企業戰略的市場分析框架

徐全軍

摘? ?要：經歷了經典學派的SWOT研究、定位學派的外部環境分析、能力學派的內部能力思辯，如何把它們融合在一個理論框架中是一個重要課題。基于此，通過建立目標市場模型并用該模型分析企業的發展戰略。研究結果顯示，由于資源和能力有限，企業只能在目標市場上活動，目標市場分為宏觀系統、微觀系統、市場主體的內部系統和未來市場系統等四個層次，任何戰略都可以被目標市場模型做出解釋；根據企業在目標市場上的產品特征和顧客群的特征，可以把企業的發展分為低成本進入、低成本擴張、領先差異化擴張、顧客關聯多元化等眾多類型：根據企業在目標市場上獲得資源的方式，可以把企業的發展分為慢速發展、常規發展、快速發展、超速發展等類型，企業在目標市場上發展的結果必然是多業務公司。

關鍵詞：企業戰略管理；目標市場；資源能力；發展類型

中圖分類號：F270? ? ? ?文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2023）19-0022-03

一、企業戰略理論主線的回顧

系統理論認為，企業本質是環境大系統中的一個子系統，各子系統的相互關系影響著企業系統的變化，企業必須與其他子系統進行能量、物質與信息交互才能生存與發展。因此，戰略管理的本質是在對企業內部系統、其他各子系統和大系統分析的基礎上尋求在企業內外資源與能力的震蕩和平衡中生存與發展。在歷史上存在眾多的戰略管理理論，回答企業如何適應外部環境和如何通過內部創新發展自我成為這些戰略理論的主線。

經典學派研究的重點是企業內部優勢和外部環境的匹配。設計學派建立了至今被廣泛運用的SWOT戰略分析模型，從企業內部的優勢和劣勢、外部機遇和威脅四個維度，尋求利用自身優勢和外部機會的同時避開內部的劣勢和外部的威脅。計劃學派仍然采用SWOT模型，但認為不能停留概念分析層面上，而應該是一個科學的分析過程。因此，把SWOT分解成更為詳盡的步驟，用大量的論據、數學、邏輯等論證每一個步驟。

定位學派的戰略理論側重于分析企業外部環境。早期的定位學派主要使用波士頓矩陣模型，使用相對市場份額和市場增長率把企業的業務單位分為問題類業務單位、明星類業務單位、現金牛類業務單位、瘦狗業務類單位，然后對不同的業務單位分別采用發展戰略、收獲戰略、維持戰略、放棄戰略，根據不同的戰略把資金、技術、人力等資源重新分配到不同的業務單位。后期的五種競爭力理論主要研究外部的產業環境，認為企業在一個產業中的贏利取決于進入壁壘、替代產品、上游討價還價能力、下游討價還價能力和同業企業競爭力量的相互作用，在此基礎上，提出了低成本領先、差異化領先和目標集聚三種通用的戰略。

能力學派側重于分析企業內部。能力學派假定企業是資源和能力的集合體，獨特的資源和能力是企業獲得競爭優勢的基礎。企業猶如一顆能力樹，根是核心能力，主干是主業務，枝干是各業務部門，企業可持續發展依靠的是核心能力而不是業務部門，核心能力決定于戰略性資源，戰略性資源存在于企業默會知識中，培育核心能力的途徑是管理知識，企業的發展取決于知識不斷增加。能力學派認為，戰略的形成過程是處理信息、獲得知識和建立概念的認知過程，集體學習在此過程中是至關重要的，企業必須建立學習型組織，通過“改變心智模式”“自我構造”“自我建立”而積累起來核心能力。

雖然戰略管理理論眾多，但大多都歸屬于以上三種派系，都存在缺陷。現在很多人仍在運用SWOT評價組織的戰略，但是企業的內部優勢和外部機會是如何形成的呢？設計學派和計劃學派并沒有給出解釋。定位學派偏重于對外部條件的研究而忽視了對組織能力的研究，波士頓矩陣隱含一個假設：企業的能力保持不變，五種競爭力戰略以對手為中心展開，往往陷入對抗性競爭。能力流派認為尋到了競爭優勢的真正來源，但是對能力、資源的分析不能僅僅局限于企業內部，而應該放到外部環境中去思考。企業是大系統中的子系統，戰略分析必須有系統的思維，這三個派系都只是分析戰略的某個方面，都不足以全面解釋企業生存與發展的問題，如何把它們納入一個框架是一個重要的課題，本文對此作簡單的討論。

