電力企業供應鏈管理的優化措施分析

中電建新能源集團股份有限公司 賈曉藝

1 引言

供應鏈管理對現代企業核心競爭力的提升有著重要戰略意義，正視供應鏈管理的重要性，優化創新工作模式，提高質效，為電力企業持續提升經濟效益與社會效益奠定堅實基礎。

2 供應鏈和供應鏈管理概述

2.1 現代化供應鏈管理內涵及理念

供應鏈管理是指對服務商、承包商、供應商、制造商（簡稱供應方）等各種與電力企業生產、經營相關的經濟活動進行管理，從而保證原材料的數量和質量，并以此為基礎，確保在正確的時間、地點進行生產制造和資源分配，提高生產效率、降低生產成本，提升電力企業服務品質。

傳統供應鏈受到技術水平及經濟發展水平局限，其概念聚焦于利用電力企業內部資源及其他現有資源，未關注和利用電力企業與外部環境的關聯。在信息技術的迭代中，供應鏈逐步發展為融合互聯網和物聯網，兼具傳統流程控制，以傳統供需為起點，經由供應方和終端用戶聯接而形成的網鏈[1]。

在雙碳背景下，新能源投資建設與運營電力企業使用多樣、先進的信息技術與管理技術，對各個環節做出高效能的計劃、組織、協調和整合，優化工程服務及設備物資采購、廠站運行質效等方面的質量，完善企業的供應鏈管理體系，達成促進企業工作效率與經濟效益同步提升的目的，供應鏈管理概念如圖1所示。

圖1 供應鏈管理概念

2.2 供應鏈管理內容

供應鏈管理的目的是保證核心企業所獲得的產品、信息、服務等各個方面更具價值。在具體的工作當中，供應鏈管理需要對企業內部、外部的各項資源進行協調和整合，確保生產效益的最大化。結合相關的學習與實踐，供應鏈管理工作主要有四大特征，分別為動態性特征、戰略性特征、互補性特征和集成性特征。動態性特征體現在企業的實際經營過程中，隨著市場環境的不斷變化，供應鏈管理工作也在逐漸地發生變化，所對應的是資金流、信息流等各項因素的動態性改變。戰略性特征著眼于企業長期發展，供應鏈管理能夠使各個企業之間良性的合作和競爭，最終促進企業戰略發展目標的實現。互補性特征指的是企業在相互協作的過程中，能夠利用供應鏈管理做到取長補短，以其他的優勢來彌補自身存在的不足，做到相互之間的信息、資源共享，促進共同發展。

2.3 供應鏈管理理論

供應鏈管理理論最早是由美國經濟學者提出，其核心思想在于價值鏈，對日后供應鏈管理的發展具有重要的推動作用。21世紀初，相關學者提出了“供應鏈管理是從最終用戶到最初供應商關鍵商業流程的集成，通過向客戶提供產品、服務、信息的方式，達到增值的目的”[2]。由此可以看出，在企業運行的過程中，集成有著重要的地位。另外，還有其他學者認為，供應鏈管理便是對企業內部及供應鏈中傳統智能和手段的系統、戰略性協調，以創造長久的績效。總而言之，供應鏈管理工作以企業的發展為載體，并對企業的運營起到重要的促進作用。

3 供應鏈管理存在的問題

3.1 采購內部分工不合理

在采購的過程中，要考慮的不僅是價格，還需要關注到產品的質量性能對工程項目的影響。現階段，新能源工程投資建設企業的供應鏈管理仍側重采購環節的價格問題，采購部門針對價格與供應方進行談判協商。在采購籌備、采購實施及簽訂合同階段，如果給予履約和售后服務重視不足，最終可能會出現工期緊張甚至不足，甚至是因產品質量問題導致經營項目利潤低于預期等，在價格折扣以外投入的沉沒成本超過了節資本身。另外，如果企業未將與供貨商建立長期的戰略合作及資源互換關系置于較高的戰略維度，也會導致買方和賣方都無法獲得長期的利潤。

3.2 供應商管理問題

通過對電力企業現階段的工作情況進行了解能夠發現，在當前的供應鏈管理當中，關于供應商的管理工作有以下兩個主要問題。

第一，企業未建立科學、完善的供應鏈管理體系。在實際工作中，如果電力企業的供應鏈管理存在著較為混亂的現象，相關工作人員在工作的過程中，很容易憑借自己的主觀意識開展工作，管理的透明度不足，工作流程多節點缺乏可視化效果，對信息化技術應用的理解淺顯，對供應鏈上下游邊界不清，就會導致高成本溝通卻帶來完全不對等的執行效率力企業的供應鏈出現無效督辦、重復工作、進度遲滯等問題。

第二，資源共享逐漸成為企業與供應方溝通協作的重點。新能源投資建設與運營類企業的供應鏈管理思路，需摒棄經驗主義，跳出傳統買賣的思維，掙脫價格比選作為唯一標準的小采購框架[3]。企業與供方、電網資源共享、收益共享、訂單換資源等合作模式是下一步工作的重要內容。采購管理部門轉換思維，將項目全生命周期的協作環節納入到供應鏈管理中，與網鏈各節點成員保持信息通暢，實現優勢互補，關注各方需求，加強供應鏈韌性。

