心理契約視角下“閃電離職” 問題的招聘對(duì)策研究
——以A 公司為例

李振書

（廣東白云學(xué)院，廣州 510450）

1 心理契約與違背概述

1.1 心理契約

“ 心理契約” 首次出現(xiàn)于美國心理學(xué)家阿吉里斯（Argyris，C.）于1960 年出版的著作《理解組織行為》一書中，其使用意在強(qiáng)調(diào)組織與員工的相互關(guān)系中那些隱性的、非正式的、未公開說明的相互期待，它同樣是決定員工態(tài)度、行為和動(dòng)機(jī)的重要因素[1]。20 世紀(jì)80 年代后期，“Rousseau”學(xué)派[2]將心理契約定義為“在組織和員工互動(dòng)關(guān)系的情境中，員工個(gè)體對(duì)于相互之間責(zé)任和義務(wù)的知覺和信念系統(tǒng)”，并通過實(shí)證研究證實(shí)心理契約的二維結(jié)構(gòu)即交易契約與關(guān)系契約。交易型心理契約是指企業(yè)為員工的勞動(dòng)提供具體明確的有關(guān)工作環(huán)境和物質(zhì)待遇的承諾，如薪水、福利、穩(wěn)定的工作、安全的環(huán)境等。關(guān)系型心理契約指企業(yè)提供給員工的良好人際環(huán)境，如企業(yè)對(duì)員工的關(guān)懷、尊重與認(rèn)可、友善的人際環(huán)境等[3]。

1.2 心理契約的違背

心理契約核心要素是員工相信他們的組織會(huì)履行承諾。當(dāng)員工意識(shí)到他們的組織沒有履行其義務(wù)時(shí)，員工就會(huì)經(jīng)歷心理契約違背，即員工在對(duì)組織未能充分履行心理契約認(rèn)知的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生的一種組織背信棄義或自己受到不公正對(duì)待的憤怒情緒[4]。“不一致”和“警惕性”是影響員工評(píng)估組織義務(wù)履行情況的重要因素，其中“不一致”指員工和組織對(duì)承諾有不同的理解，“警惕性”即員工對(duì)組織心理契約履行情況的關(guān)注度。Robinson[5]同時(shí)指出心理契約違背對(duì)高流動(dòng)率和公民行為有正向影響，對(duì)工作表現(xiàn)有負(fù)面的影響，心理契約違背能導(dǎo)致強(qiáng)烈的情緒變化并可能導(dǎo)致員工業(yè)績下滑、怠工、缺勤或者辭職。

2 基于心理契約管理的A 公司招聘管理

2.1 企業(yè)背景

A 公司2020 年成立，是處于初期的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)購物平臺(tái)，主營30 分鐘內(nèi)日用快消品的即時(shí)配送業(yè)務(wù)，主要運(yùn)營模式為“前置倉+純線上運(yùn)營”，服務(wù)于以居民區(qū)為中心的消費(fèi)對(duì)象。A 公司一線員工群體年齡平均在21～30 歲，對(duì)工作環(huán)境自由度、企業(yè)管理水平有著較高要求。同時(shí)由于零售業(yè)工作時(shí)間不固定、工作壓力較大，近年來，新員工入職后1 個(gè)月之內(nèi)“閃電離職”現(xiàn)象頻發(fā)，且據(jù)近3 年的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，A 公司“閃電離職”員工人數(shù)占年度總離職人數(shù)的41.5%以上，且呈逐年遞增趨勢。人員迅速流失嚴(yán)重影響企業(yè)員工隊(duì)伍穩(wěn)定和工作效率提升，這迫使企業(yè)必須重視并做出努力，以確保提高員工留存率，為公司長期發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

2.2 A 公司員工“閃電離職”中的心理偏差要素

目前，通過對(duì)A 公司員工“閃電離職”問題的調(diào)查，對(duì)企業(yè)的心理預(yù)期發(fā)生偏差是員工流失的主要原因。從離職員工調(diào)查來看，員工主要是在招聘及入職期間發(fā)生心理差異，并且集中表現(xiàn)在契約違背、理解不一致、個(gè)體期望偏差等因素。

