基于職業(yè)生涯管理的國有企業(yè)人才培養(yǎng)體系完善策略

寇衛(wèi)豪

（葛洲壩集團交通投資有限公司，武漢 430000）

1 引言

在新常態(tài)背景下，中央企業(yè)人才工作會議提出，要持續(xù)深化改革，著力優(yōu)化人才發(fā)展體制機制，激發(fā)人才創(chuàng)新創(chuàng)造活力。隨著經(jīng)濟的穩(wěn)步發(fā)展和人口紅利的逐漸消失，我國人力資源的稀缺性日益凸顯，企業(yè)的關注重點從生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)向人力資本，而市場化的競爭環(huán)境也促使企業(yè)對人才的能力素質(zhì)提出了更高的要求。當下的企業(yè)競爭，主要是人才的競爭，人才是確保企業(yè)不斷保持行業(yè)優(yōu)勢的核心競爭力，人才培養(yǎng)體系已成為推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵內(nèi)容。國有企業(yè)人才培養(yǎng)體系的不斷完善，是提升企業(yè)管理水平、鞏固經(jīng)濟發(fā)展主體地位的重要途徑。基于職業(yè)生涯管理視角完善人才培養(yǎng)體系，能夠促進企業(yè)人才培養(yǎng)工作與員工個人需求的有效結合，幫助員工在企業(yè)內(nèi)部得到快速成長并助推企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效達成，促進人才與企業(yè)風險共擔、利益共享，是國有企業(yè)強化人才隊伍建設、提升企業(yè)經(jīng)營質(zhì)效的重要舉措。

2 概念內(nèi)涵

2.1 職業(yè)生涯

職業(yè)生涯理論具有多學科性，學者在不同領域?qū)ζ溥M行研究。職業(yè)生涯理論可分為職業(yè)生涯選擇理論、職業(yè)生涯發(fā)展理論和超組織職業(yè)生涯理論[1]。職業(yè)生涯管理是組織與個體在職業(yè)生涯方面相互影響的過程，二者均為職業(yè)生涯管理的實施者，不僅個體可以決策、管理自身的職業(yè)生涯，組織也在個體職業(yè)生涯管理中擔任著重要角色，成功的職業(yè)生涯管理需要組織和個人共同參與完成。

組織職業(yè)生涯管理是由組織對個體職業(yè)生涯開展的一系列管理活動，組織關注個體職業(yè)發(fā)展，以持續(xù)提升個體的知識水平與技能，挖掘個體的發(fā)展?jié)摿?，從而促進組織與個人發(fā)展目標的共同達成。組織職業(yè)生涯管理有利于個人滿足組織的經(jīng)營管理需要，提升整體專業(yè)技術水平，保障個體在組織內(nèi)部有序流動。郝冬梅等[2]認為，組織職業(yè)生涯管理對員工的離職傾向具有顯著的負向影響。個人職業(yè)生涯管理是個體結合自身實際和發(fā)展訴求，在職業(yè)上進行自我完善的過程，強調(diào)個體職業(yè)目標的實現(xiàn)。組織和個人均會對個人職業(yè)生涯管理產(chǎn)生影響，應同時關注組織與個體行為。周文霞等[3]認為，組織職業(yè)生涯管理與內(nèi)部個體職業(yè)生涯管理之間呈正相關關系，與外部個體職業(yè)生涯管理之間呈負相關關系。

2.2 人才培養(yǎng)

