探討國有企業提升經營管理能力的有效策略

鄭榮

（武義交通旅游投資建設集團有限公司，浙江 金華 321200）

國有企業要想與世界一流企業比肩，甚至在某些領域領先，就應當對全生命周期內各項經營管理活動進行監督與控制，國有企業領導應當加強學習，了解國家相關政策內容以及市場發展動態，準確把握新形勢，遵循市場經濟規律與企業發展規律，著眼于全局加強戰略引領，轉變管理理念與方式，抓住新機遇，開展精細化管理工作，推動國有企業內部結構優化，促使國有企業價值創造能力提升。

國有企業需要構建完善的內部控制與管理體系，對企業各項經營活動加以規范與約束，并對各部門的工作職責與權限進行嚴格劃分，明確要求落實責任，加強對企業業務活動的監測分析與有效指導，及時解決當前各類管理問題，做好追責問責工作，抓好管理提升，促進提質增效，夯實管理基礎，推動國有企業持續發展。

一、國有企業提升經營管理能力的重要性

國有企業面臨著復雜嚴峻的內外部環境，需要立足自身、從先進的管理中提升質量、效益，推動企業經營效益不斷穩步增長，切實提高國有企業經濟競爭力、創新力、影響力和抗風險能力，才可以做大做強，促進國有企業快速發展。

國有企業受傳統管理思想影響，未引進先進的經營管理理念，也未對自身的組織結構進行創新，各項工作取得的進展和成效甚微，國有企業只有重視經營管理，樹立市場競爭意識與創新理念，重視國有企業內部控制與風險管理，時刻關注國有企業內外部經營環境動態變化，提升國有企業經營管理能力，才可以激發國有企業活力，推動國有企業改革與發展[1]。

二、國有企業提升經營管理能力的有效策略

（一）樹立新型經營管理理念，樹立市場競爭意識

國有企業相比于現代企業，其經營管理理念較為落后，市場競爭綜合實力較弱，無法在市場中穩定立足，因此，國有企業應當更新經營管理理念，將工作重點放在科技創新方面，增加科技投入，堅持將創新作為引導國企發展的第一動力，以創新驅動高質量發展。

黨的十八大以來，國有企業改革已經取得了較大成效，要想持續激發國有企業的活力，就應當樹立市場競爭意識，建立健全國有企業的市場化經營機制，對國有企業改革發展的國內外環境的具體變化進行全面分析與準確研判，從戰略高度分析國有企業改革的地位，抓好混合所有制改革，夯實基本經濟制度的重要實現形式。

同時還應當抓好市場化經營機制，堅持政企分開、政資分開、所有權與經營權分離，不僅應當對市場規律進行研究，時刻關注國家相關政策的變化，深入研究國家關于國有企業改革的相關政策變化內容，加強對競爭對手的研究與分析，還需要以市場為核心，對客戶需求變化加以調研，增強國有企業市場競爭力，釋放國有企業活力[2]。

國有企業還需要樹立風險防范理念，國有企業不僅面臨著內部發展的壓力，還面臨著全球經濟社會發展帶來的嚴重影響，就需要企業不僅要關注外部金融安全事件的風險防范，還應當對企業內部全價值鏈各個環節的風險進行識別與評估，防范化解各種風險。

不僅如此，隨著共享理念的不斷深化與發展，國有企業也需要樹立共享理念，順應產融結合新趨勢，打通產業鏈條，不僅要加強與其他經濟利益體的聯系，還需要關注本企業各部門的有效聯系，實現業務與財務之間的相互融合，促進業財部門之間有效聯動，促進國有企業工作效率提升。

（二）加強資金管理，實行統一規劃與調度

國有企業日常運營與改革離不開資金支持，國有企業只有對資金實行集中管理，站在企業整體發展的角度，實行統一的規劃與調度，才可以增強資金收支活動的規范性，提高資金使用效率。

第一，國有企業應當樹立資金集中管理的理念，集中所有力量辦大事，盤活權屬企業存量資金，利用企業資金流量規模優勢，提高企業整體的融資能力，防范化解經營和資金風險[3]。國有企業需要編制資金使用計劃，資金計劃是為了維持整個企業資金流動和資本結構合理，幫助企業利用有限的資金獲得最大化經濟效益，因此，企業應當做好資金計劃編制工作，以當期企業實際發生的業務為依據，對企業每個發展階段的資金進行提前規劃與安排，合理預見收入，盡量控制支出，更好地規劃企業未來運營過程中所有資金的收付，規避資金鏈斷裂風險。

