財務共享中心建設思考

馬亮

摘 要 數字化浪潮推動著企業運營模式持續變革。為適應當下的新形勢，許多大型國有企業從財務層面入手，以大數據、云計算、人工智能等為主要依托，對財務制度、財務工作流程等進行重新塑造，正確定位新時期的企業財務管理職能，加快財務轉型。本文從A資產管理公司推進財務共享中心建設的視角，簡單闡述了以“跨地域、多業態以及多層級”為特點的資產公司建立財務共享中心的設想，旨在促進國有資產管理公司業財一體化建設和財務轉型。

關鍵詞 財務共享；國有資產管理公司；財務轉型

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2023.06.005

在信息技術高速發展的今天，將各種先進的技術應用于財會領域，既能夠促進以記賬報賬、會計核算等為核心的傳統工作模式發生變化，更加突出信息化、數字化、智能化的優勢，又能夠加深業務與財務的高度融合，在共享平臺下打通兩者的聯系與交流，實現更具集約化、精細化的財務管理。新時期，國有企業紛紛將搭建財務共享服務中心提上日程，對信息技術加以充分利用。基于新型共享模式，促進財務變革，創新財務工作思路，在實踐中進一步優化財務管理體系[1]。本文將結合國有資產管理公司的特點，對其財務共享中心的建設展開分析與探究。

一、背景

在中國，共享服務模式最先應用于中興通訊、華為、海爾等全球化企業。2013年，在財政部和國資委的政策鼓勵下，央企財務共享服務建設呈現快速發展趨勢。據公開信息，國資委直屬97家央企中（此數據為2019年5月31日統計，作為本文統計分析的依據，如圖1所示），62%的企業選擇下級單位單獨建立財務共享中心的模式，僅覆蓋集團國內的部分單位，全球覆蓋范圍較小。

以A國有資產管理公司（以下簡稱A公司）為例，該公司作為某集團公司所屬資產運營管理平臺，其業務范圍涵蓋：資產經營與處置、職業教育、培訓、會議服務、生產制造等，具有“跨地域、多業態以及多層級”的特點，全級次所屬單位近百余家，既有企業單位，又有事業單位，其適用的會計準則不同，財務管理水平、數據標準也參差不齊，給財務數據的應用、經營管理和風險防控帶來空前挑戰。

從建設財務共享中心的必要性來看，A公司踐行“ONE資產”發展戰略，以建立“共享、共擔、共進”的財務管理體系，加強公司對所屬單位資源優化配置、財務管控、風險管控的管控能力，實現管理模式的快速復制。同時，針對“小總部、大集團”的特點，以及改革發展的需要，充分利用大數據、移動應用等新興信息技術，以較低的成本獲得較好的財務管理工具和運作流程，支撐財務管理轉型升級，這也是貫徹集團公司財務一體化要求。將公司所屬多個經營地域、多個業務單元的業務及流程管控方式進行統一，建立“號令統一”、高效、協同的管理機制。管理制度化、制度流程化、流程信息化，推進“業財”深度融合的統一財務管控平臺，對所屬重點管控企業、高風險企業的財務業務在線動態監管，提高財務管控能力、風險防控能力。同時，財務信息的實時自動化獲取和有效傳遞，為決策提供口徑一致、橫向縱向可比、真實可信、及時有效的數據，為公司改革發展、領導決策提供數據保障。

二、建設財務共享中心的關鍵要素

（一）建設財務共享中心的戰略定位

戰略定位決定了該中心建設的方向，在一個企業開始建設財務共享中心之前，首先需要從企業戰略的高度去明確建設目標。當然，不同企業建立財務共享服務中心的戰略目標可能不同。在財務共享服務中心建設的不同階段，同一企業的戰略目標也會有所不同。一般情況下，建立財務共享中心的戰略目標有以下幾點：一是降低成本，提高效率；二是加強財務管控，降低風險；三是推動財務管理轉型升級。

