點、愿景文化、戰略規劃、發展階段、組織構架相適應的財務數智化轉型目標。 把工作的著力點放在解決最突出的業務賦能不足、 戰略決策支撐不夠， 及數據資產沉淀與運用不足等主要的矛盾和問題上， 同時要緊密承接公司戰略和業務需求，支撐公司決策和高質量發展。

3.堅持系統論觀念。 在財務數智化轉型中不能只關注單一環節或單一問題的解決， 需要進行整體性思考，構建系統的數字化轉型方案，充分考慮各個環節之間相互關系和影響。 財務數智化轉型要體現系統觀念， 需要從整體性思考、數據整合、業務流程優化、協同配合和知識體系完善等方面入手， 實現數智化工具與業務的相互融合，促進財務數字化轉型順利進行。

4.堅持底線思維。 安全是發展的前提和保障，發展是安全的基礎和目的。當前發展環境日趨復雜，各類風險交織疊加。財務部門是感知和管控經營風險的重要部門， 在數智化轉型過程中， 要強化風險意識和底線思維， 嚴控財務邊界，嚴守財經紀律，嚴把合規關口，強化經營管理活動監督與控制， 持續健全內控風險管理體系，堅決守住不發生系統性風險的底線。

5.堅持以人為本。 財務數智化轉型重新定義了財務管理及公司組織中的管理者、 業務人員、財務人員的關系，業務流程、管理顆粒度更精細化、精準化和數字化。同時，對內深化業財協同、產融協同，對外要強化產業鏈、供應鏈的有效銜接。要求推動財務數智化轉型過程中既要切實為員工減負賦能， 也要關注各方主體的重點關切，實現內外部利益相關者價值共生、共享。

三、湖北移動財務數智化轉型的實踐和探索

（一）湖北移動財務數智化轉型的總體規劃

1.總體思路。 以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導， 深入貫徹落實黨的二十大精神，緊密圍繞公司創世界一流“力量大廈”戰略和“十四五”財務規劃部署，牢牢把握高質量可持續發展要求，堅持“依法合規踐行者，業務發展助力者，資源配置守護者”總體定位，以湖北移動高質量戰略協同為導向， 以持續創造價值為核心， 以數智技術和財務管理深度融合為抓手，通過業財融合手段推進，加快向戰略型財務、融合型財務、集約型財務、數智化財務轉型，全面提升財務管理水平，助力公司高質量發展。

2.體系框架。 規劃充分考慮數據、技術、應用場景等關鍵要素，可概括為“1421”財務數字化轉型方法論（如圖1 所示）。第一個“1”指轉型總目標：優化運營、賦能業務、洞察風險、支持決策；“4”指四大類場景，即數字化實踐將落地于信息系統的互聯互通、財務共享的賦能增值、業財管理的高效智能、 微觀宏觀的戰略支持四類應用場景；“2”指兩大工程，數據運營工程和技術賦能工程；最后一個“1”指一個保障體系，通過建立文化、 組織、 人才與安全規范的保障體系，為數智化轉型護航。統籌做好財務管理系統集中建設和敏捷支撐的有機統一， 通過系統強基、數據治理、技術賦能等數智手段，提升財務數智管理水平和服務能力，打造融通、共享、智慧、前瞻、精益的數智服務體系。

圖1 湖北移動財務數智化轉型的總體規劃

（二）湖北移動財務數智化轉型的重點舉措

1.以質量和效率提升為基礎。 財務共享的高效運營是實施開展財務數智化轉型的基礎，通過智能技術的應用，實現自動化、標準化等方式來提升工作效率， 并保證數據質量， 運營高效。一是優化完善集中化核算系統，實現數據維度統一、全流程貫通和業務自動化，夯實會計信息質量，支撐公司發展。 二是升級傳統報賬、核算模式，依托于集中化系統，實現自動填單、風險稽核、電子對賬，引入財務機器人，助力業務人員和財務人員效率提升。 三是構建規則靈活配置、數據合規透明、人機動態交互的統一報表平臺，豐富計算邏輯和編制規則，實現財務報表管理報表和統計報表的敏捷響應和動態可視，深度支撐公司管控需求，提升報表一鍵生成率。四是推動會計檔案電子化，實現電子發票、記賬憑證等電子附件無紙化。