3.3 新能源工程投資與建設企業的供應鏈管理與制造業供應鏈管理的區別

現有的成熟供應鏈管理經驗不完全適用于新能源工程投資建設類企業。區別于廣義供應鏈，以新能源投資建設企業為核心企業的供應網鏈中，終端是B 端客戶-國家電網，現有經驗以原材料、制造、物流、用戶的零售思路為核心軸線，關鍵內容天差地別。行業政策變化、內部結構的變化，管理工作不斷向著現代化、科學化、多元化的方向發展，需要立足新能源發電企業的特點，有針對性地研究探索，將已有經驗和自身特點相結合創新管理模式。

4 供應鏈問題影響因素

若想做好供應鏈管理工作，須明確該項工作的影響因素。通過對電力企業的實際運營情況進行分析。對于電力企業而言，供應鏈問題的主要影響因素有兩點。

4.1 不確定影響因素

不確定因素包含各個方面，其中包括電力企業與合作方之間的協作問題，與客觀之間的合作關系問題，以及風險管理、激勵障礙的博弈、人力資源問題以及文化因素等各項問題，這些問題都屬于不確定因素，會對供應鏈管理工作造成影響。

4.2 成本因素

生產成本對供應鏈管理工作有著直接的影響。在實際的工作當中，由于社會環境的變化，光伏組件價格將大幅上漲，直接導致工程投資概算超過項目運營收益，出現超預支的情況。

5 供應鏈管理優化策略

5.1 采購管理戰略

首先，要建立專業的采購團隊，并在內部工作當中以供應鏈的核心、上游、下游為依據，明確并完善崗位職能，主責業務、組織協調、對外協作、戰略發展等合理分配人力，各司其職，提高采購工作的效率、提升采購工作的質量。

其次，要注重承包商、服務商及供應商的選擇，盡量選擇能夠長期合作的供方，這樣更便于供應鏈管理工作的開展。

最后，電力企業要根據實際發展情況，結合現代化供應鏈管理內涵，建立完善的采購管理戰略，制定健全的管理制度。對于任何電力企業而言，科學、規范的管理制度都是電力企業各項工作開展的根本保證，對于電力企業的供應鏈管理工作也如此[4]。在制定管理制度的過程中，相關管理者和工作人員需對當前的市場環境做出深入的分析，并全面地掌握電力企業現階段的實際運營情況，以此為根據制定適宜的管理制度和條例，并根據制度內容嚴格地開展管理工作，從根本上保證采購工作的科學性與合理性，采購部組織結構與責權如圖2所示。

圖2 采購部組織結構與責權

5.2 建立戰略供應商關系

隨著時代的發展，我國的社會環境發生改變，市場內部結構更是不斷地發生變化。在此背景之下，供應鏈管理中的主體電力企業和客體電力企業關系必將是一種相互協作、動態平衡、共同發展的長期合作關系。縱觀時代的發展趨勢，采供合作不論是對電力企業，還是對合作方，都是行業未來的發展走向。因此，電力企業相關部門與工作人員需對思想觀念做出調整，在選擇適宜的合作方后，與之進行協調與溝通，以電力企業的核心競爭力為出發點，形成互惠互利、協作互通的良性發展共同體，建立良好的戰略合作關系，實現電力企業采購管理模式的順利轉型。

5.3 建立合作客戶關系

如果終端客戶是國家電網（即B 端客戶），在這一合作客戶關系中，政策、價格、市場等都由終端客戶掌握。在進行供應鏈管理時，需將終端客戶需求放在重要位置，更需將健全和完善供應鏈生態、提高供應鏈韌性置于第一戰略地位。項目建設期的質量和效率，決定項目投產并網是否順利；建設期的工程、服務和設備質量，決定生產運行期的資源是否浪費、項目收益是否符合預期且穩定。新能源行業的工程建設項目中，資源的獲取決定電力企業的長足發展，項目建設進度和設備穩定性決定項目的質量。與之相關的工程項目前期工作的協調溝通、建設期對供應方的約束、生產運行期與設備物資供應商履約協作及已達成合作的項目為電力企業長效發展帶來的資源開拓等問題，是以B 端為供應鏈管理的電力企業的重要課題。

6 結語

供應鏈管理是電力企業運營的重要環節，也是管理工作的關鍵組成。社會環境不斷變化、市場經濟深度變革，新能源電力企業的內部結構也在改變，面對外部、內部的各項挑戰，電力企業應當加強對供應鏈管理工作的重視，將完善供應鏈管理體系，提高工作的信息化、可視化水平，提升供應鏈韌性，放在電力企業發展的重要戰略地位；積極進行學習與深造，不斷在實踐當中摸索經驗，持續優化電力企業供應鏈管理工作，使其在電力企業的發展中凸顯價值，并促進電力企業生態效益與社會效益的發揮。