淺析房地產企業預算管理

文／彭福祿 中海興業（成都）發展有限公司 四川成都 610041

引言：

在房地產行業的上半場，大多數的房地產企業以追求規模擴張為戰略發展核心，采用高周轉、高負債，快速提升銷售規模的經營策略，搶占市場份額。內部管理粗放，對項目的經營質量，企業的持續、穩健發展重視不足。當外部環境變化，經濟環境發生周期性震蕩時，房地產企業“暴雷”現象開始頻發，項目停工、債權違約，業績虧損等。據不完全統計，截至2022 年底，超過50 家典型房地產企業出現“暴雷”現象。如何穿越周期，平穩度過行業寒冬，實現企業長期穩健發展，成為當下大部分房地產企業重點思考的問題。

房地產企業普遍采用“預售制”為主要的銷售模式。資金的回籠與投入存在明顯的周期錯配，這為房地產企業規模的快速擴張提供原動力。但在此經營模式下，若企業無完善的預算管理體系，未開展精細化的預算管理工作，極易出現項目投資失誤，導致經營出現虧損，融資規模劇增，導致資金鏈斷裂，導致企業“暴雷”。

本文旨在通過介紹房地產企業如何通過精細化的預算管理工作，提升項目投資質量，牽引日常經營活動，推進企業戰略實施，最終實現企業高質量發展。限于專業水平和寫作能力有限，文中難免存在不足或不妥之處，敬請讀者批評指正。

1.預算管理概述

預算最初起源于英國，在20 世紀的美國，預算被引入到現代企業管理之中，用于指導企業的計劃、協調和控制等活動。而后隨著經濟活動的發展逐步開始成為一種重要的企業管理工具。20 世紀20 年代杜邦企業率先在標準成本的基礎上將預算引入企業，并取得成功，進而被嫁接到通用汽車企業，在此之后預算管理迅速成了現代工商企業的標準作業程序。

2002 年4 月，財政部印發《關于企業實行財務預算管理的指導意見》的通知，明確預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務和非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業生產經營活動，完成既定的經營目標。房地產企業預算管理一般由項目預算、經營預算構成[2]。

2.預算管理案例

本文以某房地產企業為案例，介紹該企業如何開展預算管理工作。該采用行業普遍推行的“集團-區域公司-項目”的三級管控架構，實行項目制運營模式。預算由項目預算管理、經營預算管理構成。

2.1 項目預算管理

項目預算以項目為單位，在區域公司層面開展，由項目總監負責組織本項目團隊相關人員進行編制。一般采用滾動預算編制方法，貫穿項目整個發展周期。以項目投資階段方案為預算編制起點，隨著項目的發展，結合預算實際執行情況，定期滾動更新，在重要節點進行全面檢討，修訂調整，重點節點主要包括項目啟動、預售、竣工等節點。

項目預算編制方法：設計部門根據項目規劃條件及項目定位，確定項目發展方案、經濟技術指標，一般包括總建筑面積、總可售面積、業態、戶型面積、車位個數等。銷售部門根據市場及項目自身定位的情況，分物業類型確定項目銷售價格，按項目發展周期鋪排項目去化率、各年度銷售金額、營銷費用支出等計劃。成本部門根據項目的發展方案確定項目發展總成本，及各年度成本支出計劃；運營部門、工程部門制定項目發展過程中關鍵時間節點，如開工、開盤、竣工、交房等時間節點計劃；財務部門根據項目發展的關鍵時間節點、銷售金額、成本費用金額及支出情況，確定營業收入、項目凈利潤、現金流收支計劃、項目成功標尺經營指標、項目融資方案等。項目成功標尺經營指標一般包括毛利率、銷售利潤率、成本利潤率、內部收益率（IRR）等。財務部門匯總編制完成項目預算表，一般包括項目盈利情況預算表、現金流量表、稅金情況表。

