業財融合背景下國有企業實現財務轉型升級研究

趙欣悅

（福建省交通科技發展集團有限責任公司，福建 福州 350004）

隨著市場經濟壓力不斷增大，外部競爭越發激烈，國有企業生產經營管理受到巨大挑戰，部分國有企業開始探索新的管理模式。在此背景下，國有企業財務管理積極探索轉型升級，通過財務共享中心、資金集中歸集、全面預算管理體系建設等方式，取得較為顯著的成效。

在部分國有企業財務管理改革發展、推陳出新的同時，仍有部分國有企業財務管理還停留在傳統管理模式上，管理方式單一、成本核算不準確、資金管理效率低等問題凸顯，導致財務支持決策能力不強，難以跟上企業改革發展的步伐。因此，國有企業需要結合業財融合管理理念，創新財務管理模式，穩步推進財務轉型，構建科學合理的財務管控體系，發揮財務引領價值。

一、國有企業推進業財融合的重要價值

國有企業在日趨激烈的競爭環境下，強化財務管理水平是一項重要工作。目前，業財融合是強化財務管理的重要手段，對于國有企業來說具有十分重要的意義，主要表現在以下幾個方面。

一是國有企業通過推進業財融合，提升企業財務管理水平。企業生產經營過程中，財務在各環節都發揮著重要作用，隨著經營業務發展愈加復雜，財務人員面臨的問題更加具備多樣性。推進業財融合，加深財務人員對企業生產經營全流程的認識，有助于改善企業成本管理、預算管理、資金管理等方面存在的問題。

二是國有企業通過推進業財融合，加快企業信息化進程。在信息化水平飛速發展的背景下，加快企業財務信息化建設是必然趨勢，企業積極提升信息化水平，構建業財信息數據庫，實現業務與財務數據信息的共享，將日常財務管理工作以數據化、模型化等維度呈現，強化建模分析比對，通過數據碰撞讓問題現形，對企業生產經營、項目投資、開拓市場等各項業務活動提供高效管理支持。

三是國有企業通過推進業財融合，提高企業風險防范能力。隨著企業業務多元化發展，財務部門更要積極參與企業的業務流程，對企業生產、經營等環節的風險因素加強分析和控制，達到事前預知、事中管理、事后監控的全面監管，把握業務關鍵控制點，建立全過程跟蹤管理體系，實現全生命周期的管理，有效規避企業風險。

四是國有企業通過推進業財融合，助力企業高質量發展。在業財融合模式下，財務人員深入業務、市場和信息技術等方面的管理，積極提升自身的經濟分析能力和創新能力，業務人員不斷增強財務管理意識，增加業務與財務的有效溝通，提升工作效率，為決策者提供更加科學的管理決策建議，促進企業更加穩健的發展，實現企業管理目標。

二、業財融合背景下國有企業財務轉型面臨的問題

財務管理是企業管理的重要環節，相較于其他企業，國有企業財務管理工作更加復雜、更加專業、更加細化，國有企業管理層更應高度重視，積極轉變財務管理理念，針對財務管理過程中存在的問題做好分析，制定改進措施，推進財務轉型升級，提升管理效率。從目前的國有企業的財務轉型工作來看，主要問題表現在以下幾個方面。

（一）對財務轉型重視度不夠，財務人員整體觀念不強

財務部門作為企業內部服務型部門，難以為企業創造價值和利潤，因此國有企業領導層對財務管理工作重視度不高，尤其對財務轉型升級工作提供支持較少，主要表現在以下幾個方面。

一是國有企業管理層認為財務轉型升級會增加經營管理成本。在上級考核任務重的背景下，財務轉型升級需要投入人力、物力、財力來推進信息化建設、構建企業財務管理體系等，導致國有企業領導層不愿意主動推進財務轉型升級。

二是國有企業領導層對財務轉型升級的認識不全面。大多數國有企業領導層認為財務轉型升級只是一個階段性的工作，制定某項措施和方案實施即可，后續不需要持續跟蹤和優化，導致財務轉型升級的進度非常慢，財務管理環境不太理想，同時，財務轉型升級缺乏財務人員深度參與。

財務轉型升級不僅需要財務人員提升自身的專業理論知識，還需要構建整體性管理思維，加強與業務的融合。但目前，財務人員還是停留在自身的工作職責內，難以跳出會計核算思維，從國有企業的整體性角度來考慮問題，尤其在高度、廣度、深度等方面還存在很大的差距，財務轉型升級難以達到理想的境界。