人才培養(yǎng)一般包括人才的選拔與錄用、人才的培訓與開發(fā)、人才的評價與任用等人力資源管理的相關工作。人才培養(yǎng)工作主要是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標和人力資源發(fā)展規(guī)劃，選拔錄用適合企業(yè)的人才，對人才進行持續(xù)培育與挖潛，評估人才能力素質(zhì)并安排其至合適的工作崗位發(fā)揮才能的管理活動。國內(nèi)不少學者對國有企業(yè)人才培養(yǎng)體系存在的問題進行了深入研究，并提出相關完善建議。企業(yè)在職培養(yǎng)包括內(nèi)部培養(yǎng)和外部培養(yǎng)，同時，可通過激勵員工進行自我開發(fā)，提高自身與崗位的匹配度[4]。當前，部分國有企業(yè)對人才培養(yǎng)的重視程度及系統(tǒng)性不足，應建立覆蓋員工職業(yè)成長全過程的培養(yǎng)體系，合理儲備后備人才，提升員工工作滿意度，激發(fā)員工工作潛力，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標有效達成。

3 國有企業(yè)人才培養(yǎng)體系存在的問題

3.1 職業(yè)生涯管理理念缺失

當前，部分國有企業(yè)對員工職業(yè)生涯管理關注度不足，使得職業(yè)生涯管理缺失或流于形式。員工受個人素質(zhì)和職業(yè)經(jīng)歷影響，對職業(yè)生涯的認知與理解不同，員工存在對職業(yè)生涯認知較少、職業(yè)生涯規(guī)劃較為模糊的情況。部分國有企業(yè)在員工入職后并未開展職業(yè)生涯輔導工作或相關工作流于形式，職業(yè)生涯管理中科學的測評工具及全面的分析評估工作缺失，僅通過員工自我管理的方式來建立員工個人職業(yè)發(fā)展目標，無法實現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標的高度契合。人才隊伍建設工作局限于常規(guī)的招聘、培訓、勞動關系協(xié)調(diào)等管理事項，在人才培養(yǎng)工作上尚未形成完善的體系，制度規(guī)范的激勵約束導向不一，存在“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的現(xiàn)象，未從員工職業(yè)生涯的角度形成政策合力。國有企業(yè)與個人在職業(yè)生涯管理上缺乏較為全面的了解，職業(yè)生涯管理的目標設定及行動路徑等管理工作缺失，對企業(yè)員工的長期穩(wěn)定產(chǎn)生了負面影響，可能造成人才流失。

3.2 企業(yè)與員工存在價值認知沖突

國有企業(yè)與員工在對個人價值的認知上存在一定的偏差。國有企業(yè)仍存在部分陳舊觀念，認為員工從事工作是企業(yè)負擔的人工成本，是企業(yè)可觀的資源消耗，隨著市場競爭愈發(fā)激烈和人員流動更加充分，國有企業(yè)對人才培養(yǎng)的關注及投入不足，在人員管理工作上更傾向于“拿來主義”的社會招聘，并未從人力資源或人力資本的角度對員工進行持續(xù)開發(fā)。國有企業(yè)對員工專業(yè)化培養(yǎng)的重視程度不足，對員工的情感、自我實現(xiàn)等需求缺乏關注，員工個人尋求發(fā)展與企業(yè)管理思維慣性之間存在著較大的矛盾。員工對自身職業(yè)生涯的關注，不僅僅局限于企業(yè)傳統(tǒng)的評價和選拔，更多的是個人價值和發(fā)展[5]。基于職業(yè)生涯管理的人才培養(yǎng)體系，可以有效把握員工的核心訴求，使企業(yè)與員工目標一致。

3.3 員工成長路徑存在限制因素

部分國有企業(yè)未清晰設置系統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展路徑，常以崗位職級的形式體現(xiàn)針對員工的崗位能力素質(zhì)要求及垂直層級管理，員工關聯(lián)部門及崗位的交叉學習發(fā)展路徑尚不明確，員工在企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)生涯發(fā)展缺乏有效的引導。國有企業(yè)在傳統(tǒng)文化的影響下，更為重視身份與地位，而企業(yè)的管理崗位職數(shù)有限且企業(yè)愈發(fā)趨于扁平化管理，企業(yè)管理崗位被企業(yè)老員工長期占據(jù)，員工在內(nèi)部的職業(yè)晉升空間極為有限，青年員工的培養(yǎng)必然受到限制。員工將職務晉升作為職業(yè)發(fā)展的主要途徑，而無法將自身的專業(yè)技術和綜合能力作為職業(yè)生涯發(fā)展的核心，這必然會成為造成員工流失的不穩(wěn)定因素。隨著我國教育水平的不斷提高，員工中碩士研究生學歷入職國有企業(yè)的人數(shù)不斷增加，部分新入職員工工作3 年后可能會遇到職業(yè)發(fā)展通道的瓶頸，嚴重影響員工在企業(yè)的長期發(fā)展。