項目毛利率：“（不含稅銷售額-土地成本-開發前期費用-建安成本-物業維修基金-其他直接費-項目管理費用-資本化財務費用-附加稅金）/不含稅銷售額”計算而得。

銷售利潤率：“項目稅后凈利潤/不含稅銷售額”計算而得。

成本利潤率：“項目稅后凈利潤/不含稅項目發展成本及費用”計算而得。

內部收益率（IRR）：資金流入現值總額與資金流出現值總額相等、凈現值等于零時的折現率。

項目預算貫穿項目發展全周期，一般以“季度”為單位，以“客觀”為編制原則，確保各階段預算指標有較大可能性完成。在項目層級預算編制時，不考慮企業層面的費用指標。

項目預算是房地產企業預算管理的起點，精細化的項目預算能為項目的發展策略提供有力支撐，提升項目自身經營質量，保障企業預算管理的順利推進，為企業經營預算、戰略計劃編制提供支撐，為企業投資策略、經營策略、融資策略的制定提供依據。

2.2 經營預算管理

經營預算管理，作為房地產企業預算管理的核心，一般以“年度”為預算周期，企業各業務線全員參與，經營各環節全面覆蓋，全周期不間斷跟蹤檢討。一般采用零基預算編制方法，在前一年11 月開始編制下一年的經營預算，確定各項預算指標，一旦預算指標確立，原則上預算期內不做調整，定期對照預算指標檢討，年底對預算執行完成情況進行考核。

經營預算既是承接企業戰略的載體，實現戰略目標的具體手段，也為企業戰略的制定、調整提供支持。并在企業的經營管理中發揮著重要作用，能夠幫助企業實現經營目標、控制風險、降低成本、提高績效、提供決策支持，以及促進內部溝通協調。

2.2.1 組織架構設置

經營預算管理的組織架構設置秉承通達高效、全面系統的原則，與企業的管控模式緊密結，確保組織架構的運作高效，信息上傳下達路徑通暢，工作開展順暢有序。

該企業根據自身管理特點，經營預算管理組織架構設置為“預算決策委員會-預算管理中心-預算工作小組”三級形式。

圖1 預算組織架構圖

（1）預算決策委員會

預算決策委員會是企業董事會領導下的專業機構，領導組織企業預算管理工作的最高決策、管理機構，由企業核心高級管理人員組成。主要負責在授權范圍內組織和實施企業預算管理，確定預算編制的總原則、政策，組織編制與修訂企業預算，審核企業預算執行情況并提出績效考核建議等工作。

（2）預算管理中心

預算管理中心在集團層面設置，由集團財務部門進行管理，負責具體組織企業經營預算指標的編制與溝通，執行過程的跟蹤與分析，執行結果的反饋與督導，指標調整的上報與下達，預算指標完成的評價與考核，向上級單位的報送與溝通等。同時，組織、管理、指導區域公司的預算管理工作。

（3）預算工作小組

預算工作小組在各區域公司層面設置，由區域公司財務部門進行管理，負責組織編制區域公司的預算報表，接收并執行由預算管理中心下達的預算指標要求，進行預算指標的拆解和跟蹤，對日常經營預算執行情況進行分析、監控，對預算達成情況進行檢討，提供必要的促進預算指標達成的措施建議。預算工作小組也要負責指導項目預算的編制，過程執行情況的監控。

2.2.2 預算管理工作流程

（1）預算編制

預算編制總體實行“兩上兩下”的程序。以“自下而上”匯總上報，“自上而下”調整下達的路徑開展。

“自下而上”的匯總上報，區域公司預算工作小組以項目預算為起點，結合自身的實際情況或集團調整要求，進行預算指標編制，匯總上報給集團預算管理中心進行匯總審核。

“自上而下”的調整下達，集團預算管理中心在匯總完各區域公司預算工作小組上報的預算指標數據，對預算指標進行合理地調整后，或提交預算決策委員會審議通過后，將預算指標調整情況或要求下達給區域公司。預算管理中心對預算數據的調整通常是基于企業的整體利益和長遠發展考慮，而非局部或短期的利益。采用“兩上兩下”的程序，以“自下而上”匯總上報，“自上而下”調整下達相結合的預算編制流程，能夠保證企業整體的預算指標合理、科學。

