戰略視角下民辦高校預算管理的優化措施研究

黃麗丹 山西應用科技學院

引言

從某種程度上說，預算自身是一種戰略性思考的執行過程，預算的宗旨是通過分析企業內外部環境，進而找到適配的商業運營模式。預算也是行為計劃的量化方式，其能幫助管理者協調部門之間的工作，貫徹落實上級政策要求等，進而更有效地調配各類資源，使企業運作期間實現效益的最大化。我國民辦高校有二十多年的發展歷程，已經成為我國高等教育體系中的重要構成部分。在我國教育事業蓬勃發展的背景下，民辦高校的辦學規模持續擴大，辦學質量也有很大提升，為社會各行業發展輸送了很多優秀人才。但民辦高校在財務狀況方面存在很多問題，特別是預算管理的不足逐漸浮出水面，不利于民辦高校的持續發展。鑒于以上情況，民辦高校應明確加強預算管理的重大意義，正視預算管理現狀，分析相關問題成因，摸索有效的優化措施。

一、民辦高校預算管理的意義

（一）促進民辦高校穩定、長期、可持續發展的重要保障

以長遠思維分析相關問題，一個完整、完善的財務支持體系是民辦高校自身實現可持續發展目標的基礎條件。以預算管理作為核心建設的財務管理體系，這是新時期下民辦高校戰略規劃實踐中的一個重要內容，其始終穿插到民辦高校各類資源獲取、調配、使用及監管的整個過程，也是民辦高校順利組織各項經濟活動的重要基礎與憑據。在發展戰略的引導下推進預算管理工作，能夠實現對學校整個規劃周期的全面化監控、評價，從根本環節使民辦高校經濟收入得到保障，合理調配各項支出并嚴加管控，優化調配各類資源，提升各類資金資源的使用效率，使民辦高校穩定、長期、可持續發展有更大的保障與強勁動力[1]。

（二）有助于減少民辦高校的財務風險

開展預算工作能初步揭示民辦高校下一年度的經營狀況，結合預算編制的特點與結構，能幫助高層管理者提前探查到潛在的風險因素，這樣就能在風險沒有損害自身利益的情景下，提前推行有效的措施方法加以防控、規避，這樣就能順利地化解風險。現實中有針對性地優化民辦高校預算管理工作，結合現狀合理規劃各項工作及資金支出過程，則有助于縮小預算目標指標與預算發生指標之間的差距，進而更加及時、有效地規避風險，有益于民辦高校的穩定發展。

（三）提高民辦高校資源的使用效率與效益

與公辦高校之間相比，民辦高校在人、財、物等諸多內外部資源方面均較有限，這也直接決定了民辦高校辦學過程中面臨著各類風險問題，其中資源和財務風險最為顯著。為了有效防范、控制風險，一定要加大民辦高校各類資源應用及財務運行過程的監控。預算管理實現了對預算分析、編制、控制及評估等一系列環節的監管，進而使用資源獲取、調配、應用效率等均能得到一定保障[2]。創建行之有效的預算監控體系，實現對民辦高校資金與財務的全方位管理，能有效規避及應對資金及財務風險，在資金資源有限的情景下提升其利用效率，增加辦學效益，促進民辦高校產出更優質的教育成果。

（四）提升管理者的管理水平

隨著經濟快速發展，社會競爭也日益激烈化，高校教育也同樣如此。在競爭激烈的環境中，民辦高校為了能站穩腳跟，實現長久發現，這對管理者的戰略高度、管理水平、知識儲備量、社會實踐意識及能力等均提出很高的要求。預算管理工作始終以促進民辦高校實現戰略目標為宗旨，科學規劃本校的遠期發展目標、方向及計劃等。為達成以上目標，民辦高校管理者要做到站位高、理論知識豐富、管理能力強，只有這樣才能提升預算編制效率，確保未來相關規劃的合理性，使高校發展方向更明確、更具體化，科學預測高校后期運營過程中可能出現的問題，提出相關應對措施等。由此可見，通過預算管理有助于提升管理者的管理水平，進而為民辦高校穩定、長久發展保駕護航。