3.4 員工培訓工作有待健全

國有企業(yè)員工培訓工作是人才培養(yǎng)體系中一種重要的承載方式，也是影響企業(yè)與員工職業(yè)生涯管理的一項重要內(nèi)容。近年來，隨著國家人才強國戰(zhàn)略的持續(xù)推進，國有企業(yè)在培訓策劃與實施工作方面取得了長足進步，年度培訓計劃、培訓開展形式和培訓專項內(nèi)容等都在不斷豐富與改進，但員工的培訓工作仍然需要進一步完善。在國有企業(yè)培訓計劃的擬定過程中，經(jīng)常采用自下而上的填報模式，這種由基層單位填報、歸口單位匯總的計劃擬定方式，既未充分了解廣大員工的發(fā)展需求，又未貫徹落實企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，培訓工作可能缺乏針對性及適用性，無法踐行企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。同時，國有企業(yè)的培訓工作存在為培訓而培訓的現(xiàn)象，培訓工作流于形式，企業(yè)中產(chǎn)生許多“培訓專業(yè)戶”，培訓工作并未清晰設計培訓對象、培訓目標，各項培訓工作之間相互重疊，培訓內(nèi)容也缺乏一定的廣度與深度，員工無法學習掌握科學嚴謹?shù)墓ぷ鞴ぞ?，無法有效解決工作中存在的實際問題，許多員工因培訓而影響正常工作的有序開展。員工參與培訓后缺乏相應的跟蹤和調(diào)整機制，企業(yè)將培訓組織實施工作結束作為培訓工作的完成節(jié)點，員工因培訓獲得的一般技能和特殊技能提升，并未給員工帶來職業(yè)生涯或收入待遇上的改善，仍是回到原崗位繼續(xù)從事原有工作，培訓對員工職業(yè)生涯的促進作用無法充分體現(xiàn)，可能造成能力素質(zhì)較強的員工流失。

4 基于職業(yè)生涯管理的人才培養(yǎng)體系完善策略

4.1 強化職業(yè)生涯管理理念的應用

國有企業(yè)要通過人才培養(yǎng)促進企業(yè)核心競爭力的提升，管理者需樹立職業(yè)生涯管理的理念，研究相關理論與知識，掌握職業(yè)生涯管理的核心要點，將職業(yè)生涯管理與人才培養(yǎng)工作進行有效結合。企業(yè)制定實施人力資源規(guī)劃是支撐組織戰(zhàn)略目標達成的重要方式，基于職業(yè)生涯管理的人才培養(yǎng)體系應在人力資源規(guī)劃的框架之下，將員工個人的發(fā)展訴求與企業(yè)的中長期發(fā)展目標相結合，人才的招聘、培訓、任用等工作均需關注員工的職業(yè)生涯訴求，以提升相關工作的有效性，確保人才培養(yǎng)政策的統(tǒng)一性。國有企業(yè)將職業(yè)生涯管理理念應用于人才培養(yǎng)體系，可以化解國有企業(yè)人才培養(yǎng)困境，優(yōu)化人才梯隊結構，緩解人才需求矛盾，實現(xiàn)外部優(yōu)秀人才的持續(xù)流入和強化員工在企業(yè)內(nèi)部職業(yè)發(fā)展的正向激勵，為企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展提供充足的人才供給，同時，為員工的職業(yè)生涯發(fā)展在企業(yè)內(nèi)部搭建了充分的展示舞臺，實現(xiàn)人才成長與企業(yè)發(fā)展的雙贏。

