基于價值鏈模型的多元化企業協同發展

韓向雨(中國中化控股有限責任公司，北京 100031)

1 多元化企業開展協同的必要性

企業在發展過程中，為適應國家、市場形勢需要，會實施新設投資、重組并購等發展戰略，經營領域越來越寬，集團多元化經營成為一種重要選擇。在某種程度上，企業業務領域的拓寬增強了抵御市場風險的能力，使得企業不易受單一行業影響企業整體業績表現。但企業多元化發展，特別是向無關多元化方向發展，容易造成企業的主營業務不突出，資金、人才、科技研發等經營資源分散，管理難度加大，難以集中力量加持主業發展。同時，多元化企業在上市公司估值方面，也難以體現企業真實價值[1]。因此，如何充分調動現有資源、設置協同機制，組合管理各項業務單元，發揮協同效應，創造增量協同價值，成為多元業務企業集團的一個重要戰略議題。

著名管理戰略學者邁克爾·波特在《公司戰略》中指出，“多元化公司存在的唯一理由就是獲取協同效應”。中國中化原董事長寧高寧曾說，“協同代表著多元化企業存在的基本意義”，對企業發展、特別是多元化大型企業的創新發展，協同具有重要現實意義。協同意義在于獲取協同效應，在經濟學與戰略管理研究的相關文獻中，協同效應經常被定義為由于規模經濟或范圍經濟獲得的成本節約，當企業的多種產品或業務共享投入要素時，可獲得潛在的范圍經濟，節約成本，產生協同效應[2-3]。Martin 定義多業務協同為企業將多個原本獨立的業務放在一起創造或獲得價值，主要包括成本節省[4]和收入提高[5]。

2 部分大型多元化企業集團協同實踐概況

許多500 強企業，如GE、飛利浦、西門子等都開始努力尋求實現業務間協同發展的有效途徑[1]。在國內，中信集團、平安集團、郵政集團、五礦集團、華潤集團、中國人壽、光大集團等多元化企業集團也在推動協同。本文主要概述中信集團、五礦集團的協同做法。

2.1 中信集團業務協同概況

中信集團是一家具有較大規模的跨國綜合性企業集團，基于歷史和社會責任，圍繞綜合金融服務的主業，進行了多元化的拓展，目前業務涵蓋金融、資源能源、制造業、工程承包、房地產等領域。其中，金融領域涉及銀行、證券、信托、保險等綜合金融服務；制造業主要包括重型機械、汽車鋁制零部件、特鋼等，工程承包主要包括基礎設施、房屋建筑、工業建設等工程的承包和設計。其他業務還涉及信息、基礎設施，以及貿易、環保、現代農業、文化出版、通用航空、醫療健康等現代服務領域。

中信集團原董事長常振明表示：“中信集團發揮協同效應是集團商業模式的重要組成部分，協同應該是我們整個集團公司的經營哲學?！痹谄髽I經營發展過程中，中信認識到協同的重要性，自2007 年起提出“如何使單個業務在集團整體經營格局下提升競爭優勢”，后提出“以客戶為中心，發揮綜合優勢和整體協同效應，為客戶提供全方位服務”。中信集團自2010 年建立業務協同部，主要開展對外合作和內部協同，從集團整體戰略和利益出發，建立協同機制、信息平臺，充分利用和配置集團內外部資源，為客戶提供綜合服務。中信集團建立了協同組織、區域聯席會、協同信息平臺等，推動成員單位常態交流、共享信息、客戶、渠道資源，促進交叉營銷。此外，中信集團牽頭和外部大企業、地方政府建立整體合作關系，開展聯合營銷，提供綜合服務。

經過多年摸索實踐，中信集團逐漸形成了客戶與渠道協同、戰略合作協同、產業鏈協同、金融與實業協同、“走出去”協同、區域與專題協同六大協同模式，為客戶提供一整套解決方案，通過協同把集團內各個企業聯系起來，發揮整體優勢，提升市場競爭力，降低單一企業進行市場拓展的風險和成本，實現集團利益最大化[6]。

由此可見，中信集團重點聚焦對外業務拓展，借力信息化手段，以綜合金融服務為核心業務，著力挖掘企業相關業務單位戰略客戶交叉營銷潛力，爭取增量業務。

2.2 中國五礦業務協同概況

中國五礦作為專業貿易公司，是新中國從事金屬礦產品、五金制品及建材等進出口貿易的主渠道。改革開放后，中國五礦在市場經濟中探索多元化、實業化發展道路，是中國最早“走出去”的企業之一。進入新世紀，中國五礦圍繞金屬礦業開啟了以重組并購為主要特征的戰略轉型，特別是2015 年與同為世界500 強企業的中冶集團進行戰略重組，在全球率先打通從資源獲取到勘探勘查、設計施工、采礦選礦、冶煉加工、貿易物流的全產業鏈通道，企業規模更大、業態更豐富、抗風險能力更強。目前，中國五礦擁有以金屬礦產、冶金建設、貿易物流、金融地產為“四梁”，以礦產開發、金屬材料、新能源材料，冶金工程、基本建設，貿易物流，金融服務、房地產開發為“八柱”組成的“四梁八柱”業務體系。五礦協同主要聚焦在內部產業鏈方面協同，本著內部優先原則，開展了多個產業鏈條、多個業務單元的上下游協同，培育了內部市場，降低了公司運行成本。

