國有企業項目精細化管理探索

孫琳娜

中國電子科技集團第十研究所,四川 成都 610036

0 引言

國有企業肩負著國家的重要使命,是提高經濟社會高質量發展的重要力量。在新形勢下,國家要求國有企業在提升裝備質量和產品效能的情況下降低研發成本,同時還需要實現盈利,保證自身的可持續發展。但國有企業的大型項目通常具有高技術、長周期、大規模等特點,且技術難度較大、資源有限,這對項目的管理精細度提出了更為嚴峻的要求[1]。

針對此需求,深入推進高質高效的精細化管理,已成為我國國有企業項目管理的必然要求。精細化管理是指在項目管理中通過制度化、程序化以及標準化的手段,對項目各環節進行細致分析、控制和優化,確保各管理單元間可持續性協同高效運行,從而提高項目的成功率和效益。這是一種高效、務實、集約的經營模式,是細節管理的一種體現,強調標準化、數量化與可執行性[2]。

對于國有企業來說,精細化管理具有重要的價值。首先,能夠助力項目進度的順利推進,降低項目的風險,從而提高項目的成功率;其次,可提高項目的質量,滿足國防建設的要求,同時可降低項目的成本,提高項目的效益;最后,精細化管理可不斷根據內部與外界變化幫助國有企業優化組織流程,實現精細化、節約化[3]。因此,國有企業應加強精細化管理,優化項目的管理模式[4]。

1 國有企業項目管理的特點

1.1 組織機構

國有項目內外部涉及多個部門和合作伙伴。從內部看,由于國有項目通常龐大而復雜,項目團隊往往包括來自不同領域的專業人員,例如技術專家、財務人員、項目管理人員等。從外部看,國有項目通過供應商和合作伙伴網絡,獲取各種配套產品和機會資源,項目的成功取決于這些輸入的及時可靠。有效的組織機構外部供應商管理需要選擇信譽良好的供應商,監測其績效并建立明確的溝通渠道以解決可能出現的問題。項目團隊與供應商之間的協調對于在規定時間和質量標準內實現項目目標至關重要。

1.2 進度管理

國有項目的周期通常較長,且涉及的技術、市場等風險因素也是復雜多樣、不斷變化的,項目進度可能會受到影響,因此管理者不僅需要有嚴格的時間規劃和階段劃分,靈活調整計劃,同時對項目全過程推進中還需要進行全面的風險評估,及時監測和管理風險,并制定相應的風險應對策略,以減少潛在對進度的影響。此外,項目往往在關鍵節點上需要進行評估和審查,以確保項目按計劃進行。

1.3 質量管理

國有企業重視產品質量和可靠性,項目團隊須遵循嚴格的質量標準和流程,以確保項目交付的產品或系統在各種極端環境下能夠穩定運行。質量控制需要在整個項目生命周期中貫穿始終,包括設計、制造、工藝、測試和驗證等環節。

1.4 成本管理

國有企業項目通常投入資金較大,因此成本管理尤為重要。項目經理需要嚴格控制預算,確保資源的合理利用,避免項目超支。同時,還需要考慮項目中的不確定性因素,制定合理的預算儲備,以應對突發情況。

綜上所述,國有企業的項目管理具有高度的復雜性和特殊性。成功的項目管理可確保項目按時、按質、按預算交付,滿足發展的需要。項目管理要素如圖1所示。

圖1 項目管理要素

2 現有問題

2.1 組織機構方面

2.1.1 內部

組織機構管理、設計職責權限劃分不明確。有的部門之間的職責范圍存在交叉且缺乏溝通,這導致在項目推進過程中可能出現決策不當、資源分配混亂的情況。尤其是市場與項目之間的一體化聯動還需要加強協調,才可確保市場需求能夠及時傳達給項目團隊,從而更好地滿足客戶的期望。同時組織機構內部管理流程不夠規范,項目策劃流于形式,對項目實施指導意義不大。這種情況可能會導致項目出現目標模糊、執行階段混亂等問題。

2.1.2 外部

組織機構對外部供應商等合作伙伴的動態管控能力弱,面對配套產品齊套計劃復雜、配套廠商理解能力參差不齊等情況,僅靠動態跟蹤研制廠家情況,以及利用目前綜合項目管理平臺、科研任務執行系統、供應商管理辦法等,難以對產品配置項清單及配套廠商實現動態管控。

2.2 進度管理方面

項目進度管理粗放,分級管理界面不夠明晰,導致進度計劃信息傳遞不暢,決策效率下降,從而影響項目團隊的整體合作與協調,使項目的推進受阻。

項目計劃的制定缺乏相關標準,其科學性、整體性、規范性不足,更多依靠管理者的經驗,導致項目實際進度與項目計劃無法匹配,無法根據項目計劃預測風險,項目風險預警及風險控制能力比較薄弱,缺乏有效的風險預警機制,使得項目團隊在進度問題出現后才采取應對措施,這可能導致風險影響進一步擴大,項目進度無法順利推進,影響項目的整體目標達成。

