郝潔,許靈茜
(上海政法學院,上海 201701)
數字經濟是指以使用數字化的知識和信息作為關鍵生產要素、以現代信息網絡技術作為重要載體和動力的一系列經濟活動。數字化轉型是建立在數字化轉換和數字化升級基礎上,用更高層次的轉型和更現代化的技術建立新型商業模式,進一步擴展制造業企業的核心部門及業務。我國制造業企業的轉型發展是以信息產業為先導開展的多重疊加的復合型轉型,互聯網企業和實體企業全面融合,以互聯網溢出的技術紅利、商業紅利、人才紅利、政策紅利、投資紅利普惠賦能實體產業。
數字化轉型為企業開啟了創新商業模式的新篇章,PARMAR 等[1-3]肯定了數字化的價值及數字化變革將會帶來商業經營的創新。同時,我國也有大量學者從理論和企業實踐角度討論了企業數字化轉型的機理、模式、策略等問題[4-9]。基于此,本文在分析家電制造業歷史演進的基礎上,以其產業發展規律為線索,對家電制造業的數字化轉型機理、路徑與操作進行進一步的探討。
我國家電制造業發展演進過程大致可分為探索、發展和高速發展3 個階段。期間,有關政策的推進、科技的進步和人才的培養,為我國家電制造業的發展之路增添了動力,使家電制造業實現了質的飛躍,并自主研發科技專利。
1949—1979 年,“三大件”是這一階段家庭采購的主流產品,是這階段年代的家庭必需品。在此期間,家電制造業企業受計劃經濟的支配,極大地削弱了企業的市場優勢和競爭意識。因此,家電制造業企業在產品稀缺且缺乏市場引導的情況下,只能按計劃供應,導致商品的供給不滿足市場需求,產品的迭代更新速度慢,版本模型陳舊。
改革開放后直至1989年,我國國力明顯增強,人民消費水平顯著提高,計劃用于家電消費的預期支出也增加了。“新三大件”出現并逐漸取代“老三大件”的地位,家電制造業得到全方位的發展,呈現百花齊放的盛景。此外,中央的管控逐漸減弱,并逐步向地方政府分權,地方政府對家電的發展有了更高的自由度和更多的話語權。與此同時,受到政府的支持和扶持,家電制造業取得前所未有的發展,市場榮煥生機,更加的靈活多樣。有了更多的資金支持和人才儲備,家電產品設計和制造技術也得到提升,促使著我國家電市場的發展。但是,此階段的家電市場并不成熟,技術水平尚未達到國際頂級水準,發展僅限于標準水平,生產關鍵零部件的廠家少,無法完全支撐家電行業的需求和發展。
此階段為我國家電制造業的重點發展階段,本文以PEST 模型為分析架構,分別從政治、經濟、社會和技術角度分析此階段的發展動因和前景。
(1)政治。在《中華人民共和國國國民經濟和社會發展第十二個五年規劃綱要》中,綠色環保智能家電就列為制造業重點建設項目;在《中華人民共和國國民經濟和社會發展十三個五年規劃綱要》中,智能消費市場更受重視,提出積極推動智能家電產品的消費;《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和2023 年遠景目標綱要》體現出對智能制造行業中的大力支持。如今,5G 的覆蓋面越來越廣,在智能家電行業中被應用的頻率也越來越高。隨著與物聯網、5G、大數據等通力協作下,智能家電將進入下一個新階段,更多地走進人們的生活,甚至帶動產業變革和經濟高質量高速度發展。
(2)經濟。我國國民經濟不斷增長,表1 為2018—2022 年居民人均可支配收入,表2 為2018—2022 年居民人均消費支出。根據表1 和表2 可知,隨著中國居民人均可支配收入及消費支出不斷增加,成為我國家用電器產業可持續發展的經濟基礎,同時也是家用電器升級的動力。
表1 2018—2022年居民人均可支配收入
表2 2018—2022年居民人均消費支出
(3)社會。根據國家統計局數據顯示,2019 年我國人口已突破14 億,人口規模的擴張對國家的經濟來說是巨大的潛力,市場的繁榮興盛的程度也逐漸加大。以長遠來看,家電市場具有上升趨勢,鄉鎮經濟的發展也帶動著家電市場。