第一，契約違背。目前A 公司離職員工主要感覺心理差異較大的部分集中于交易契約。一般而言，工資、獎(jiǎng)金、工作時(shí)間、培訓(xùn)等交易型契約重要內(nèi)容低于個(gè)體的期望的話，發(fā)生心理契約違背的可能性較大。從目前對(duì)A 公司閃電離職的員工調(diào)查發(fā)現(xiàn)，原因主要集中于工作時(shí)間、地點(diǎn)、薪酬、獎(jiǎng)金等方面的交易契約發(fā)生偏差。由于A 公司是零售企業(yè)，作為服務(wù)業(yè)工作時(shí)間長度具有不穩(wěn)定的情況，如臨時(shí)加班，工作地點(diǎn)也可能隨著其他分店的人員緊缺進(jìn)行抽調(diào)，獎(jiǎng)金有延時(shí)計(jì)算和不準(zhǔn)確的情況發(fā)生，導(dǎo)致部分員工入職后有上當(dāng)受騙的感覺，認(rèn)為公司的實(shí)際情況與招聘人員允諾內(nèi)容存在較大出入，導(dǎo)致心理嚴(yán)重失衡。

第二，理解不一致。心理契約是組織與員工雙方共同的契約，具有抽象性、動(dòng)態(tài)性特征，導(dǎo)致彼此在理解契約內(nèi)容上經(jīng)常出現(xiàn)差異。最常見的現(xiàn)象就是所謂不合規(guī)任務(wù)是指與員工的崗位職責(zé)不符、工作內(nèi)容預(yù)期相違背或者不值得員工花費(fèi)時(shí)間去完成的工作任務(wù)。例如，A 公司一部分離職員工反映，企業(yè)安排的工作與職位說明書上列明的工作內(nèi)容并不完全一致，如客服人員經(jīng)常被安排臨時(shí)去錄入銷售數(shù)據(jù)，同時(shí)又會(huì)去負(fù)責(zé)給客戶安排接送車輛、訂票等，而客服人員認(rèn)為這本來應(yīng)該是銷售人員和行政人員的工作內(nèi)容。又如，行政人員認(rèn)為只負(fù)責(zé)接送客戶的車輛住宿安排，可是又同時(shí)被安排帶客戶參觀工廠，介紹產(chǎn)品與業(yè)務(wù)。組織認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)業(yè)績是計(jì)算全部成員總體表現(xiàn)，具體成員工作有臨時(shí)交叉應(yīng)該靈活適應(yīng)，但員工卻認(rèn)為這是組織在變相加大工作負(fù)荷的壓榨行為。

第三，個(gè)體期望偏差。除了契約確認(rèn)，員工個(gè)體期望未滿足，也是導(dǎo)致“閃電離職”的重要原因。A 公司招聘對(duì)象多為應(yīng)屆畢業(yè)生或工作年限較短的年輕人，這類人群具有涉世未深、心理預(yù)期不夠理性、缺乏求職經(jīng)驗(yàn)等特點(diǎn)。在應(yīng)聘前，他們常受到企業(yè)的品牌效應(yīng)、廣告宣傳的吸引，對(duì)企業(yè)有著超于實(shí)際的預(yù)期。據(jù)A 公司員工調(diào)查顯示，多數(shù)員工在招聘面試過程中，招聘人員都沒有就工作中存在的困難和潛在的問題進(jìn)行溝通，反而聚焦于公司優(yōu)勢的宣傳。招聘人員擔(dān)負(fù)著公司招工數(shù)量的考核壓力，常常對(duì)某些引起應(yīng)聘者反感或排斥的內(nèi)容選擇避而不談，這都會(huì)不斷推高應(yīng)聘者的個(gè)體期望，導(dǎo)致入職后心理落差加大。