“一上”階段，區域公司預算工作小組，以項目預算為起點，根據區域公司經營情況，完成預算指標初稿編制，“自下而上”匯總上報集團預算管理中心匯總審核。

“一下”階段，集團預算中心匯總各區域公司上報的預算指標數據，結合集團經營目標要求，調整各區域公司預算指標，“自上而下”傳達給區域公司預算工作小組預算指標調整情況。

“二上”階段，區域公司預算工作小組根據集團傳達的預算指標調整情況進行分解，組織項目預算調整，編制完成預算指標正式報表，“自下而上”匯總上報集團預算管理中心匯總審核。

“二下”階段，集團預算中心匯總各區域公司調整后預算指標情況，提交預算決策會員會審議通過后，“自上而下”下達給區域公司預算指標要求。

①區域公司經營預算編制

區域公司經營預算由預算工作小組與各業務部門、項目對接，明確預算編制原則要求。第一步，匯總各業務部門、項目上報預算數據，檢查預算編制原則、方法是否正確，再根據項目發展情況，區域公司經營目標，結合近年預算指標完成及當前市場情況分析數據的合理性，調整預算數據。第二步，合理預計區域公司管理費用、財務費用、利潤金額，形成本單位經營預算報表初稿。第三步，組織召開本單位經營預算專題會議，企業管理層、業務部門、項目對預算指標及達成措施進行充分討論，最終確定經營預算指標。第四步，組編制完成區域公司預算報表，經區域公司負責人審核后上報集團層級匯總。經區域公司負責人為本單位預算管理的第一責任人，負責領導本單位的預算管理工作。

②集團經營預算編制

預算管理中心匯總各區域公司上報的經營預算數據進行梳理，檢查預算數據的合理性。結合集團戰略及經營目標，根據市場環境、行業趨勢、企業發展戰略等因素，以及區域公司實際情況，調整預算指標，與各區域公司預算工作小組溝通達成一致，編制完成集團層面預算報表，報集團預算決策委員會審議。集團經營預算的編制應與集團戰略目標一致，服從于公司戰略目標和經營目標。

（2）預算指標下達

集團預算決策委員會組織各區域公司召開年度預算指標會，就年度預算指標與區域公司達成一致，最終確定年度預算指標。集團預算管理中心根據預算指標會決議要求，向區域公司下達年度預算指標，下達的預算指標在預算周期內原則上不作調整，以確保預算計劃的連貫性和穩定性。如果新增投資項目、國家政策法規、經營條件、市場環境等發生重大變化，致使預算編制的基礎不成立，或導致預算執行結果產生重大偏差的情況下可以申請調整預算指標。

集團預算管理中心組織區域公司負責人簽署《經營預算指標責任狀》，作為年度預算考核的依據。區域公司預算工作小組根據預算管理中心下達的預算指標，完成指標分解工作，組織項目、業務部門明確各自目標任務。區域公司負責人召集各相關人員召開預算專題會，就預算指標的實現進行研討，明確實現路徑、方案，最終確定區域公司年度經營策略。

（3）預算執行控制

集團預算管理中心作為預算執行控制的主體，根據科學性、系統性、實用性、重要性、預測性動態性等原則，建立預算執行控制體系，加強對預算執行環節的控制和管理，及時解決執行過程中出現的預算偏差問題。定期組織開展預算執行情況分析會，檢討預算執行情況。如遇外部市場、經濟波動，及時組織開展預算完成壓力測試。