4.2 構建多維度職業(yè)發(fā)展通道

國有企業(yè)建立多維度的員工職業(yè)發(fā)展通道，可促進企業(yè)打破員工“萬眾一心奔仕途”的僵局，樹立以能力和業(yè)績?yōu)樵u價標準的職業(yè)發(fā)展導向，完善員工成長路徑。企業(yè)可建立包括經(jīng)營管理、項目管理、專業(yè)技術、技能等維度的多維職業(yè)發(fā)展通道，構建覆蓋全體員工的“一體化、矩陣式”崗位序列，明確不同發(fā)展通道的任職資格條件，建立相對明確的發(fā)展培養(yǎng)路徑，構建較為清晰的企業(yè)導向，促進員工在工作中自我成長，推動人才復合發(fā)展。國有企業(yè)可加強與有關政府部門的溝通協(xié)調(diào)，按照要求定期組織選派企業(yè)人才至有關政府部門開展掛職交流，拓寬人才專業(yè)視野，同時，促進企業(yè)在專業(yè)領域的持續(xù)發(fā)聲。

4.3 建立中長期的人才培養(yǎng)機制

國有企業(yè)應基于職業(yè)生涯管理，創(chuàng)新人才培養(yǎng)工作，系統(tǒng)打造人才開發(fā)體系，落實系統(tǒng)性強、覆蓋面廣、針對性高、分層分類的梯級人才培養(yǎng)體系，明晰中長期的人才培養(yǎng)路徑。企業(yè)可結合基礎層、專業(yè)層、骨干層、決策層的人才特點，實施以一定年限作為員工培養(yǎng)的周期，自低到高運行的多層次的人才培養(yǎng)工程，實行全面進階式培養(yǎng)，由淺入深、循序漸進，具體包括在職學歷教育、能力素質(zhì)提升、導師制培養(yǎng)、員工交流培養(yǎng)、執(zhí)（職）業(yè)資格取證、專業(yè)技術資格（技能等級）取證等內(nèi)容，并基于企業(yè)培養(yǎng)維度形成人才學習地圖，逐步培養(yǎng)所需關鍵崗位的勝任者和各層級、各類別后備人才，系統(tǒng)構建企業(yè)人才梯隊。開展優(yōu)秀年輕人才遴選培養(yǎng)工作，遴選德才兼?zhèn)?、表現(xiàn)突出、職工認可、專業(yè)能力強、培養(yǎng)潛力高、創(chuàng)新能力足的優(yōu)秀年輕人才，以有效支撐業(yè)務發(fā)展。國有企業(yè)應不斷完善后備人才培養(yǎng)庫管理，持續(xù)開展后備人才年度測評、周期性培訓、季度人才情況跟蹤等工作，持續(xù)關注后備人才發(fā)展，了解后備人才的具體情況，給予后備人才更多的資源支持和發(fā)展機會，依據(jù)后備人才的學習及考核情況，定期對后備人才清單進行滾動更新，做實做細企業(yè)人才培養(yǎng)工作。