（二）業務和財務流程脫節，業務和財務交流不順暢

當前，國有企業普遍存在層級較多、管理鏈條長、職能交叉、子公司多等問題，不利于企業升級轉型：一是業務和財務系統存在脫節。目前，大多數國有企業業務和財務系統仍處于相對獨立的運行狀態，主要還是原來傳統的紙質材料來傳遞、核對數據，相關信息難以實現有效傳輸，經常會出現數據重復統計、數據統計時間較長、數據統計錯誤等一系列問題。

二是國有企業業務和財務部門人員溝通存在脫節。業務不懂財務相關流程，財務更不會站在業務角度思考問題，經常出現難以溝通的問題，大大降低工作效率。

如國有企業每年度開展的預算編制工作，需要各業務部門合理預計本部門相關預算數據，但業務部門對預算工作認識不全面、不重視，導致上報的預算數據不準確、數據不合理，而財務部門作為預算數據收集匯總部門，在審核數據時難以全面把握，導致預算精準度不高、預算管理水平較低。

（三）業財融合信息化水平較低，財務轉型升級進度慢

業財融合的推進需要依托于信息技術，但是目前很多國有企業的信息化水平較低，財務轉型升級進度非常慢，主要表現在：一是國有企業業財融合涉及的信息化系統有待優化。隨著信息化時代的到來，很多國有企業投入財務信息化系統的建設，其最終目的是為企業提供高質量財務信息，但是受限于企業管理層意識、企業整體經濟實力等原因，導致財務信息化系統建設缺少多樣化、多元化的管理模型和運用方式，沒有充分與日常工作有效融合，反而加大系統使用者的工作量，難以發揮應有的作用，增加業財融合管理的難題，降低財務轉型升級進程。

二是國有企業信息化運用水平有待提升。一方面技術人員自身專業素養存在短板，在實際工作中利用信息技術進行分析挖掘的能力還不足，另一方面財務人員信息技術運用意識不強，不善于在實際工作中提出軟件開發及運用的完善需求，缺乏信息化技術思維，難以站在信息化角度來思考財務工作，導致信息化建設缺乏一體性。

（四）財務轉型升級缺乏戰略觀，財務管理模式落后

在我國改革飛速發展的背景下，國有企業實現高質量發展，必須以戰略目標為基礎，國有企業領導層圍繞企業戰略目標，從企業整體性出發，建立財務轉型管理方案，穩步推進財務轉型升級，按階段完成各項工作。

目前，很多國有企業難以將戰略規劃與財務轉型升級聯動起來，財務人員沒有領會兩者的重要影響，財務轉型升級難以取得很好的效果。例如，當國有企業經營戰略明確規定未來信息化方向發展，財務轉型升級就需要根據信息化管理目標來制定細則，但因財務人員信息化意識薄弱，未能圍繞信息化發展制定財務轉型升級方案，只是按照短期目標來推進，未從長遠角度、企業整體發展考慮，影響企業信息化戰略發展的進程。

同時，國有企業財務管理模式一直未結合內外部新環境進行更新，仍停留在傳統的財務核算管理模式，對財務轉型升級工作也帶來了制約，如國有企業的業務不斷拓展，下屬子公司眾多，但是國有企業仍采用傳統的管理方式，難以實時了解各子公司實時資金情況，導致國有企業整體資金使用效率較低。

三、業財融合背景下國有企業財務轉型升級對策

從上面分析可以看出，國有企業財務轉型升級中還是存在一些較凸顯的問題，這些問題很多來自管理層的意識層面，也有部分來自具體執行層面，所以國有企業管理層應全面認識到財務轉型升級的重要性，制定管理方案穩步推進。

（一）提升對業財融合的認識，加速推進財務轉型升級

國有企業要實現企業財務管理的轉型升級，首先，必須提升對業財融合工作的認識，國有企業管理者也需要改變原來的管理思維，優化財務管理模式，從企業未來發展角度出發，積極聽取財務人員意見，支持財務轉型升級，滿足財務轉型資金投入需求，持續關注企業財務領域的改革創新。