二、目標市場模型：企業生存空間解析

企業所處的系統，在企業實踐活動中通常被稱為目標市場，是企業生存與發展的空間。與微觀經濟學、產業組織經濟學、市場營銷學等的市場概念不同，本文從企業的生存系統的角度來定義市場，認為市場是企業組織、計劃、獲取利潤、進行競爭、完成價值的轉化和讓渡、獲取或創造資源、整合資源、運營資源、獲取競爭優勢、持續生存的空間。由于資源有限、能力有限，任何企業只能在有限的目標市場上活動，所有影響企業發展的要素組成了目標市場系統。

整個目標市場分四層：第一層是宏觀要素系統，第二層是微觀要素系統，第三層是企業、供應商、協作商和顧客的內部系統，第四層是未來的市場。本文將對這四種系統分別進行簡要的解釋。

（一）企業生存的宏觀要素系統：目標市場中不可控的因素

政治法律環境，它包括國家的政治制度、政策方針、法律法規、政治團體、區域政治變革等，還包括政府及利益相關者對企業的壓力，政治法律的變化既可以擴大也可以限制一個企業的經營行為的自由，影響著企業的戰略；宏觀經濟因素，經濟體制的變化和經濟改革、宏觀經濟形勢、經濟結構、經濟政策、經濟收入、平均消費水平、通貨膨脹率及國家利率的調整等，直接影響企業的生存與發展；社會文化因素，包括傳統行為范式、風俗習慣、人口規模、價值觀念等因素，影響人類思想認識和行為，對企業的戰略有重大影響；宏觀技術因素，涉及到科技政策、科技體制、技術鼓勵創新意識、新技術、新流程等發展狀況和發展趨勢，影響著大多數產品和服務的生產。這些不可控制的因素，為企業創造機會的同時也帶來威脅，企業必須對此予以重視。

（二）企業生存的微觀要素系統：企業競爭的戰場

顧客分企業或家庭（個人）兩種，前者的顧客讓渡價值的實現通過其內部的價值鏈而發生，后者的讓渡價值通過滿足個人的需求而實現，不確定顧客就無法確定目標市場也就無法確定競爭對手；競爭對手是那些在相同的目標市場上推行相同戰略的企業，競爭對手不一定存在于同一個產業，生產同一種產品的企業也不一定是競爭對手，競爭對手可能是一個也可能是一群，企業與競爭對手的關系是對立統一的關系，一方面爭奪同一顧客群，另一方面共同阻止外來的競爭對手，或協同與供應商、顧客、公眾壓力集團進行博弈；供應商是影響市場利潤的潛在力量，是企業經營資源的提供者，包括資金提供者、物資提供者、信息提供者、人力資源提供者、技術提供者等，企業與供應商的關系是對立統一的，統一性表現在共同完成價值的創造，對立性表現在利潤的分配；協作商是指共同為統一顧客群完成顧客使用價值的企業，可能是戰略聯盟者也可能是產品互補者，整個目標市場的所有要素組成了一個對立統一的生態系統，企業可能與其中任一要素結成生態協作商，而與另外的要素競爭。

（三）企業的內部系統：內生變量

外部的要素通過企業內部要素對企業發生作用，不明白企業的內部系統則無法做出企業戰略。產權制度是企業有效經營的基礎，產權不清會引起治理結構混亂，影響到經營者的選用、激勵和約束機制，制約著企業戰略的有效制定，進而不能形成良好的企業文化、管理制度、組織結構等。企業文化與集體認識相聯系，連接著作為骨骼的組織結構和作為肌肉的組織過程，把個體連接進企業整體之中，管理制度是企業文化的顯性部分。在某種意義上，企業文化代表著企業的生命力和靈魂，是推行戰略的重要工具；組織結構是代表企業內部資源的配置方式，無論用什么樣的組織結構，都整合五種要素，即人力資源、技術技能、信息流、資金流、物流，在組織中存在著業務流程，它決定了價值的有效創造和實現。企業的品牌是企業內部系統要素相互作用的結果，一方面，只有內部要素完備運作，才能創造出優良的品牌；另一方面，品牌是企業建立在顧客心目中的有關企業和產品的知識（尤其是隱性的知識）。企業競爭的工具是產品，企業戰略的意圖最終體現在產品上，完整產品是企業所有內部要素的外現，涉及到產品的核心功能、輔助功能、有形部分和附加部分。核心功能和輔助功能，指能為顧客提供的實際使用價值，有形部分指產品核心部分藉以實現的形體，如產品的體積、重量、品種、規格、花色式樣、外觀包裝等，附加部分是顧客獲得實物外的服務與權利，如對產品信息的了解、咨詢信貸、技術培訓、免費安裝、運送、保養與維修以及品牌感覺等。企業戰略不但要分析企業的內部要素，而且要分析競爭對手、供貨商、協作商、顧客的內部要素。內部要素是企業可以控制的，是內生變量。