區域公司是年度預算指標的承擔主體，負責落實本單位預算指標。預算工作小組按月對本單位預算執行情況分析，按季度進行全面檢討，對預算執行過程中發現的問題，及時組織項目、業務部門進行溝通、討論，綜合考慮時間進度與項目發展進度，分析預算指標與實際完成情況產生偏差原因，提出可行的解決措施。解決措施一般包括調整銷售策略（推售節奏、銷售價格、營銷費用等）、壓降開發成本（成本分攤方式、彈性成本適配）、壓降管理費用、遞延稅金等措施。收支預算可考慮以收定支、啟用銀行開發貸款、集團內部往來借款等措施。

預算執行分析的內容主要包括：差異性分析，對實際執行情況與經營預算指標進行差異性分析，為預警提供依據，為找出問題，解決問題，后續安排提供依據。一致性分析：分析預算執行情況與企業長期目標擬定的策略、做法及基本要求是否一致，是否具有較強的執行力。重大事項分析：分析由于重大事項引起的對整體預算指標的影響情況。

（4）預算達成考評

預算考評堅持公正原則、獎懲原則、例外原則，確保考核過程公正透明，考核結果有完整記錄。預算執行情況是對預算執行者業績評價的主要依據，考核需與獎懲制度相配合。對一些阻礙預算執行性的重大因素，考核時應對例外事項作特殊處理[3]。整個考評過程始終秉承公平且統一的原則，考評規則事先得到明確。在年度預算期末開展考評工作，集團預算管理中心組織預算達成情況考評相關工作，預算決策會員會為考評人，區域公司為被考評責任主體。

集團預算管理中心根據各區域公司預算達成情況，匯總形成年度預算考評匯報材料，組織集團經營預算考評會議，集團預算決策委員會根據各區域公司年度經營指標實際完成與期初目標情況，對最終完成結果及關鍵事項（如彌補措施是否真實有效，符合規定）進行認定，確定考評結果。考評結果報企業績效評定委員會及時運用于薪酬兌現，獎優懲劣。

3.預算管理的效用

通過開展全面、科學、高效的預算管理，企業的管理者能夠對年度的經營活動擁有更加明確的方向和清晰的目標，使得企業內部的日常經營活動以及企業的戰略規劃都能夠在有序的控制和規劃下進行，從而確保企業在經營活動中始終處于正確的軌道上，提升企業的整體運行效率和管理水平[4]。對預算指標和實際完成情況的檢討、分析，企業的管理者能夠及時發現經營管理過程中以及企業戰略實施中所存在的問題，并針對這些問題進行及時的調整和修訂，不斷優化企業的管理體系，使得企業在激烈的市場競爭中始終保持領先的地位。

房地產企業屬于資金密集型行業，具有資金需求、占用金額大，占用周期長的特點。預算管理能夠通過對資金進行有效的控制，使得企業資金的使用效率達到最大化，降低企業的經營成本，提高企業的盈利能力。同時，預算管理還能夠為企業的投、融資策略提供可靠的支持，幫助企業保持合理的債權結構，提高企業的抗風險能力。通過合理分配企業的資源，確保企業在激烈的市場競爭中始終保持競爭優勢。同時，企業的預算管理還能夠與企業的績效管理緊密配合，促進企業經營發展，有效防范企業經營風險，為企業的持續發展提供強大的支持，助力企業實現長遠的戰略目標。

結語：

預算管理是一項嚴肅而又認真的工作，來不得半點隨意和馬虎，否則一旦經濟環境惡化，將導致企業的經營出現問題，甚至令企業陷入生存危機[5]。通過采取有效地開展預算管理工作，可以在房地產行業的下行周期中，保持投資的定力和信心，確保項目的收益得到保證，合理控制融資的規模和節奏，保持穩定的現金流，通過增加降本增效的具體舉措，提升企業的經營質量和盈利能力，企業將能夠實現長期穩定和健康的發展，具備更強的競爭力和實力。