2.以決策有用性為出發點。 強化管理會計的決策功能， 全面參與業務管理和戰略決策支持的過程，支撐戰略從規劃到執行，從而實現價值創造的財務戰略目標。 一是積極構建覆蓋全組織、流程要素和周期的集中化預算管理系統，支撐“戰略—預算—考核—薪酬”的預算閉環管理體系， 強化戰略資源閉環跟蹤提升資源配置的精確性和敏捷性。二是搭建智慧分析平臺。高效匯聚數據，深挖數據價值，提升經營分析前瞻洞察力， 敏捷響應業務需求， 助力公司科學決策、高效管理。 三是面向決策構建場景化、可視化應用。 通過數智化技術，高效匯聚數據，夯實分析數據底座提供敏捷的數據支撐， 針對業務管控及支撐等管理需求， 豐富財務分析的應用場景，利用智慧大屏等智能手段，動態展示分析結論，深化應用效果，進行實時、多維、全面地分析，提升經營分析的前瞻洞察力。

3.以數據資產作為核心引領。 引入中臺經驗與技術，構建財務中臺，分步驟逐步實現財務數據入湖上臺、價值數據資產集中管理、財務能力的快速共享與賦能的目標， 真正實現信息化財務向數字化財務的躍遷。 一是與省內數據中臺對接， 實現財務數據資產化。 二是匯聚集團側、 省側相關業財數據， 并對數據進行重新組織和聯接， 實現財務價值數據的集中規范納管， 逐步沉淀財務數據資產，夯實財務數據中臺基礎。三是根據價值增長重點關注的效益、資金、資產三大核心要素進行價值數據重組，形成財務業務專項能力，從而快速支撐業務的組裝、上線以及運營，完成數據要素驅動下的財務中臺建設， 賦能生產管理的快速發展。

4.以風險防范和合規管理為重點。 建設數智化風險管理體系，實現風險全領域覆蓋、集中化監控和一站式閉環管理。 一是建設集中化風控系統，推進風險管理數智化，固化風險地圖、全面識別風險，風險一站式處理，促進風險早發現、早處置。 二是構建風險預警模型，實現重點風險集中化監督、全天候監控，通過多維模型，支撐分業務分領域畫像， 實現風險管控量化評價。 三是推進內控IT 固化，將內控制度、流程、崗位職責嵌入系統， 實現內控風險管理與系統深度融合。

5.以數智人才作為有力支撐。 緊跟集團規劃部署，強化梯隊建設，創新管理機制，實現數智化工作從專人作戰向全員共建轉變， 支撐數智化轉型有效落地。 一是構建數智化能力框架模型，識別數智化能力。二是搭建數智化人才培訓體系。通過資質培訓、自主研發、全員共建、全員運營、人員評優等創新機制，實現人員數智化賦能，創新研發訓戰，推進數智化人占比提升。三是打造一支數智化柔性團隊。建立數智專項、流程看管等項目制管理機制，賦能業務發展，促進人員轉型和能力提升。 四是在鞏固“一站式”“項目制” 的基礎上， 積極推進財務BP 體系建設，創新業財融合組織模式。

（三）湖北公司財務數智化轉型場景應用實踐

1.強化智能化應用，智慧引領財務共享運營能力提升。 在財務的基礎業務中，通過引入智能化手段， 進一步提升財務共享服務中心運營能力， 實現部分財務管理職能的去重復化和標準化，同時為基層員工報賬減負增效。