（四）未來市場系統：企業競爭的焦點

未來的市場由未來的產品、未來的競爭對手、未來的協作商、未來的資源供貨商、未來的顧客等組成，無論哪一要素，由潛在的狀態變成現實的狀態與多種因素有關，使戰略的分析十分復雜。由于未來市場給企業帶來機遇和威脅，把握未來市場的能力十分重要。競爭未來市場與競爭當前市場有著本質的區別，競爭當前市場是在有結構的領域內進行市場份額的競爭，競爭未來市場則是在無結構的領域內進行商機價額的競爭。競爭未來市場，不僅要在現有產業范圍內競爭，還要在塑造未來產業架構方面競爭，不僅要把企業看成各種業務組合，還要把它看成是各種專長的組合，競爭不僅僅發生在各個企業之間，而且還常常發生在企業聯盟內部或不同的聯盟之間。競爭未來市場需要較多注意建立拓展性目標，不只是將短缺的資源分配給各個競爭項目，還要創造性地、不懈地追求如何更好地利用資源，必須在關鍵性全球市場上、在競爭對手之前行動。

綜上所述，目標市場系統包含著眾多的要素，要素的組合的多樣性決定了市場類型的多種性，如買方市場、賣方市場、完全競爭市場、壟斷競爭市場、買方壟斷市場、無序競爭市場、有序競爭市場、技術驅動市場、信息驅動市場等，企業在不同的市場上的戰略是不同的。

三、企業發展的市場分析

一切企業都是在特定目標市場系統中生存，目標市場模型對企業戰略的所有派別都可以做出解釋，后文僅僅對企業的資源和能力戰略做簡要的介紹。

根據企業資源理論和企業能力理論，上述目標市場中的供應者、競爭者、協作者、需求者和潛在進入者等都是資源與能力的集合體。企業的生產過程本質是對資源重組創造價值的過程，企業在市場上交換本質是資源的交換，企業之間的競爭本質是資源和能力的競爭。不同的資源和能力對企業競爭力的作用不同，能夠為企業帶來持續的長期競爭力的是戰略性資源和企業核心能力，能夠為企業帶來競爭力的是關鍵資源和市場核心能力，在特定目標市場中所有企業都須具備、且能為顧客產生價值的是價值資源和市場基本能力，所有企業都必須具備以適應于市場需要的是一般資源和一般能力。企業的發展一方面表現為產品價值量和顧客群的增加，另一方面表現為資源和能力的增加與提高。

在企業發展的過程中，企業可以保持產品的特征不變，或者實行產品差異化，或者多品種的組合，與產品變化相匹配的問題是為固定特征的顧客群服務還是進入多種特種的顧客群，是保持顧客所在的地區不變還是進入新的地區。根據產品的特種的變化、目標顧客群特征和地區特征的變化，可以把企業的發展模式劃分為低成本進入新地區、低成本原地區擴張多顧客群、領先擴張差異化產品、顧客關聯多元化、本地區多顧客群多元化等眾多類型。在企業發展的過程中，必然面臨著多元化經營，多元化經營從外部看必須與顧客關聯或供貨商關聯，從內部看都是資源與能力的關聯。

企業的發展內部表現為資源與能力的增長。企業在新舊市場中發展，有的企業使用一種戰略性資源，但也有的企業會使用幾種相互關聯的戰略性資源，但是在新舊市場關鍵性資源和基礎性資源并不相同，一般性資源在量上也不一樣，企業獲取資源的途徑主要有內部積累、外部獲取、戰略并購、戰略聯盟四種類型。依靠內部積累的慢速發展方式有利于培育核心能力但難以適應環境，內部積累戰略性資源并外部獲取其它資源是常規發展方式，實現快速發展一般要在戰略性資源和核心能力的基礎上通過戰略并購獲取其它資源，實現超速發展避不開戰略聯盟。

討論企業的發展不能不討論多業務公司，只有進行多業務經營，企業才能長成參天大樹，多業務公司是企業發展的必然結果。多業務公司是一個獨立的法人實體，公司中存在多種產品，在多個市場上經營，各業務單位通過公司內部非正式協約聯結。要把一家公司調整為一個多業務實體，必須使資源在各單位之間進行合理配置，共享的資源可以是產權制度、治理結構、公司文化、管理制度、人力資源、技術科研、戰略方法、組織結構、信息流、資金流、物流、市場調研、生產、后勤、營銷網絡、服務網絡、品牌等等。產品的性能越相似，共享的資源越多，所共享的資源中必須有難以轉移的、稀缺的、有價值的戰略性資源。

參考文獻：

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[責任編輯? ?劉? ?瑤]