3 基于價值鏈的協同發展路徑分析及案例

3.1 基于價值鏈的協同發展路徑分析

哈佛大學商學院教授邁克爾·波特提出價值鏈概念，即對增加一個企業的產品或服務的實用性或價值的一系列作業活動的描述，主要包括企業內部價值鏈、競爭對手價值鏈和行業價值鏈三部分。

企業內部價值鏈由基本活動和輔助活動兩類構成，如圖1 所示，基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務等。而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。

圖1 企業內部價值鏈示意圖

聯系不僅存在于企業價值鏈內部，而且存在于企業價值鏈與供應商、渠道價值鏈和買方價值鏈之間。行業價值鏈分析是指企業應從行業角度，從戰略的高度看待自己與供應商和經銷商的關系，尋求利用行業價值鏈來降低成本的方法。

有學者[7]根據企業內部價值鏈分析，將協同活動分為生產關聯和市場關聯活動，輔助活動分為基礎設施關聯、技術關聯和采購關聯活動。本文結合行業價值鏈和企業內部價值鏈，將企業間的協同關系按如下角度劃分，如圖2 所示。

圖2 行業價值鏈和企業內部價值鏈關系示意圖

(1)基于行業價值鏈的協同

供應鏈協同，聚焦業務協同，梳理產業鏈上下游具有供銷關系的企業，本著內部優先原則，促進上下游企業的產品和服務供應合作，一方面可以為銷售方贏得內部市場，增強企業業績和實力，同時要確保采購方質量，實現集團利益最大化；另一方面，加速內部企業的技術、設備、產品應用和推廣，借此促進外部客戶開發，減少開發成本，較快形成市場競爭優勢。但也要保持市場原則，不搞“拉郎配”，避免因上游產品和服務不適合或質量欠佳而影響下游企業正常生產經營。

園區協同，對新建項目，盡量集中布局在現有產業園區，利于產業鏈上下游協同，同時避免重復建設公用工程，降低成本。

(2)基于企業內部價值鏈的協同

對外合作協同。一是不同分/ 子公司之間，鼓勵分享現有的核心業務和核心客戶、政府資源等信息，促進交叉營銷，相互“帶貨”，加速獲取客戶資源、重要項目，降低獲客成本和市場開發成本；二是不同分/子公司之間，可以聯合營銷，制定綜合解決方案，聯合爭取與大客戶、政府合作，獲得有利業務資源。

渠道協同。對相近產品，可以共享渠道和倉儲物流資源及網上銷售平臺，共享終端消費點、經銷商和物流資源，降低渠道維護和開發成本。

管理協同。在整合若干產業鏈基礎上，在公司總部或分/子公司層面設立若干共享中心，加強在戰略、投資、財務、行政、法律、人力資源、營銷資源、大客戶和政府關系、管理及咨詢等職能共享，降低成本。

科技研發協同。結合產業發展需要，整合公司有類似資質、能力的科研力量，建立產業和科研密切融合的共享研發平臺，集中科研力量攻堅研發，減少科研經費分散、成果無法共享等問題。

采購協同。梳理各公司產品主要原材料、能源等，加強協同采購，降低成本，提高生產穩定性。

3.2 X 企業協同發展路徑建議

3.2.1 基本業務情況

X 企業是綜合性化工企業，業務覆蓋石油、化工、農業、環境等領域。當前，X 企業實施事業部制的企業組織結構。事業部是利潤中心，下設若干經營單元，對本條線的經營業績負責，實施縱向管理。目前，公司設立了業務協同管理部門，制定了激勵內部協同的制度，在內部協同和對外合作協同方面開展了一些探索。總體來說，協同工作還處于起步階段，需要進一步挖掘協同潛力，完善協同機制，促進事業部協同合作，實現公司價值最大化。

3.2.2 X 企業業務協同路徑建議

(1)積極推動業務層面戰略重組，梳理公司核心優勢，結合內外部環境，整合內部企業，合并同類項，聚焦并打造若干優勢產業業務鏈。建議按照行業或產業將業務歸類，劃歸不同事業部，增強業務競爭力，提升協同效應。

(2)分層次梳理協同路徑，如圖3 所示。

圖3 多元化集團公司主要協同路徑分析

①集團公司層面。組織跨事業部的采購協同，梳理下屬各產業鏈條所需采購的原料、能源、設備、服務等，合并同類項，與大型企業、工廠對接，進行單一產品或組合產品集中采購，降低企業經營成本，如能源、蒸汽、化工原料、施工承包等集中采購。