場景一：聚焦核算領域，實現多業務領域覆蓋。 一是引入數字員工實現端到端的智慧服務能力。 通過端到端梳理核算流程，挖掘、總結各環節中的痛點問題， 有針對性的搭建“七智模型”。 從智能填報、智能審核、智能入賬、智能結算、智能歸檔、智能預警到為員工提供7×24 小時報賬答疑的智能服務， 實現全流程端到端服務。 二是梳理業務場景132 個，建設31 個數字員工，初步涵蓋了7 個財務專業領域，協助全省財務人員日常標準化流程工作，解決了高頻率、工作量大、重復性高、容易出錯等難題，年處理業務量190 萬條，效率平均提升9 倍，全年節約1200 人天。 三是基于技術中臺借助OCR、RPA、AI 等技術，通過慧報賬小程序、發票助手等，融合費用事前申請、線下實物票據、費用管控規則及業務配置，發票信息自動錄入等，無縫對接集團財務系統，實現員工各項費用的一站式報銷，年識別發票18 萬張， 生成報賬單33096 筆，服務員工1032 人。

場景二：強化智慧稅務管理，提升稅務合規及價值創造能力。 傳統納稅計算多為人工算稅，由于稅務數據缺乏統一、全面信息化管理，且數據提取、核對難度大，因此數據加工效率低，錯誤頻發，存在很大的稅務管理風險，申報時效性也無法得到保障。 智慧稅務通過搭建承載事前計劃、 事中控制和事后分析三方面能力的稅務管理模型， 包含四個功能模塊和18 個子模塊，實現稅務全流程智能管理、稅務合法合規遵從、稅務風險監控和稅務價值創造。 一是建立稅務電子月歷模型，實現計劃任務創建、待辦任務執行、任務完成審批、任務超期提醒等事物全流程工單管理， 實現對全省稅務人員基礎工作完成及時性的監督。 二是建立納稅申報管理模型，通過涉稅數據自動采集、申報數據自動校驗，確保89 家納稅單位精算結果和稅務機關申報一致，幫助公司從繁復的稅務流程中解放人力， 實現全省納稅申報基礎工作效率提升。 三是建立稅務籌劃分析模型， 多維度出具稅務籌劃分析報表，展示公司稅費繳納情況、稅負變動趨勢和稅收籌劃情況， 提高了稅收籌劃的過程管控和檢查時效。

2.貫通業務全流程，匯聚業財數據，深入業務賦能發展。 業財管理的高效智能是財務深度參與業務價值鏈的過程中， 通過業財一體化融合運營，全面采集業財數據并發揮數據價值，支持業務管理和發展。 針對公司ICT 項目、渠道費用等重點領域、新興業務開展精細化管理，有利于提升業務管理能力，助力健康發展，提升資源使用效益。

場景三：構建渠道費用全流程閉環管理，支撐渠道高效運營。 針對當前費用壓降、 管理粗放、缺少聯動分析等管理過程中的不足，搭建渠道費用業財系統一體化管理體系。 一是渠道業務流程系統化，實現酬金規則配置、計算、稽核、分析的精細管理。 二是打通BOSS 系統、渠道運營管理平臺及財務系統等業財系統， 實現渠道費用核發、列賬、發放、管控的全流程閉環管理。三是提高了渠道費用計算、列賬、發放的準確性和及時性，提高了渠道滿意度。