3 A 公司招聘管理中“心理契約違背”隱患分析

3.1 工作分析基礎(chǔ)薄弱

工作分析是招聘管理的基礎(chǔ)與前提，也是求聘雙方心理契約構(gòu)建的首要環(huán)節(jié)。工作分析包括工作內(nèi)容、崗位要求、工作環(huán)境、時(shí)間地點(diǎn)、薪酬、考核、晉升等。目前，A 公司對(duì)工作分析不重視，導(dǎo)致存在工作分析方法不科學(xué)、分析不準(zhǔn)確的問題。目前，A 公司職位說明書常由領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)口頭描述，由招聘專員進(jìn)行整理概括。同時(shí)，職位說明書更新要經(jīng)業(yè)務(wù)部門—HR—行政多部門聯(lián)合審批，直接導(dǎo)致職位說明書更新緩慢。由于以上原因，工作分析表現(xiàn)出明顯的主觀隨意性、內(nèi)容片面性、時(shí)效滯后性等弊端，招聘溝通的真實(shí)性受到嚴(yán)重影響。A 公司曾有多名員工因?yàn)槁毼幻枋鲋械穆氊?zé)范圍與實(shí)際工作出入較大而憤然離職。

3.2 簡單模糊的招聘溝通

A 公司目前處于初創(chuàng)期，迫于業(yè)務(wù)激增和競爭壓力，工作中有很多隱性變動(dòng)情況，如工作強(qiáng)度大、工作內(nèi)容不固定、臨時(shí)加班、地點(diǎn)變更快。同時(shí)，公司在績效、薪酬福利、考核等制度建設(shè)方面遠(yuǎn)未達(dá)到完善，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)不及時(shí)、考核不公平、不合理之處。招聘人員由于承擔(dān)著招聘的時(shí)效壓力，常常為快速達(dá)到數(shù)量而刻意隱瞞一些企業(yè)的真實(shí)情況。同時(shí)，對(duì)于一些應(yīng)聘者關(guān)于制度政策的疑問，招聘人員由于招人心切，也有夸大其辭、過分承諾的現(xiàn)象。例如，有一些員工反映，招聘人員承諾試用期過后薪酬可以浮動(dòng)30%，實(shí)際上，這是企業(yè)針對(duì)考核達(dá)到優(yōu)秀等級(jí)員工的薪酬浮度，而大多數(shù)員工達(dá)不到這個(gè)水平，也由此導(dǎo)致一些員工失望離職。

3.3 人員素質(zhì)測評(píng)不專業(yè)

由于員工個(gè)人能力、年齡、性格、對(duì)組織的信任程度等各方面的差異，導(dǎo)致員工對(duì)心理契約違背感知的敏感性和警惕性也有強(qiáng)弱不同的反應(yīng)，因此，人員素質(zhì)測評(píng)應(yīng)力求甄選心理素質(zhì)穩(wěn)定、抗壓力強(qiáng)、包容性較好的員工。目前A 公司人員素質(zhì)測評(píng)體系還未完善，對(duì)于人員素質(zhì)測評(píng)的工具和方法還比較簡單，人員面試還基本采用面試這種單一方法。同時(shí)，面試人員對(duì)應(yīng)聘者僅僅進(jìn)行簡單的開放式、非結(jié)構(gòu)化的問題提問。并且，招聘專員一般專業(yè)經(jīng)驗(yàn)尚淺，對(duì)于崗位勝任力所包含的知識(shí)、能力和個(gè)體素質(zhì)的理解欠缺深度，對(duì)于人選的素質(zhì)觀察、甄選、錄用標(biāo)準(zhǔn)都達(dá)不到應(yīng)有的掌握程度。因此，A公司人員素質(zhì)測評(píng)的水平還處于“信息了解”“填表”層次，尤其是涉及心理契約所涵蓋的個(gè)性、動(dòng)機(jī)、需求和態(tài)度等抽象特征測評(píng)，招聘人員常感到困惑而束手無策。

3.4 過渡期缺乏關(guān)懷

新員工入職前后是對(duì)企業(yè)適應(yīng)的關(guān)鍵期，通常會(huì)持續(xù)幾周到幾個(gè)月不等。入職前的過渡期是員工從組織外人員轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)成員身份的過程。A 公司一些離職員工調(diào)查反饋，公司在這個(gè)階段給予的溝通和關(guān)懷太少，基本辦理了入職手續(xù)后，員工自身生活、工作狀況、人際關(guān)系和組織環(huán)境等諸多方面都處于“休克”狀態(tài)，對(duì)企業(yè)的慣例、做法、作風(fēng)產(chǎn)生諸多不適應(yīng)情況。當(dāng)心理極度無助并失衡時(shí)，常常只能憑自我的認(rèn)知與理解進(jìn)行判斷，認(rèn)為組織無視雙方的心理契約的約定，采取極端的方式解決心理違背的問題。