（二）財務共享中心的組織構架

財務共享中心組織構架的再造是業財一體化、實現財務轉型升級的重要一環。通過集中、統一的企業財務核算系統平臺，將大量、重復性的財務核算工作集中處理，制定、貫徹統一的財務標準制度體系，確保財務數據的完整性、準確性、及時性、可比性，并為財務分析與決策提供數據支持。通過財務共享將財務人員從基礎財務工作中解放出來，從而有更多的精力投入到財務管理中，能夠更好地服務于業務，為業務提供支撐。通過財務組織架構的調整，能夠推動財務管理各項職能的有效發揮，為業財一體化奠定良好的基礎。

（三）業務流程

通過深入了解分析企業業務現狀和需求，根據其業務特點發現關鍵控制點，匹配業務和財務各自的職能職責，以達到業務順利開展、效率提升、風險可控的目的。個人認為業務流程再造需重點關注公司內部控制相關制度的制定、業務流程的梳理及優化、風險控制等。

（四）財務共享中心信息化系統

以信息化手段為保障，大幅縮短業務處理操作的時間，從而有更多的精力給管理層提供決策支持，同時提升財務人員的崗位價值，最終實現財務管理工作重心及角色的蛻變。同時，基于企業的IT架構，將多個“信息孤島”搭建數據連通橋梁，使得業務數據和財務數據形成良性互動，從而更好地為企業管理服務。

三、建設財務共享中心的戰略定位

從財務共享中心的戰略定位來看，大致可分為一般財務共享和管控服務型財務共享。一般財務共享建設的主要目標是為了提高業務處理效率、降低運營成本以及標準化；而管控服務型財務共享更多的是為了加強集團管控、促進數字化轉型，在業財一體的基礎上，為企業發展更好地提供財務支撐。同時兩者并不矛盾，一般財務共享是建設管控服務型財務共享的先決條件，管控服務型財務共享是財務共享的最終歸宿，只有達到一般財務共享才能實現管控服務型財務共享。

針對A公司所屬單位“散、弱、小”的特點，在財務共享中心建設初期，需要把一般財務共享作為階段建設目標，即針對不同業態（或單位性質）制定不同的財務共享建設戰略，最終實現管控服務型財務共享。

四、建設財務共享中心的模式

企業集團應根據自身的規模、業態相關性，選擇適合本單位的財務共享中心建設模式，可分為集中模式、產業模式和區域模式。其中，集中模式的特點是由集團設立一個財務共享中心，負責所屬單位的財務共享相關業務的處理。該模式適用于集團規模適中，可以通過一個財務共享中心對所屬單位提供共享服務。產業模式的特點是按照不同產業（或業務類型）設立多個財務共享中心，產業財務共享中心負責本產業（或業務類型）單位財務共享業務處理，帶有產業特性。該模式適用于集團產業單位多業態并存，并且產業內單位數量較多。區域模式的特點是按照地域（區域）設立財務共享中心，由此來負責該區域內不同產業單位的財務共享業務處理。該模式相對更適用于集團規模較大，區域內可服務的單位較多。

A資產管理公司業態較多，涉及制造業、服務業。從業務內容來看，同時涉及資產接收與處置、生產制造、不動產租賃、物業服務、會議服務、職業教育、醫療健康等，并且單位分布在全國各地，所屬單位進出較為頻繁，以集中模式建立一個財務共享中心對所有單位提供共享服務具有極大的挑戰性。區域模式也無法解決各自區域內不同業態之間的平衡和業務指導。因此產業模式應更具有可操作性。

A公司可以探索按照產業模式建設財務共享中心，如將物產業務、生產制造、會議服務、職業教育、醫療健康、資產接收與處置分別建立財務共享中心，通過建立標準、統一財務核算體系、向各共享中心授權管理等方式，將各中心財務數據實時匯總到A公司，將數據進行應用輸出，為經營管理、決策、資源優化配置及風險防控提供有效支撐。

五、財務共享服務業務內容

根據安永調研分析，對現有已建設財務共享中心的單位進行梳理，60%以上的單位已實現財務共享服務的流程包括：費用報銷、應付賬款、總賬、應收賬款、現金結算、財務報告，如圖2所示。