場景四： 打造DICT 全流程財務管理平臺，支撐高質量發展。ICT 是湖北移動的重點發展業務，具有數量多、增長快、類型復雜、回收周期長，管理中普遍存在收入確認不準確、收支進度不匹配、收入數據不及時、資金管理風險、合同解析滯后、系統操作易出錯等痛點難點問題。 一是財務部牽頭建立了 “DICT 業財統一管理平臺”，推動“五百”目標達成（100%效益線上評估、100%合同解析、100%收入審核、100%成本匹配、100%自動化后評估）， 實現項目全流程管理和資源全過程監控。 系統建設基本實現了跨系統歸集各項目立項、合同、收支列賬、欠費、應付等數據，全流程管控各項目執行情況，對項目風險進行提示及預警， 大大減少ICT 項目的業務和財務風險，形成從“立項—合同—出賬/列賬—統計分析及后評估取數”全流程管控模型。 二是依托DICT 平臺全部功能上線應用，從系統操作截圖、業務管理規范、財務核算要求三個方面編寫《DICT“一站式”操作指引》，提升一線人員項目管理的合規性。 三是建立業務、財務合同解析前置雙人審核機制，建立財務專人負責ICT 項目全流程核算，構建“核算—管理—評價”三維一體的BP 機制。

3. 挖掘數據資產價值， 強化微宏觀決策支持。 通過不斷迭代算法，集聚算力，充分利用數據資產挖掘，強化預測與洞察能力，驅動決策制定。 財務將從信息反饋的核算視角轉變為業務全局的經營視角， 從業務操作的執行層面轉變為支持戰略的決策層面， 全力驅動戰略與經營管理科學決策。

場景五：建立前瞻性收入預測監控體系。 一是多模型組合，全面預測。 緊盯全年收入目標，“以旬保月、以月保季、以季保年”，加強收入全流程管理， 開發全景收入監控模塊， 全面展示CHBN 出賬收入、結算、折扣、積分和商品銷售收入等，同時將數據同步給財務系統，探索開展收入滾動預測，進行收入全流程監控管理。 二是動態滾動，柔性調整。 建立前瞻性收入預測及部門協同機制，通過對收入進行日監控、旬調整和月復盤， 強化對收入路徑完成過程的監控和糾偏管理，引導業務部門及時制定相關措施，確保公司收入目標達成，提升預算管理水平，支撐公司經營決策。

場景六：強化研發投入管理，支撐公司轉型發展戰略落地。一是建立一套編碼。梳理研發項目業務全流程，以“研發項目編碼”貫穿研發活動識別、預算申報、項目執行、核算管理、閉環監控等環節，打通數據流。 二是建立一套閉環管理流程。 梳理確定“研發項目管理—研發核算管理—加計扣除管理”三個子流程，逐一明確各流程環節的執行標準和產出成果，以制度為保障，規范研發項目事前、事中、事后全流程的管理。三是建立工作協同機制保障。 組織研發項目歸口管理部門、 項目承擔部門建立跨部門聯合小組，分解具體流程場景、明確職責分工，按照多方協同、 職責明確的原則共同推進研發項目規范管理。 做好研發加計扣除，節稅創利逐年增加。

4.開展智慧風控管理，保障公司高質量發展行穩致遠。 高質量發展要求公司要把握好發展和安全的關系，要嚴控財務邊界，嚴守財經紀律，嚴把合規關口。 風險可控的基礎上，增強底線思維、關聯思維，持續完善風險防控機制，通過強化數智化手段，構建有效風險預警管理體系，做到形勢有預判、問題有預防、處置有預案，支撐公司高質量發展。

場景七：搭建風險預警管理體系。 湖北移動公司以數智化風控能力為目標， 全面落實國家監管、集團公司要求，構建“134N”數智化風控體系，提升組織協同能力、前瞻預判能力、全稱防控能力、實時監控能力、末梢監督能力，護航公司健康發展。

一是推進風控管理流程“信息化”。推行重大項目專項風險評估固化、 檢查管理IT 固化及重大經營風險事件報告管理固化，實現項目事前、事中、事后全流程風險管控，內控IT 固化率實現90%， 健全風險管控全流程信息化管理功能，不斷提升風險全程防控能力。 二是風險預警“實時化”。 通過財務數智風控“集團+省內”互補互促，充分發揮財務“預警雷達”功能，聚焦省內個性化需求，形成一套大數據風險指標監控體系。 結合財務監督、審計檢查、巡視巡查發現的問題，借鑒RPA、IPA 等管理技術，建立財務報賬類、業財一致類、稽核管理類三大類50 個風險模型，覆蓋收入、成本等7 大領域，分類設置閾值并自動推送預警，省市聯動對異動指標進行深入剖析、追根溯源，提升風險前瞻預判能力。