3.5 招聘評(píng)估不合理

目前A 公司對(duì)招聘評(píng)估工作不夠重視，對(duì)招聘評(píng)估僅僅停留在對(duì)招聘專員的績效考核，考核指標(biāo)也僅為錄用人員數(shù)量的單項(xiàng)考核。缺乏對(duì)工作分析、招聘溝通、人員素質(zhì)測評(píng)、過渡期的關(guān)心指導(dǎo)的全過程考核，對(duì)于受聘者工作滿意度的調(diào)查研究處于空白狀態(tài)。因此，招聘在員工到崗之后就截止，對(duì)整個(gè)招聘過程的問題缺乏認(rèn)真的復(fù)盤、檢查和反饋，員工“閃電離職”問題也一直得不到糾正。

4 招聘管理改善建議

根據(jù)上述問題調(diào)查與原因分析，本文對(duì)A 公司未來招聘管理提出如下建議。

4.1 科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞣治?/h3>

嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞣治觯瑧?yīng)包括工作內(nèi)容、工作流程、工作性質(zhì)等內(nèi)容，由此形成工作說明書進(jìn)行人員工作的規(guī)范管理。建議如下：首先，建立由人力資源部、用人部門和專家組成的團(tuán)隊(duì)。由各方共同組成的團(tuán)隊(duì)可以優(yōu)勢互補(bǔ)，避免工作分析的盲區(qū)，可以較為全面地覆蓋工作內(nèi)容各個(gè)方面的分析與評(píng)價(jià)。其次，選擇正確的分析工具或方法，根據(jù)不同的崗位采用調(diào)研法、觀察法、訪談法、日志法等，根據(jù)分析方案的具體步驟對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)行詳細(xì)的工作研究。再次，工作分析知識(shí)及方法系統(tǒng)驗(yàn)證。為保證工作分析不出偏差，對(duì)相關(guān)分析工作應(yīng)及時(shí)進(jìn)行復(fù)盤和驗(yàn)證，保證分析內(nèi)容與崗位實(shí)際內(nèi)容的貼合度。最后，及時(shí)更新職位說明書。由于公司和崗位不斷發(fā)展變化，職位說明書也應(yīng)隨之變化與完善，工作分析團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)按季度對(duì)各個(gè)崗位的崗位說明書進(jìn)行檢查與更新，確保工作說明書與實(shí)際保持高度一致。

4.2 真實(shí)坦誠的招聘溝通

人力資源部門要優(yōu)化招聘制度，需要厘清招聘目標(biāo)首在人崗匹配，而真實(shí)坦誠的招聘溝通是人崗實(shí)現(xiàn)有效匹配的前提條件，也是雙方達(dá)成長期的心理契約的客觀基礎(chǔ)。首先，招聘過程中要做到真實(shí)，將心理契約的內(nèi)容體現(xiàn)出來，在面試時(shí)企業(yè)要向員工明確工作內(nèi)容、薪酬待遇、考核制度和晉升機(jī)制等；其次，通過測試和現(xiàn)場面試了解員工的性格特質(zhì)、員工的期望和未來發(fā)展的規(guī)劃，為員工做好職業(yè)規(guī)劃的引導(dǎo)和匹配合適崗位，且與公司的發(fā)展目標(biāo)相促進(jìn)；最后，進(jìn)行面試總結(jié)、背景調(diào)查、入職報(bào)道安排、試用期和轉(zhuǎn)正考核，在前期進(jìn)行心理契約上的常態(tài)溝通。組織在心理層面對(duì)員工的承諾要能夠兌換實(shí)現(xiàn)，在招聘的階段便建立統(tǒng)一的心理契約，減少招聘時(shí)的模糊所帶來的心理落差，避免員工入職后出現(xiàn)心理契約的違背。