4.4 采取多元化人才培養(yǎng)方式

國有企業(yè)應不斷拓展人才培養(yǎng)方式，完善人才發(fā)展的激勵約束機制，促進企業(yè)人才有序流動。國有企業(yè)可依托自身項目資源，豐富員工職業(yè)發(fā)展路徑，在遵循員工主動、自愿原則的基礎上，促進員工在企業(yè)總部與項目部、不同業(yè)務類型及生產(chǎn)規(guī)模的項目之間進行交流學習。靈活的交流機制有效解決了企業(yè)年輕員工與項目長期綁定、實戰(zhàn)鍛煉機會少等人才培養(yǎng)問題，通過跨單位、跨專業(yè)的交流鍛煉，促進人員復合化發(fā)展，為新業(yè)務培育轉(zhuǎn)型人才。企業(yè)可針對短平快、新業(yè)務領域項目，由項目經(jīng)理“賽馬”，自主參與項目競聘答辯，綜合評定候選人技術材料后確定人選，項目經(jīng)理與企業(yè)簽訂契約明確責任，設置利潤目標。同時，企業(yè)可通過制定多項舉措激發(fā)員工自我提升的積極性，促進員工與企業(yè)共同成長。例如，項目經(jīng)理以約束為主，未持證人員不得擔任核心項目的項目經(jīng)理，績效考核結果不得為A 檔；員工以正激勵為主，取得證書可給予一次性獎勵；臨時人員考取執(zhí)業(yè)資格后可優(yōu)先轉(zhuǎn)為正式職工。

4.5 完善榮譽表彰等精神激勵舉措

國有企業(yè)應結合員工職業(yè)生涯發(fā)展特點，完善精神激勵舉措，促進員工與企業(yè)的共創(chuàng)共享。國有企業(yè)需充分發(fā)揮榮譽的感召力作用，建立具有較強企業(yè)特點的榮譽體系，依托企業(yè)平臺擴展高級別榮譽空間，對在經(jīng)濟效益、科技創(chuàng)新、企業(yè)形象、重大專項工作中作出突出貢獻的集體和個人，給予表彰和物質(zhì)獎勵。同時，企業(yè)應組織推薦員工積極參與國家、行業(yè)協(xié)會等外部榮譽評選，提升員工職業(yè)發(fā)展的成就感。企業(yè)可打造內(nèi)部專家體系，提高員工專業(yè)自豪感，以內(nèi)部專業(yè)技術帶頭人、專家隊伍等形式為抓手，將內(nèi)部專家體系打造為技術技能類人才成長和鍛煉的平臺。

5 結語

黨的二十大提出，要實施更加積極、更加開放、更加有效的人才政策。隨著我國新時代人才強國戰(zhàn)略的深入實施，國有企業(yè)作為中國特色社會主義的重要物質(zhì)基礎和政治基礎，要從職業(yè)生涯管理角度系統(tǒng)完善人才培養(yǎng)體系，加強人才隊伍建設已成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理運行機制中重要的一環(huán)。文章基于職業(yè)生涯管理對國有企業(yè)人才培養(yǎng)體系的完善策略進行探索，為國有企業(yè)在人才培養(yǎng)工作中的方式和方法提供借鑒。

企業(yè)與員工是命運共同體，企業(yè)發(fā)展與員工利益緊密相關。國有企業(yè)的人才培養(yǎng)工作應從企業(yè)組織戰(zhàn)略出發(fā)，構建科學有效、適應企業(yè)發(fā)展實際的人才發(fā)展規(guī)劃，將人才培養(yǎng)體系完善作為一個全面、系統(tǒng)的閉環(huán)工程。基于職業(yè)生涯管理的人才培養(yǎng)體系應充分重視員工的職業(yè)發(fā)展訴求，避免企業(yè)制度政策的頻繁變動、相互矛盾等短期行為，構建良好的員工心理保障，以形式多樣、內(nèi)容充實、結果導向的培訓機制為抓手，激發(fā)員工內(nèi)在創(chuàng)新動力。同時，企業(yè)應建立與人才培養(yǎng)體系相輔相成的績效評價、薪酬分配等配套機制，提升組織職業(yè)生涯管理者的業(yè)務水平，構建完善的人才評估機制，將工作業(yè)績與員工薪酬緊密掛鉤，強化制度政策的導向作用，確保組織目標與員工個人職業(yè)生涯發(fā)展目標的一致性，穩(wěn)步提升員工的企業(yè)忠誠度和工作滿意度，促進企業(yè)與員工共同發(fā)展。