第二，企業要想提高資金使用效率，就應當實行全面預算管理，針對企業全體人員進行培訓，使其可以認識到預算管理對企業合理運用各項資源的重要作用，財務人員應當采取合理的預算編制方法，根據企業的實際發展情況編制預算，將預算管理目標進行層層落實，明確各個部門崗位人員的職責，全面推進預算管理工作執行。國有企業還應當制定績效管理考核機制，通過績效考核工作調動員工的積極性，各部門人員都可以積極投入預算執行過程中，預算管理部門針對各個部門的預算執行過程中的問題加以分析，并將考核與分析結果及時反饋給各個預算管理部門，使其可以改進自身的工作方法，有效推進全面預算管理工作執行，促使預算管理目標得以實現。

第三，國有企業還應當制定嚴格的資金管理制度，尤其是資金支出審批制度，合理設計資金審批的流程，按照具體的審批程序進行層層的審核，對資金支出的合理性與必要性等方面加以核對，對預算內的資金進行層層審批后方可支付，規范企業資金收支管理活動。

（三）實行精細化成本管理，降低企業成本

有效的成本管理工作，可以降低國有企業的成本支出，提高國有企業綜合競爭能力，因此，國有企業應當實行精細化成本管理，對各個環節的成本費用支出都加以管控，才可以實現對成本的有效控制。

一方面，國有企業應當樹立精細化成本管理意識，成本精細化是精細化管理的核心，而成本管理是企業競爭力的核心，國有企業為切實做好成本精細化工作，就應當將成本精細化管理延伸到企業管理的全過程，牢固樹立精細化管理意識，將精細化管理意識貫穿到企業生產、運營與管理各個環節，并構建去成本精細化管理長效機制，對企業發展資源進行有效整合，促進企業經營效益的提升。

國有企業不僅應當將成本管理的理念集中在重要的領域與環節，更應當將成本管理的側重點放在一些容易忽視的環節，例如合同審批環節、銷售環節等，還可以在資本成本管理以及人力資源成本管理方面下足功夫，堅持全方位管理，找準成本降低的潛力點，有效推動成本精細化管理。

另一方面，國有企業還應當樹立戰略成本管理意識。在激烈的競爭環境下，國有企業只有提高自身經營管理能力，保持競爭優勢，才可以有效應對市場經濟中的風險和機遇，而成本管理則關系到國有企業的生死存亡，因此，國有企業應當確定成本領先戰略，從增收和節流兩個方面入手，樹立戰略理念，培養戰略思維，加大全員、全要素、全生命周期成本管控力度，才可以有效實現目標成本。

國有企業需要創新成本管理意識，財務人員不僅應當將成本控制的重點放在事后反映與控制方面，更應當充分發揮事前預測，事中管控作用，因此，國有企業就應當借助有效的管理會計工具，深入了解與學習管理會計相關的理論知識，對管理會計的職能進行全面學習，了解到管理會計事前預測與規劃的重要職能，并將其應用到國有企業成本管理工作中，結合企業的實際發展情況，對企業未來的經營環境加以分析，合理編制生產計劃，確定生產量，減少庫存量，降低企業的成本費用[4]。

在事中環節中，國有企業也可以運用預算管理對偏差行為進行糾正，對各項成本支出加以嚴格的審核與控制，國有企業只有實行全過程、全方位的管控，借助管理會計模型工具，上接戰略目標，下接戰略落地，依靠技術創新與思維創新，才可以找到新的創新增長點。

（四）強化內部控制，有效防范風險

國有企業在運營管理活動中經常會出現各種風險，對國有企業經濟利益與穩步運行產生了較大的影響，國有企業需要強化內部控制，規范各項運營管理活動，才可以有效防范風險。

第一，國有企業全體人員應當樹立風險意識，對財務風險的概念、特征等方面進行全面了解，財務人員應當認識到企業發展過程中各個環節隱藏或者已經存在的各種風險，對風險產生的動因以及對企業具體的影響程度加以分析，全面認識與分析財務風險。