4.3 人員素質(zhì)測評(píng)專業(yè)化

針對(duì)A 公司目前人員素質(zhì)測評(píng)中招聘人員明顯欠缺專業(yè)性、工具方法欠缺科學(xué)性和系統(tǒng)性問題，建議如下：第一，優(yōu)化測評(píng)工具與方法。針對(duì)不同崗位的人員個(gè)性素質(zhì)的測評(píng)，適當(dāng)增加和豐富測評(píng)工具和手段，如筆試、心理測試、面試模擬、現(xiàn)場操作等方法，并觀察其個(gè)性的深層特征以判別優(yōu)劣。尤其是對(duì)個(gè)體素質(zhì)的心理部分，應(yīng)提高心理測評(píng)的比重，使其成為錄用的重要標(biāo)準(zhǔn)。第二，測評(píng)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范化。測評(píng)團(tuán)隊(duì)中對(duì)測評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)因人而異，會(huì)導(dǎo)致偏差嚴(yán)重。建議統(tǒng)一人員素質(zhì)測評(píng)打分標(biāo)準(zhǔn)，并制定相應(yīng)的操作規(guī)范，使測評(píng)盡可能避免主觀性偏差。第三，人員素質(zhì)測評(píng)培訓(xùn)。培訓(xùn)有助于招聘團(tuán)隊(duì)熟悉并掌握人員甄選的測評(píng)工具和方法，提高對(duì)各類崗位要求的理解程度和優(yōu)秀的人才的識(shí)別能力。

4.4 強(qiáng)化過渡期員工關(guān)懷

針對(duì)員工在預(yù)備期與適應(yīng)期心理發(fā)生諸多變化的問題，企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化在這個(gè)階段對(duì)新員工的關(guān)懷，幫助新員工成功克服過渡期各種心理適應(yīng)癥難題，建議如下：第一，新員工入職培訓(xùn)。入職培訓(xùn)應(yīng)介紹公司的基本情況，如公司歷史、文化、組織結(jié)構(gòu)，了解崗位的職責(zé)與要求，對(duì)各種員工疑問進(jìn)行及時(shí)答疑解惑。第二，溝通機(jī)制。保障員工與企業(yè)間及時(shí)、暢通和有效地溝通反饋，使員工很多心理疑難、情緒得到及時(shí)回應(yīng)、疏解與解決是避免員工采取極端措施的重要措施。第三，師帶徒制。實(shí)踐證明，國內(nèi)諸多企業(yè)采用的“師帶徒制”是使新員工最快融入組織的、行之有效的培育機(jī)制。老員工帶新員工進(jìn)行最近距離的“傳”“幫”“帶”，導(dǎo)師作為企業(yè)有溫度、有同理心的人格化代表與新員工朝夕相處，可以相當(dāng)程度上彌補(bǔ)員工與企業(yè)的心理溝壑。

4.5 全面系統(tǒng)的招聘評(píng)估

針對(duì)A 公司目前招聘評(píng)估缺失問題，建議構(gòu)建招聘評(píng)估制度。第一，評(píng)估指標(biāo)。招聘評(píng)估考核指標(biāo)應(yīng)從單一的“到崗率”擴(kuò)大至員工“留存率”“流失率”“滿意度”等指標(biāo)，使招聘工作評(píng)估更多反映全面的、長期的、綜合的工作效果。第二，評(píng)估期限。招聘評(píng)估日期應(yīng)從以前員工到崗日期截止修正為整個(gè)試用期，在此期間考察其態(tài)度、需要等波動(dòng)情況，以期對(duì)相應(yīng)的不足與疏漏進(jìn)行修正。第三，評(píng)估范圍。評(píng)估范圍應(yīng)從單純以招聘人員為考核對(duì)象，擴(kuò)大至涵蓋管理者、受聘者、用人部門等多方主體，追溯和分析員工心理發(fā)生變化的根本原因，同時(shí)覆蓋工作分析、招聘溝通、素質(zhì)測評(píng)、過渡期關(guān)懷等環(huán)節(jié)，力求企業(yè)全流程、全方位為新員工共同營造良好的工作環(huán)境。