其次，加強頂層設計，合理確定各部門、各崗位的職責，構建業務和財務相互滲透、業財融合的運行機制，從而確保財務人員對企業全流程的風險控制，促進企業融合發展。

最后，國有企業財務轉型升級需要每一個財務人員提升自身站位，從企業整體角度去考慮問題，不要僅局限于財務管理范疇，需要全面了解企業每個線條的業務，培養全局觀念，深入參與業務，分析業務各個環節，從財務專業角度來，為經營決策提供數據支撐。

（二）優化業財融合管理流程，建立業財交流溝通渠道

隨著國有企業業務規模和范圍的不斷擴大，集團化管控模式的深入推進實施，傳統核算型財務管理已難以滿足國有企業可持續高質量發展的要求，以落實戰略、支持業務、創造價值為目標的財務管理轉型升級勢在必行。在此背景下，國有企業需要持續推進財務改革，優化業財融合管理流程，建立順暢的業財交流渠道，主要從以下幾個方面入手。

一是全力推進業財融合一體化。財務人員跳出自身工作職責邊界，積極了解企業業務情況，將財務語言轉化成通俗易懂的語言，更好地提出專業建議，充分發揮財務管理的作用與價值。業務人員也要加強配合和支持財務工作，積極反映業務工作中存在的問題，建立和完善溝通機制，積極響應業財融合，建立業財融合一體化管理體系。

二是加強財務與業務信息傳遞。國有企業需要以財務服務業務，以財務監督經營，建立業財間順暢的交流渠道，對各部門掌握的數據能及時傳輸和共享，有效降低數據重復統計和管理成本，業財之間能互通有無，實現信息數據的高效、快捷傳遞，助力經營戰略目標實現。

（三）推進業財信息化建設，提升財務管理效率

在信息技術高速發展的時代，財務信息化建設是當前財務轉型升級的重要內容，尤其是在業財融合的背景下，財務人員需要依托于信息化技術，推進業財信息化建設，構建業務與財務系統信息化交流平臺，打破企業內部信息壁壘，從而實現科學統籌與合理調配，實現財務管理的良好轉型，促進國有企業提升管理水平，凸顯國有企業的綜合實力。

另外，在現代企業管理方式中，財務共享中心作為業財信息化建設的核心部分，是很多大型國企信息化建設主推的工作。財務共享服務中心是一種創新的管理模式，通過會計科目、核算規則標準化，提升財務處理效率，促進業務與財務的有效結合，為企業高層進行戰略決策提供更多支持性分析。

此外，在業財信息化建設過程中，國有企業應重點關注財務信息化管理模式和具體運用方式，建立起自動化管理報表體系，通過圖表、圖形等多元化形式將財務數據進行匯總分析，深層次挖掘各項數據背后價值，防范經營活動過程中的風險，充分發揮數據價值作用，促進財務業務規范化、精細化、規模化、系統化的目標實現，為企業高層進行戰略決策提供更多支持性分析。

（四）建立財務轉型戰略觀，轉變財務管理模式

國有企業財務轉型需要從整體角度考慮問題，充分結合企業戰略目標，樹立財務轉型升級戰略觀，轉變財務管理模式：一是構建戰略財務體系，緊密圍繞企業未來發展戰略，構建全流程化、全過程管理的職能體系，并根據戰略發展的需要，動態優化戰略財務功能配置，如以企業戰略管理目標為基礎來構建全面預算管理體系，進而細化各個階段的考核目標，并分配到各職能部門，全面落實企業戰略管理目標，建立全過程跟蹤預算體系，實現各工作環節的閉環管理。

二是需要對現有財務管理模式做出改變，優化財務架構體系，創新財務管控方法，打造多維度、多體系的財務管理新模式，對財務管理的每個環節工作進行高效管理，梳理各環節、各層級工作流程，適時推進資金歸集、財務共享、業財一體化等新型財務管理模式，促進業務、財務協同管理機制，實現企業資源有效配置，全面提升國有企業價值創造能力。

四、結束語

隨著國有企業業務拓展以及管理結構優化，國有企業財務管理工作也更專業和復雜，原有的財務管理模式已不再適應當前國有企業的管理需求，財務管理需要改變傳統的財務核算模式和事后型管理模式，實現財務管理升級。國有企業在財務轉型升級過程中需要融入業財融合思想，以業財融合為依托來實現整體管理協同發展，充分發揮財務管理價值。