2.3 質量管理方面

在項目開始準備階段,項目質量控制的要點統計不全面、分析不透徹,對技術研制方案、機械設備等方面的事前質量管理不夠重視,研制過程中因質量問題返工或停工的情況時有發生,導致把資源、精力重點放在研制完成后的質量問題緊急補救上,從而對項目整體造成質量隱患影響,增加項目成本。

質量管理全周期追溯性較弱,在項目的不同環節中,存在信息缺失的情況,這可能導致質量問題產生時無法被有效預防或追溯。

2.4 成本管理方面

新形勢下目標價格管理是項目管理的重點。國有企業研發項目成本管理存在幾點共性問題。首先,項目立項、批復周期長,總承再分包流程長,承研任務合同相關材料辦理時間先后順序存在問題,合同簽訂和任務研制進程不完全匹配,不利于成本正向管理;其次,研發系統對成本關注度不高,還停留在追求指標忽略成本的階段,且研發項目的預算一直是一個難題,研發項目中有很多不可預見的因素,因此無法精準預算其成本,所以成本管控的目標就無法準確清晰,也就無法有效實現成本管理。

3 項目管理優化途徑

3.1 組織機構方面

3.1.1 組織機構內部

組織機構可按項目類別劃分區域推動市場項目落地,定期梳理市場信息,進行市場項目的強耦合聯動,做到預先啟動、滾動投產、及時齊套,從任務驅動式轉變為需求驅動式,扭轉被動局面。

完善管理規章制度,加強項目整體策劃,梳理重大項目管理流程,加強策劃的可行性、執行力和管控。

3.1.2 組織機構外部

1)建立產品配置項清單庫并加強實施對外部的動態管控。根據典型產品的配置項清單,形成數據庫。針對數據庫中的功能配套廠商,形成其配套、元器件廠商子庫,便于“穿透式”管理。

2)優化配套廠商管理及考核辦法。迭代配套廠商管理辦法,優化計劃、質量、售后考核部分,與后續合同、付款、后續產品配比強關聯。

3.2 進度管理方面

梳理現有模式下管理部門和業務部門之間的關系,優化一、二級管理模式、厘清職責。強化項目計劃精細化管理,應從事前策劃、事中管控、事后改善提升著手,落實精細化管理。根據項目研制進展動態地對進度管理中可能存在的風險進行預估和規避。從成本、進度、計劃、質量等方面對風險進行把控,加強對風險的識別、評估及應對分析。

3.3 質量管理方面

按照質量管理總目標,嚴格遵照相關技術要求組織研制生產,確保質量一次達到驗收合格標準。推進質量管理部門和研發生產部門溝通交流,項目團隊一起做好質量策劃、質量控制、質量保證、質量改進,完善質量管理體系,切實發揮各級人員作用,使每道工序的質量均處于控制之下。對于確實出現問題需要整改的產品,對整改后的質量也應做到跟蹤檢查,質量師需要擔好教練的角色,對項目隊伍提供專業指導,召開質量分析會集中討論問題原因,避免同樣的質量問題重復發生。

建立產品“全生命周期履歷卡”,采用信息化手段,通過數據中臺進行數據擺渡,捕捉產品研發和生產全流程,加強質量管理全過程信息的可追蹤性,避免信息的遺漏,有助于及早發現質量問題并采取積極措施進行分析解決。

3.4 成本管理方面

為實現降本增效,國有企業需要不斷完善研發項目成本管理制度體系,引入合適的現代成本管理理念,實現研發項目全鏈路的成本管理,合理推進項目進度,提高成員成本意識。

進行全員成本意識培訓,強化成本設計的重要性,成本管理需要設計師系統、深度地參與,由事后核算轉變到事前控制。

推行全面預算管理,保障評審項目預算的完整性、合理性,并進行過程監控、糾偏;加強項目中的變更管理。

進一步健全多項目在研發初期的成本、技術交流機制,建立問題反饋機制,同時不斷完善激勵體系,對在目標成本控制中的優秀項目團隊、個人進行激勵。

4 結束語

本文分析了國有企業項目管理的特點,指出了國有企業項目管理中存在的問題,并提出了一套適合我國國有企業項目的精細化管理模式。通過精細化管理,可以更好地控制項目的進度、質量、風險和協調,保障項目全生命周期的順利推進。

國有企業項目的精細化管理是一個復雜而重要的課題。隨著科技的不斷發展和國際競爭的加劇,國有企業需要更加注重項目管理的效率和效果,將精細化管理與國有企業科研項目發展規律相結合,并針對性地融入到項目管理的過程中,符合國有企業長期發展戰略目標,使國有企業可以更好地應對風險,提高項目成功率和效益,提升項目管理水平,推動國有產業體系的現代化建設和高質量發展。