針對A公司業務特點，建議首先將預算管理、應收應付管理、稅務管理、報表管理（基于核算系統）、報賬管理、結算管理、司庫管理、核算管理、影像管理等納入財務共享服務流程。后續再根據各單位需要將共享業務進行拓展。

六、財務共享中心機構設置

以A公司所屬各財務共享中心的設置為例，財務共享中心的設置可根據各單位需要分別設置工作小組：計劃考核、預算管理、報表管理、核算管理、稅務籌劃、資金管理、成本管理、出納、稽核管理、財務信息化等工作組[2]。

計劃考核組主要工作職責為：動態跟蹤“1號文”完成，確保公司全年指標完成；對計劃運行及時跟蹤、預判、反饋，提出建議；建立健全經營業績考核管理體系，執行有效組織考核。

預算管理組主要工作職責為：按年度組織編報全面預算；開展預算分析，反映經濟運行情況；采取信息化預算控制措施，規避預算外事項的產生。

報表管理組主要工作職責為：提供符合會計準則，中航資產、集團公司、國資委要求的月報、決算及財務審計；提供季度、年度財務分析報告，提供決策依據。

核算管理組主要工作職責為：建立報銷制度和管理方案，確保財務合規；按照準則規范進行賬務處理，確保財務基礎牢固；及時通過賬務發現管理風險漏洞，進行風險提示。

稅務籌劃組主要工作職責為：對業務合理籌劃，壓降稅務成本，防范稅務風險；在項目拓展期開展稅務籌劃分析，設計業務流程；及時足額納稅，確保稅務管理合規。

資金管理組主要工作職責為：根據業務情況，統籌安排資金，提高資金效率；制定資金計劃，建立管控機制，實施過程管控；融資統一管理，防范債務風險，降低財務成本。

成本管理組主要工作職責為：及時對營業成本進行數據分析，發現管理漏洞；及時對期間費用進行過程管控，提出管理建議；建立成本管理數據庫，為項目決策提供依據。

出納組主要工作職責為：及時關注公司銀行存款狀況，及時預警問題和風險；每周及月度、年度或者不定期分析資金狀況；按照上級要求完成資金集中，提高資金使用效率。

稽核管理組主要工作職責為：對各種財務成果進行稽核，發現問題及時指出并責令相關人員改正；根據稽核情況及時發現業務風險，提出管理建議。

財務信息化支持組主要工作職責為：按照上級單位統一要求，完成公司財務信息化體系建設；指導各單位財務信息化工作；提出完善財務信息化建設的意見建議；為財務共享系統提供維護支持。

七、財務共享中心運營模式

基于A公司自身特點，較為適用于將所屬各單位按照產業模式建立多共享中心，再由A公司總部統籌各共享中心數據，通過BI形式得以展現和應用。可考慮分階段將財務共享中心由成本中心過渡到利潤中心。

第一階段，頂層設計、試點上線。完成企業業財一體建設規劃、組建方案、完成標準體系建設及業財一體信息化整體規劃；完成試點單位財務共享平臺基礎功能建設。

第二階段，部分推廣、持續優化。試點單位工作成果持續固化，并完成各產業板塊推廣上線；持續優化共享平臺，并完成合同管理模塊、物產系統等專用軟件與共享平臺對接；增加稅務業務集中管控；在此階段，各財務共享中心以某一法人實體單位為依托，統籌各產業板塊內的財務人員組建工作團隊，以A公司財務共享平臺為基礎，構建本產業板塊財務信息化系統，并對共享中心組織進行專業化分工，在計劃財務業務方面，接受A公司計劃財務部的統一指導和管理[3]，組織架構如圖3所示。

第三階段，全面推進、整合突破。將第一階段和第二階段建設成果全面推廣至擬持續經營的所屬單位；持續整合財務共享中心職責及崗位，取消分中心形式，形成財務共享的統一。由A公司整合各產業板塊財務共享中心來組建集團財務共享中心，如圖4所示。