(4)技術。隨著經濟社會的發展,家電行業技術密集性特征越來越明顯,人們對家電智能化的高要求,推動著家電企業不斷保持創新并及時對自身的技術進行更新換代。同時,5G 和互聯網與家電的結合,為家電制造業開辟了新道路,使家電制造業實現了質的飛躍。
數字經濟為制造業的轉型升賦能。通過深層次融合制造業與服務業,推動制造業轉型升級。為滿足消費者日益漸增的多樣化、個性化、高質量化的需求,制造生產商的設計形式和制造流程都需做出相應的變動,在創新其模式的同時,更需注重制造的精細程度和個性、智能的優化,以此實現制造業在質量、效能和流程方面的發展變革,增加其額外價值。此外,對各項資源的最大化利用和調配也有有利之處,提高了資源利用率,減少資源浪費,實現了可持續發展。制造業通過數字經濟賦能其轉型升級,以此進行供給側結構性改革,達到供需匹配。
制造業數據的共享不只是數據信息流之間的連接和各部門間的聯系,還是更深層次的制造價值觀的重塑和相互認同。制造業各部門間的溝通要保持高度的協調,避免出現產業部門不融合和政策碎片化的現象,一旦出現不協調局面,要及時反映情況,靈活機動調整相關機制。“價值同創”的新制造價值觀需深入每個企業的運營理念里,在數字經濟的背景下,各生產者之間互創共贏、良性競爭,為今后制造業新型格局奠定基礎。同時,取長補短,鑒他人之失,省自身之過,能有效規避企業自身的風險,增加收益。數據共享是決定數字經濟發展的關鍵因素,其價值和對社會的貢獻會隨著共享程度的加深而加大。
數字化賦能助力經濟可持續發展,高效、低碳的經濟發展路徑是未來的經濟發展的主流方向。通過數字技術和運營技術的結合,能夠在線、實時、準確地知道碳排放量是否超標,以此合理規劃能源和資源的使用,使能源資源利用最大化,損耗最小化。循環利用資源,實現節能降耗、高效益、低排放,達到優化產業鏈全過程碳排放路徑的目標,構建生態節能新系統,實現經濟綠色可持續發展。據有關部門預測,利用數字化技術,二氧化碳排放量將會降低至少15%,原因在于數字技術能夠保證最高的精確度和合理性計算出每件產品其生產所必備的要素投入值,減少資源浪費,合理安排資源投入,避免部分資源形成過剩現象。
企業運營策略的首要轉變是先以客戶為中心,將運營導向從自我出發的生產導向轉變為從客戶出發的市場導向,定義戰略的先后順序也發生改變,先定義客戶,再定義產品。傳統的經營戰略首要考慮的是生產內容,再決策生產對象,企業和客戶之間存在間隙,造成了割裂的關系。這種戰略的后果是企業過于注重自身的生產,追求自身利潤的實現,而忽略了客戶的真正需求和市場行情,長遠來看,企業的發展之路只會止步不前,甚至逐漸走向下坡路。數字化導向戰略則要求企業從嶄新的角度看待自身產業鏈的改進和價值的實現,以此改變自身的戰略選擇,企業逐漸意識到客戶導向型戰略的優越之處,以客戶的角度衡量自身的產品會更具有真實感、更貼近日常生活,更能滿足客戶的需求。基于此,所選擇的市場渠道也將會發生轉變,從廣泛市場到細化市場。過去家電制造業企業注重的是要把規模做大,標準化流程以將成本降到最低、生產足夠多的產品為主,以面對廣泛市場,批量銷售商品。家電制造業企業現在要從客戶導向出發,不同于以往的批量化生產,而是根據客戶的不同需求進行劃分,針對客戶需求定制商品,商品的附加價值也會隨之增加。
企業在決定運營目標時,不僅要關注短期利益,還要以更長遠的目光看待未來的發展道路。可以說,企業所獲得的利潤取決于客戶,企業的價值取決于為客戶創造了多少價值。有些企業會過度追求資產負債表、利潤表和現金流量表的表面數據,認為表格上的數據代表著企業的成功,但其實這些表格的數據只能代表企業階段性的成果,只表現出價值被創造的過程,但企業的本質并未能體現出來。企業不能只追求企業運營表上數據的可觀性而忽略了所要關注的更深層次的信息,商業模式、管理體系等表外元素才是促使企業發展的第一動力。通過表外元素推動表內元素運轉,從而在創造利潤,更能增加企業自身的價值。也就是說,企業的根本目的和長遠目標是提升自身價值。