二、民辦高校預算管理中存在的問題

（一）預算管理的思想認知不足

通過分析相關財務數據調查結果，當前國內部分民辦高校的“預算組織”不契合本校的現實運行發展需求，并且傳統發展理念根深蒂固，一些高校領導不能在較短時間內扭轉傳統工作理念、管理觀念及工作思路等，沒有深入剖析預算管理的內涵，在本校內沒有塑造積極學習預算管理相關知識及技能的榜樣形象，甚至一些管理者片面地認為預算管理工作僅屬于財務部門的工作范疇，由該部門執行即可。正是因為高校管理者責任意識淡薄，所以也沒有給予相關工作推進情況應有的重視，導致財務部門人員也不夠重視預算管理，僅是為了上級部門的檢查而開展相關工作，沒有認識到預算管理在高校高質高效化發展過程發揮的重要作用，預算管理工作效率長期未見提升，固然不能取得理想化的預算管理成效。很多民辦高校把大部分時間、精力放在打造社會知名度與增加生源方面，沒有充分認識到開展預算管理工作的必要性，弱化了預算管理的效能。并且因為民辦高校自身制度體系建設、實施等方面存在著一些問題，導致財務預算編制環節缺少科學、可靠的依據，基本上是局限在匯總各部門上報預算數據方面，沒有考慮本校的遠期發展計劃，也沒有創建系統、全面的預算管理體系。

（二）預算目標存在著短視效應

綜合分析預算情況，不難發現民辦高校預算管理工作實施過程中缺少明確的發展戰略作為指導，很難經得起市場的檢驗檢測。眾所周知，戰略導向和高校各類資源配置、使用情況密切相關，通俗地講，預算管理即是合理部署本校各類資源的使用方案。國內部分民辦高校的運營發展規劃性不強，沒有基于發展戰略環境執行預算管理工作，僅重視短期活動效益，而缺乏長期戰略運營目標，以致短期的預算指標不適應本校長期的發展需求，不同時期編制的預算執行方案之間銜接性不足[3]。預算管理實踐中通常不重視調研、預測、分析及市場經濟，收入預算沒有充分重視生源風險，造成的最直接后果是很多預算指標和外部環境之間缺乏良好的兼容性，民辦高校的預算體系在市場內的認可度不足。并且很多預算指標的彈性不足，對市場環境缺乏洞察、應變能力等，這也造成預算工作運行過程中遇到諸多障礙。

（三）預算編制不夠合理

當前，很多民辦高校的預算編制工作暴露出方法傳統落后、過程粗糙等諸多問題，對大部分預算管理指標的編制方法模糊不清，不同預算指標統一應用增量預算的方法進行編制，很難維持預算編制的合理性、有效性，一些高校內部的“預算編制”制度科學性明顯不足，結合現階段國內一些民辦高校的運營發展狀況，在推行有關的預算管理活動過程中，一些管理人員只有在預算超標時才匆匆組織相關部門及人員分析原因，探究相應的處理方法，亡羊補牢，事后不總結、反思等，很難確保預算管理的整體效果。

民辦高校的預算編制普遍存在著收入預算編制完整度不足、支出預算編制的隨意性顯著等問題。部分民辦高校編制支出預算環節暴露出很大的問題，長期以來，沒有主動摸索應用“零基預算法”等這些科學性較強的預算編制辦法，特別是在編制日常公用經費預算時，習慣應用“上年基數+本年增長”預算策略去確定將來本校的預算指標值。由于選擇上年度基數作為編制標準，導致部分二級學院可能有意擴大日常支出，通過這種方式獲得更大的預算支出標準，很容易造成資源資金嚴重浪費的問題。

（四）預算的監督控制缺失

縱觀民辦高校的預算監控、評價工作執行情況，其長期沒有建立完善的預算監控、評價體系。分析很多民辦高校在財務管理方面存在的問題，主要是由于預算監控與評價工作不到位導致的。一些民辦高校下達預算目標后，后期卻沒有持續追蹤、分析與考核預算執行進度及效率，也沒有及時反饋二級學院（部門）的進度相關信息，二級學院（部門）領導也沒有實時了解預算執行狀況等[4]。在民辦高校經費供需矛盾日益尖銳，但是預算編制不夠科學的情景下，經常會隨意地調整預算方案，缺少有效的管理控制策略，并且也沒有定期開展績效評價活動，沒有創建一套切實有效的監控、評價工作體系。