國有企業還需要建立各層次的風險管理體系，完善內控組織架構，設置專門的風險管控部門，對各部門的職責加以明確，形成有效的職責分工和制衡機制，企業應當將領導作為第一責任人，層層落實各部門責任，結合業務流程中的相關風險點，實行全過程的風險控制。

國有企業管理者更應當積極主動地認識到內部控制對于風險防控的重要性，引進專業的內控人才，進行全面風險評估和內部控制監督，增強國有企業應對風險的意識，確保內部控制執行力度。

第二，國有企業應當完善風險管理體系，引進先進的風險評估機制，針對所識別的風險展開全面的分析，對風險影響程度、發生可能性等方面進行綜合分析，根據風險評估結果，針對重大風險，明確風險偏好，定義風險承受度，制定風險應對策略以及具體的應對措施，保證全面風險管理有抓手，使風險控制在可承受范圍內。

此外，國有企業還應當加強內外部審計監督，通過內部審計工作對企業內部各項事項的合法性、合規性、真實性、有效性進行全面的審計，重點對國有企業內部各個項目管理、財務收支情況、預算執行狀況、成本管理成效、固定資產管理以及合同管理等事項進行審計監督，在審計中發現失職失責人員以及違法違紀人員應當依法依規嚴肅追責問責，也可以通過外部審計的方式，及時防范企業運營管理中的問題，對有關事項進行整改，減少或者降低相應的經濟損失[5]。

（五）實施業財融合，構建財務共享服務中心

第一，隨著經濟的不斷發展，企業業務復雜度不斷提升，業務多樣化發展需要更可靠的風險控制、利潤預測與經營分析，在組織扁平化發展趨勢下，需要財務向業務提供更及時可靠的決策支撐信息，這就需要國有企業實施業財融合。

國有企業要想深入實施與推進業財融合，全體人員就應當樹立業財融合管理的意識，業財人員應當認識到當前環境下業財融合實施的背景，了解到業財融合的理念、目標以及具體的實施路徑，加強對業財融合的研究，財務人員應當主動靠近業務，深入到業務前端，對業務發展情況加以全面的分析，轉變傳統的財務管理思維方式，從事后管控延伸到為業務提供事前、事中與事后的全過程服務，從業務中來到業務中去，指引企業找到最符合自身發展的建設路徑。

業務人員也應當走向財務，主動了解國有企業內部各項財務管理理念與規章制度等內容，及配合財務人員完成各項管理工作，從理念、職責、數據、流程與應用等方面都實現融合，才能真正發揮業財融合的作用。

第二，國有企業要想提升整體的經營管理能力，還需要加強各部門之間的溝通與協調，構建財務共享服務中心，對財務管理理念與方式進行創新，國有企業應當將財務管理信息化建設為切入點，緊隨國有企業改革與智能化轉型大潮，建立智能化管理平臺，對國有企業高效地開展經營管理工作提供了有力支撐，進而推動了國有企業整體改革步伐。

國有企業通過智能化系統對業務與財務數據進行整合與分析，全面了解國有企業現階段經營管理的現狀與財務狀況，只有對準業務，實現業務與財務的全面鏈接，才可以有效支持國有企業科學決策。

國有企業應當將企業各個信息化管理系統進行有效的連接，通過接口將企業各個部門的事務整合在一起，財務人員應當理解業務模式，立體推進業財融合，對經營要素和經營活動進行多屬性、多視角的智能化思考，并轉變以管控為目標的業財融合思路，統籌財務視角與大局觀念，推動財務管理和業務運營一體化，實現國有企業經營管理全面升級[6]。

三、結束語

綜上所述，國有企業承擔著重要的社會責任，其對我國經濟穩定與發展具有重要影響，國有企業應當正視運營管理工作中的薄弱環節與發展瓶頸，對標服務國家戰略需要，樹立競爭化與創新意識，厚積薄發，提升國有企業經營管理能力，實現國有企業經營管理目標。國有企業要想做強做優做大，就應當全面貫徹新發展理念，加快推動國有企業高質量發展，推動提質增效工作開展，加大有效投資力度，積極布局，樹立價值創造理念，更加注重投入產出效率、綠色低碳發展，抓好布局優化和結構調整，在構建新發展格局過程中更好地發揮科技創新，全面提升國有企業治理現代化水平。