麥肯錫全球研究院的樣本研究顯示,數字化程度越高的企業,其業務增長潛力與之成正比,它的營收成長率與獲利成長率都是其他樣本平均數的2.4倍。公司在進行數字化轉型時,短期內可能不會有明顯的成效,但只要堅持創新、順應時代潮流,數字化轉型仍可以將企業價值變現。
“生態”是數字化、智能化商業的關鍵點,商業形成的生態如同一個協和云臺,多元要素可以共同參與生態的建設,從而達到企業共生的狀態。商業生態時刻保持著開放性和包容性,企業之間跨界合作,共創共贏。企業需要轉變自身的經營理念,培養去中心化、利他取勢意識,發揮長板效應。加入商業生態,企業要正確把握好自己的位置和定位,從唯一中心思維轉變為多中心分布式思維。在生態系統中,各所企業只是一個看似獨立,但又能和其他點相連接的自由點,繼而形成一條生態鏈,甚至是一個生態圈。這樣一來,企業有更多資源融合的途徑,也有了更多的發展機會,所接觸到的產業不僅是自身所熟悉的領域,還可以可通過跨界實現自己更高的價值。
隨著市場競爭的發展,各企業從相互搶奪資源的零和博弈發展到利他取勢、共生共贏。在未來,各企業將會處于一個生態平臺,企業的資源、人才都可在此平臺流通融匯,擁有這些資源并不是關鍵,關鍵是該如何使用,發揮資源的最大作用,放大自身價值。企業應開放合作,打開自家大門主動將自身的資源要素社會化、共享化,與其他企業進行資源互換、優勢共享,打造雙贏的局面。
過去人們常常認為,短板理論適用于各種場景,但若是要發展生態平臺,長板理論才是企業所要遵循的。短板理論只停留在自身,過分關注自身的缺點并全力去彌補它,甚至舍棄了自己的長板,從而阻擋企業發展的步伐。長板理論則強調要發揮自己的長處,并將其發揮到極致,在平臺中成為不可或缺的一部分。在凸顯自己長處的同時,積極尋求其他長板輔佐企業全方位進步,共同創造一個容量更大、價值更大的“桶”,企業共贏后,根據分配比例共享所獲成果,不能有獨占獨享的念頭。
在當今數字經濟背景下,一切皆是互通、皆可整合的,資源逐漸開放化、社會化。企業間的關系是競合關系,共生共創共贏。未來,如“京東”“阿里”這些大平臺都將會轉變為生態平臺,企業各取所需,互相助力地走得更遠,使產業更具有延續性。
在內部管理中,扁平化是指組織管理體系的簡潔化,不再有中層環節阻礙溝通和妨礙業務流程的環節。扁平化組織結構突出“人人皆中心”的戰略布局,全員參與感更高,為員工減少了不必要的煩瑣流程,使員工可以全身心地致力于服務客戶。各部門間靈活協調、自由協同,所圍繞的中心點便是客戶。例如,海爾集團從早期的金字塔型組織結構到如今的扁平化管理,組織結構變革后,層級減少,集團形成以平臺主、小微主和創客三足鼎立的局面,這3 個主力都只有服務客戶一個目的。
企業選擇扁平化組織結構使企業響應市場的及時程度更高,對碎片化信息價值的整合能力也越強。如今,各類產品充斥著市場,客戶在搜索數量龐大的產品時,其所耗費的時間成本很大,導致消費者的滿意度下降。同時,面對大量的信息,客戶很難集中了解任一產品。因此,營銷模式需從之前的寬泛化,轉變為精準化。而扁平化組織結構促使員工更專注于自己的客戶,根據所收集到的數據,預判對接客戶的需求,為其量身訂制專屬的產品。這種營銷模式所銷售的產品對生產的要求會更高,因此生產體系也要隨之進行一定的變革,轉變為個性化、迭代化的生產模式,這一新型生產體系區別于工業化時代時的單一,更新速度慢。為滿足客戶的多樣化、個性化需求,新型生產體系必須隨時響應產品的變動,保持一定的迭代更新頻率。
以人為本是企業數字化轉型成功的關鍵。對于制造業企業來說,“以客戶為中心”,為消費者定制專屬的商品,是它們所追求的終極目標。如今,制造業企業了解探析消費者的方式是通過數字信息流,利用這些信息接觸每一位顧客,提供針對性和專屬化的服務,將數據價值轉化為自身的價值和利潤。可以說,市場品牌競爭已經不單是從產品維度衡量,更是對準客戶,更加注重客戶維度,以此提升自身的競爭力。能夠抓住用客戶的需求并提前預判用客戶的消費欲望的企業在此行業占據領頭地位的機會就越大。企業要先確認以消費者為中心的部署戰略,再通過技術提升設備和改造升級系統,以滿足數字經濟的發展,能夠大批量、高效率地統計記錄數據、分析數據,并且要實時跟進行業和社會的發展,不斷提高數據分析技術和能力,以最快的速度響應市場的變動發展,率先拿下市場份額。