三、戰略視角下民辦高校預算管理的優化措施

（一）優化預算組織結構

民辦高校為了能科學、高效化地推進預算工作，一定要明確預算的決策層、管理層、執行層各層面的具體要求。決策層由預算管理委員會組成，應由高校高層領導者進行督導，嚴格按照相關規定推進預算工作，并有專人定期進行審核。每年要組織2～3次會議，合理確定各階段的預算管理目標、工作任務等。民辦高校應合理規劃未來發展目標，綜合分析當前本校預算管理工作推進情況，明確相關問題的成因，摸索到科學、合理的戰略性方向加以調整。為了確保預算管理工作推進過程中充分體現出自身價值、創造出理想效益，民辦高校內部要創建完善的職責分工工作體制，有效整合既有的資源，結合各部門運營需求等科學調配資源。相關部門在接到預算指令后，預算管理人員一定要認真落實自身職責，嚴格執行各項工作制度要求，全面分析預算工作推進情況，客觀評估預算執行方案的合理性、實用性，當外界出現不可抗力因素時，預算執行部門也要盡早提交預算執行調整申請書。民辦高校也可以聘請專家前來本校內部進行培訓，幫助本校內部人員及時學習到國際上先進的預算管理理念、工作方法等，進而后續更加規范、高效化執行預算任務。

（二）基于戰略導向確定預算目標

近年來，國內民辦高校積極和大型國企、央企等之間加強合作，獲得了較充足的辦學資金，加之受到國企、央企等的影響，有助于招商引資。但是很多民辦高校因為發展經營不足，運營不夠靈活，很難有效管控成本，在運營過程中暴露出體制過于僵化等各種問題。在大力推行市場經濟體制的背景下，民辦高校紛紛踐行了治理結構與監管模式的改革路線。并且，在國家大力倡導各行業實施“走出去”戰略規劃下，民辦高校更要牢牢抓住時代發展機遇，有針對性地調整自身管理體系[4]。隨著公辦高校招生規模的不斷擴大，民辦高校面對著更大的挑戰與競爭壓力。民辦高校要深度分析市場環境、自身運營數據等，明確自身持有的優勢，力爭在充分凸顯自身個性化特征的同時有效應對壓力。民辦高校要做到上下齊心，編制出科學、合理的預算目標，并結合戰略發展尋求分解目標，確保預算管理工作能順利實施。高校也要把預算目標分解并落實各層級人員身上，以督導全校教職工均能參與到預算管理實踐中。民辦高校在不同生命周期內的預算管理目標有差異，比如，初創期的預算目標以資金籌集、資金收支等為主，成熟期預算目標轉變為成本控制、流程完善及績效考核等。

（三）基于戰略導向開展預算編制

對于民辦高校而言，一定要基于“大預算”觀念開展預算編制工作，在資源調配階段全面整合資源，實質上就是整合特定的時間、地點、人員以及實物資源，量化各類資源，定期將其分配給各成本中心。在編制收入預算時，明確要求成本中心將各項收入整合到本校總預算內，嚴格推行統收統支策略，規避以收抵支等惡劣現象；針對部分成本中心亂收費、亂花錢等行為，一定要做到嚴懲不貸，當情節嚴重時要追究相關人員的法律責任。編制支出預算時，要加大“零基預算法”的推行力度，通過這種方式規避出現不公平的預算調配與不合理的經費開支現象，提高資源配置的科學性，使其應用過程中能創造出預期效益。

（四）基于戰略導向創建預算管理制度

民辦高校要在發展戰略的引導下建章立制，實現對本校預算工作的制度化管理。深究民辦高校資產與財務制度不完善的原因，主要是沒有創建一個專門適用于民辦高校運作模式的財會制度與預算管理辦法，造成高校分配內部資產及財務管理實踐中無章可循、無法可依。為了改善以上狀況，民辦高校應結合自身當前狀況，及時完善院校二級預算管理工作體制，制定學校內部預算管理辦法、預算外資金內控制度等，合理確定預算的收支范疇及預算編制的時間、程序、原則及執行方法等，確定好財務審批權限及二級學院（部門）在預算管理實踐中應承擔的職責等，確保全校內部的預算管理工作規范化、制度化實施[6]。為了能精準地核算民辦高校的財務成本，考核辦學效益，上級決策部門應盡早修訂現行的高校會計制度，把會計核算基礎從收付實現制調整成權責發生制，增加收入和成本、費用之間的匹配度，并且要定期計提固定資產折舊，科學分攤各種費用支出。

結語

新時期下，民辦高校為了實現更好更快的發展，預算管理財務是其實現戰略目標的有效工具之一。為了能使預算管理工作為高校的戰略規劃目標提供優質服務，高校管理層及教職工就要從思想上對預算管理的內涵有深刻認識，有針對性地優化預算機構組織，編制最合理的預算目標，確保預算編制的科學性與有效性，嚴格監督管理預算執行過程等，使預算管理工作真正落到實處，為民辦高校可持續發展奠定良好基礎。