A公司財務共享中心由總會計師（財務負責人）負責，同時為A公司及所屬單位提供數據支持和共享服務。并以簽訂服務協議的形式，完成由成本中心向利潤中心的過渡。

八、財務共享系統功能

財務共享系統是實現財務共享的信息化平臺。對于一般非生產制造型企業，從財務管理角度，應具備以下功能模塊，見表1：生產制造型企業還需要產品成本歸集等相關模塊。

九、財務共享中心建設存在的問題及改進策略

（一）財務共享中心建設存在的問題

1.共享思維欠缺。財務共享以信息技術為主要載體，實現流程規范與效率提升。對企業而言，實行財務共享不僅要擁有良好的信息化環境，更要重點強化企業管理層級各部門的財務共享思維。但目前部分企業的財務共享思維欠缺，對其理解不夠深入，沒有在思想層面予以高度重視。

2.風險意識薄弱。現階段部分企業不重視對風險的預測識別與評估，對風險問題的處理比較滯后，缺乏風險控制與預警機制。

3.財務人員轉型受阻，業財一體化未真正落實。國有企業管理鏈條長，財務工作內容繁多，大部分財務人員習慣傳統的工作模式，企業尚未根據財務共享的特性重新對人才進行盤點與選拔，對業財一體化造成一定影響。

4.信息化建設程度低，無法實現共享。目前部分國有企業信息化程度較低，只是簡單引進財務軟件，完成大量計算性工作，未重視各個信息化系統之間的有效銜接，導致系統集成不足，無法真正實現共享。

（二）改進策略

1.完善管理體制，轉變思維意識。優化組織結構，正確劃分集團財務與下屬企業財務之間的責權利關系。轉變思維，做好前期調研分析工作，充分了解財務人員的具體需求，確保財務共享中心更符合工作實際[4]。

2.基于財務共享，完善風險管理機制。建立風險分級管理體系，將內控與風險管理有機結合。完善風險預警體系，以信息技術為依托，依據財務指標，構建風險預警模型，對不同級別的風險進行綜合評判與全方位監測。

3.促進財務人員轉型，確保業財一體化貫徹落實。一是對外引進優秀人才，為企業財務團隊注入新的力量；二是對內加大人才培養力度，定期組織以財務共享、業財融合、管理會計為主題的培訓活動，通過不斷學習豐富知識儲備，提升綜合能力，以更加符合共享模式下的財務管理崗位需求。

4.加大信息化建設力度，提升信息化管理水平。企業應在現有信息系統的基礎上深入開發與功能拓展，確保信息系統更加符合企業實際及發展需要，更好地凸顯財務共享的應用價值與優勢。

十、結束語

總而言之，在數字化時代科技創新發展的大趨勢下，對于各國有資產管理公司而言，如何把握新時代的新機遇，以實現財務共享來推動財務轉型是目前最為主要的一項任務，也是促進企業可持續發展的必然舉措。國有資產管理公司必須順應時代潮流以及改革趨勢，在對財務共享有充分認識的基礎上，立足于企業實際，通過及時采取轉變思維意識、完善風險管理機制、確保業財融合貫徹落實、提升信息化建設層次的具體策略，不斷改進基于財務共享的財務管理模式，實現全方位、全覆蓋式的財務管理以及數字化、智能化的工作處理，進一步助推企業財務管理加速轉型，穩步邁向高質量發展[5]。 AFA

參考文獻

[1] 張榮.基于財務共享服務模式的國有企業財務管理體系研究[J].全國流通經濟，2021（20）：61-63.

[2] 劉梅玲， 黃虎， 佟成生，等.智能財務的基本框架與建設思路研究[J].會計研究，2020（3）：179-192.

[3] 姚蘭， 楊宇.SD集團共享服務中心建設實踐探討[J].中國總會計師，2022（9）：72-76.

[4] 魏超.財務共享中心對國有企業財務管理影響的研究[J].財會學習，2021（13）：25-26.

[5] 范麗麗.財務共享服務模式下的財務流程再造和財務角色的影響研究[J].中國市場，2021（32）：183-184.

（編輯：馮金玉）