無形的企業價值觀和管理體系也是推動商業模式變革的重要力量。企業的主體中堅力量是員工,數字化的意義在于解放員工,通過數字技術,能高效率地剔除員工冗雜且無意義的工作,耗時長、價值低的重復性操作會打擊員工的積極性,限制員工的創造力和實力。因此,企業在順應數字化發展的同時,以員工的實際處境為出發點,打造實際性高、實現度高的數字化體系。員工只有認可公司的管理體系和價值觀,才能全身心地投入工作,致力于推進企業的數字化轉型[10]。企業數字化轉型的最終目標是獲取消費者的需求,通過數字技術實現有針對性地提供自家企業產品[2]。未來,產業發展的趨勢將會是服務型制造,企業的商業模式、管理體系也要隨之進行改進,以更高水準應對未來更為激烈的市場競爭。C2B模式是為服務型制造模式應運而生的交易形式,是制造業優化升級所要走的必由之路,以消費者為中心、柔性化生產、個性化定制是其基本特征。C2B模式的運行要求高、收集的數據量大、數據分析能力高,能夠精準化定位每位客戶的不同需求。
數據作為數字化轉型的核心,其安全性、保密性成為人們最重視的問題。已出臺的“十四五”規劃中重點突出了建設數據安全治理體系的重要性和迫切性,以及完善行業數據安全管理政策的必要性。當前,全世界已將數字治理歸為各自的國家要務,新興信息技術的濫用、個人信息的泄露流通等都是當前數字治理所要面對的問題和挑戰[11]。為應對這一重要的治理任務,各國將通過法律法規明確規定數據的產權和數據所有者的權利,以及數據使用者的權限,除此之外,也要不斷地提升技術維護數據的安全。基于法律法規,企業確定了治理體系的初級現代化模型后,規劃如何最大程度地共享數據,使數據的價值能夠最大化利用,因此治理體系需朝著全方面、多層次的方向優化完善。
企業數字化轉型的過程需循序漸進,首當其沖的是管理機構層次上的改變。數字技術將會深入業務全過程,給公司帶來新的生產方式。企業的數字化發展達到一定程度的時候,其觀念和思維將會出現一種重塑的態勢,數字化將會與管理組織的思想融合在一起。在此過程中,以下3 個方面值得關注:①在技術方面,不管數字技術怎么發展,歸根結底還是要服務于人。數字變革的最終目的是實現人的全方位發展。數字轉型必將加速自動化、智能及數字技術取代人工的進程,科技的普及將使生產力得到最大限度的釋放,并產生更多的新的高質量工作。企業要抓住這個機會,跟上時代的步伐,對原有的管理技術進行優化,并對其進行重構,以適應數字經濟時代的發展需求。②在體制方面,隨著數字技術的發展,數字鴻溝將成為企業數字化轉型所面臨的最大問題。因為不同的機構在研發水平、科技人員自身能力、數字化基礎設施的配套和投資支持上都存在著很大的差異,所以很可能會出現操作員的技術水平和數字化系統的不匹配現象。因此,企業必須構建一套與之相適應的管理體系,使人力資源與數字技術相適應,從而為企業的數字化轉型提供相適應的管理體系和穩定的制度環境。③在觀念方面,數字技術的變革不僅意味著生產力的提高,同時也意味著思維模式的變革。數字化技術的迅速發展,必然給企業帶來管理觀念、觀念的變化。以往,企業更重視人的工具性,但是在數字經濟時代,“以人為本”的管理觀念將會根深蒂固,從而產生更多的人文精神。企業的所有活動都要以“服務于人”為中心,以實現人的全面發展為中心,以人為本的管理必將日益受到人們的關注。
當前,數字化轉型成為企業尋求發展的重要契機,對于我國家電制造企業來說是挑戰,更是順應時代發展變革的必經之路。數字化轉型中,家電企業通過產品技術升級、經營理念更新,探索以消費者為中心進行個性化智能定制的轉型路徑,以實現企業價值重塑和運營模式再造。同時,商業模式的創新也應循序漸進,在實際操作中還應考慮體制、觀念及技術在企業運營中的融合問題。