場景八：打造“三全”資金風控體系，保障營收資金顆粒歸倉。 一是搭建全渠道資金集中稽核系統。 業財系統實現互聯互通，依托稽核系統完成全部日常資金稽核工作，自動取數、自動稽核，系統自動稽核率達99.8%，確保省公司管理觸角直達末梢渠道。

二是突出3 大領域。 第一是政企營收管理。加強對政企營收資金全流程管控， 通過政企轉賬資金跨客戶認領銷賬監督， 建立跨客戶認領銷賬紅橙藍風險預警機制， 及時識別業務側違規操作帶來的資金風險， 并通過工單流程督促業務側落實整改，確保政企資金風險可控；第二是嚴控代理商營業欠款， 代理商押金實現電子化管理。 對代理商采用先預存后營業模式，通過代理商預存資金管理賬戶進行系統實時管控。將代理商押金納入系統管理，收退押金指令由渠道運營平臺推送財務系統生成報賬單，報賬信息回傳業務系統并對經辦人發送提醒短信，打通信息共享通道，確保代理商押金業財數據一致； 第三是將一級電渠納入稽核系統管控，實現營收資金日稽核機制全面覆蓋全部營收渠道。 推進電渠營收資金風險閉環管理，統一電渠資金收款方式，一級電渠營收資金自動稽核。

三是重塑稽核模式。 減少營收資金稽核層級，建立“省—渠道”兩級稽核機制，取消地市專職稽核人員，稽核工作全部上收。 資金稽核省級集中后專職稽核人員由98 人減至6 人。四是數智賦能實現2 個提升。 通過搭建集中稽核管理平臺，實現了全渠道、全業務、全賬戶的資金風險防控體系，一方面稽核人員重心放在風險管控及優化管理， 促進財務管理轉型升級，提升公司應對資金風險的反應速度及防控能力； 一方面稽核手段前置嵌入業務流程，業財數據從孤立分散、 各自為政優化為源頭統一、有機銜接，公司對高風險、長流程業務經營風險管控敏捷高效，提升公司在高質量發展中的競爭能力。

四、對財務數智化轉型的總結與思考

基于業財融合的數智化轉型體系建設與應用， 是湖北移動管理信息系統建設業務轉型和財務管理轉型的有益嘗試。 結合實踐，本文總結幾點思考：

一是以數據為核心，以場景為抓手，以智能技術為手段， 推動業財融合是實現數智化轉型的新動能。 管理的重心在于經營，經營的重心在于決策。 圍繞重點工作打造能獨立運作、精準賦能、體驗感強烈的財務應用場景，既能密切業財部門協同， 又能推動數智化轉型工作持續改善提升。

二是推進流程、數據、規則的沉淀和整合是數智化轉型的基礎。 通過智慧中臺的建設，橫向拉通各域的數據和能力， 賦能公司業務和財務的全生命周期和運營各階段。 管理和技術的有機融合， 才能增強數智化的效果， 為實時的感知、精準決策、敏捷交付、優質服務提供堅實基礎。

三是人才隊伍是數智化轉型的發動機。 數智化轉型既需要財務人員的深度參與， 也需要精通財務、懂業務、會分析的復合型人才對數據資產的挖掘和運用，將數據轉化為知識和智慧，因此新型財務人員是發揮數智化優勢的重要方面。

同時， 目前數智化轉型還缺乏量化的評價標準，如何有效建立數智化能力評價體系，為精準實施和有效改進提供參考， 是未來需要進一步思考的問題。