組織跨事業部的對外合作協同：一是推動聯合(組合)營銷，針對綜合型企業集團或地方政府、科研機構等，組織有業務合作需求的事業部聯合營銷，如組織多個下屬事業部或經營單元聯合拜訪某大型企業集團，爭取整體業務合作；二是交叉營銷，建立大客戶資源庫，彼此分享客戶資源，牽頭組織交叉營銷，挖掘與大客戶合作潛力，從單一業務合作拓展到多業務合作。

組織跨事業部的供應鏈協同，通過梳理產業鏈、供應鏈，掌握公司各產業鏈所需的原料、設備、配套服務及生產的產品、副產品等，如內部企業能夠供應上述產品、設備或者服務，在符合相關政策法規的基礎上，鼓勵同等條件下優先使用。特別是鼓勵新產品和新業務應用、首臺(套)設備或技術應用，加快產品磨合和迭代，以便盡快適應外部市場需要，增強市場競爭力。

組織跨事業部的園區協同，對新建生產性項目盡量集中在現有化工園區，一方面可以集中利用公用設施，減少重復建設；另一方面，利于形成供應鏈協同。

②事業部層面。組織事業部內部的管理協同，在事業部層面，可以建立人力資源、財務、法律、數字化、行政管理、物業服務等若干職能共享中心，減少層層設置職能部門。在降低管理成本的同時，提高信息暢通度和溝通效率，避免因層次過多造成信息失真的“信息傳遞障礙”和“漏斗效應”，使企業能夠快速感知和響應一線市場變化。

組織事業部內部的渠道協同。組織事業部內部經營單元共享倉庫、分銷門店等渠道資源，降低渠道和倉儲等營業成本。對新設經營單元或新產品，能夠借助其他經營單元的營銷渠道，快速“鋪貨”，顯著降低市場拓展費用，加快市場滲透，強化企業品牌效應。

組織事業部內部的研發協同。事業部根據本行業或者產業特點，可以設置共享性研發機構，集中研發力量，合力攻關，提高研發資金使用效率，利于實現“高通量”研發成果。

組織事業部內部的對外合作協同。同屬一個行業或產業，事業部內部企業間有天然業務聯系，利于進行協同市場拓展。如農業板塊所屬經營單元有類似渠道和客戶，可以協同聯合營銷，推動整體業務合作。同時，某一業務單元(如化肥)維護的大客戶可以帶動其他業務單元的產品銷售，進一步帶動交叉營銷。

組織事業部內部的供應鏈協同。如：事業部內部企業互為上下游關系，則可推動供應鏈協同；化工生產企業可為本事業部內下游生產企業提供原料產品。

組織事業部內部的采購協同。事業部內部企業業務相似度高，更容易組織產品原料、外包服務、信息化等集中采購，降低經營成本，提高企業毛利。

③經營單元層面。開展供應鏈協同，根據業務需要和集團、事業部組織，具體開展經營單元之間的產品和服務產供銷業務。如：橡膠助劑生產企業可以為輪胎和橡膠制品生產企業提供原料；化工生產企業可以為化肥生產企業提供原料；環境服務企業可以為系統內單位提供環境治理業務等。

開展客戶對外合作協同。各經營單元可以相互分享核心客戶、供應商，促成系統內其他經營單位的組合營銷。如：塑料供應企業為某大型汽車生產企業提供塑料制品，可以帶動汽車輪胎、制冷劑等產品的組合營銷；制冷劑生產企業為某家電制造類企業提供制冷劑，也可以帶動系統內PC、尼龍、環氧樹脂等生產企業的產品銷售。

開展營銷渠道、倉庫等渠道協同。經營單元在同一地域內開展產品零售和分銷，面向相近客戶時，可以開展渠道、倉庫等基礎設施共享。如在農資分銷或零售店，可以共享渠道、倉庫，為客戶提供農藥、化肥、種子、農業綜合服務、動物營養添加劑等組合產品和服務，降低渠道成本，提高“帶貨量”。

(3)完善協同政策和機制。首先，完善協同考核和激勵政策，特別對因協同為公司帶來較大綜合增量收益的項目，建議給予考核加分和專項獎勵。其次，完善交流合作機制。一方面可根據公司產品情況，集團牽頭與汽車制造、新能源電池生產、家電家具生產、新能源設備制造、服裝制造等企業開展聯合營銷，并牽頭與地方政府整體對接，開展整體合作；另一方面，組織與能源類、原料類、工程建設類等企業開展集中采購。再次，建立協同平臺。鼓勵各單位在協同平臺上分享核心客戶和經銷商、分享政府關系資源，便于相互借力。同時，鼓勵事業部、經營單元制定協同獎勵政策，對系統內其他經營單位協助推動的業務或項目給予獎勵。