大數(shù)據(jù)背景下集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理改革探索

王麗君

北京首都開發(fā)控股（集團(tuán)）有限公司

隨著經(jīng)濟(jì)全球化快速展開，國家經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型之路勢在必行，改革速度的加快對集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理提出了更進(jìn)一步的要求，日益激烈的轉(zhuǎn)型壓力迫使集團(tuán)企業(yè)不得不展開一系列措施來挽救當(dāng)前的局面。集團(tuán)企業(yè)具有發(fā)展規(guī)模大、資金需求高、產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜等特征，這一特征導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)需要高質(zhì)量的管理能力去適應(yīng)當(dāng)前的發(fā)展模式。傳統(tǒng)單一的管理手段已無法滿足現(xiàn)代化發(fā)展的要求，預(yù)算管理是集團(tuán)企業(yè)改進(jìn)管理模式的新工具，預(yù)算管理作為現(xiàn)代管理模式的重要組成，對促進(jìn)現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展具有重要的推進(jìn)作用。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)運用好預(yù)算管理，全面提升企業(yè)的管理能力。

一、大數(shù)據(jù)對集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理的影響

（一）提高預(yù)算編制水平

一般預(yù)算編制是從下到上進(jìn)行信息匯總，然后根據(jù)數(shù)據(jù)反饋進(jìn)行預(yù)算編制，預(yù)算編制效率低。而將數(shù)據(jù)云會計和預(yù)算管理有機(jī)融合在一起，則可以有效提高預(yù)算管理的編制效率與質(zhì)量。利用“云”會計，可以將集團(tuán)內(nèi)的全部信息實時匯總到總數(shù)據(jù)庫中，在需要的時候，可以從相應(yīng)的模塊中調(diào)出相應(yīng)的信息，能夠節(jié)省搜集資料的時間，并防止資料產(chǎn)生誤用行為，同時，利用“云財會”的財務(wù)系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)算編制報表的自動生成。特別是集團(tuán)企業(yè)，云會計系統(tǒng)可以將各個子公司的財務(wù)資料進(jìn)行匯總，從而使整個集團(tuán)預(yù)算編制工作變得更加高效。

（二）優(yōu)化預(yù)算管理流程

傳統(tǒng)的會計工作常常缺少整體計劃，各個環(huán)節(jié)和流程之間都需要用人工操作來溝通，這就導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算編制較為低效。大數(shù)據(jù)云會計可以幫助企業(yè)構(gòu)建統(tǒng)一的技術(shù)中心數(shù)據(jù)庫，利用數(shù)據(jù)庫的子系統(tǒng)管理各類信息資料。將各項業(yè)務(wù)信息輸入到大數(shù)據(jù)系統(tǒng)中進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度，建立科學(xué)的管理模型，進(jìn)而優(yōu)化預(yù)算管理的各項流程，避免繁瑣的手工錄制而產(chǎn)生不必要的財務(wù)數(shù)據(jù)偏差。還可以通過一體化管理實時更新數(shù)據(jù)庫，及時地交流和改進(jìn)預(yù)算編制流程，在預(yù)算實施過程中，及時糾正產(chǎn)生的偏差和資源配置不科學(xué)的行為，從而提高企業(yè)的預(yù)算管理水平[1]。

（三）降低預(yù)算管理成本

云會計與大數(shù)據(jù)技術(shù)相結(jié)合，使得預(yù)算管理能夠更好地利用集團(tuán)企業(yè)的資源，從而更好地控制集團(tuán)成本。首先，一般集團(tuán)企業(yè)開展預(yù)算管理的流程是需要組織大量的人力資源去研究企業(yè)的生產(chǎn)和運營情況，但在云會計環(huán)境中，無需對企業(yè)具體情況展開深入研究，就能夠?qū)崿F(xiàn)對企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的實時采集；其次，云會計能夠優(yōu)化傳統(tǒng)的辦公軟件編制方式，可以節(jié)省大量的人力成本；最后，利用云會計來進(jìn)行預(yù)算管理，企業(yè)不需要投入過多的資源，只要企業(yè)從云服務(wù)商那里購買子系統(tǒng)服務(wù)技術(shù)，就能夠極大地減少企業(yè)日常維護(hù)費用，進(jìn)而節(jié)省預(yù)算管理成本。

二、大數(shù)據(jù)背景下集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)置缺乏合理性

大部分集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理部門是由預(yù)算委員會直接委任財務(wù)管理部來掌管預(yù)算的相關(guān)工作，財務(wù)管理部除了日常的財務(wù)工作外，還要負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常活動，而財務(wù)管理部中的預(yù)算管理人員多數(shù)來自財務(wù)部，人員委派不合理，這會造成集團(tuán)企業(yè)預(yù)算效率下降、預(yù)算客觀性不足等問題。財務(wù)管理部作為集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理的重要部門之一，它的作用是全面統(tǒng)籌集團(tuán)內(nèi)部的預(yù)算工作，對各項開支展開精細(xì)化審核，編制各部門、子單位的預(yù)算情況，而本單位的預(yù)算開支也由本部門人員進(jìn)行，因此對本部門的預(yù)算開支編制工作缺乏客觀性。而且，多數(shù)情況下財務(wù)管理部門的預(yù)算編制人員存在身兼數(shù)職的情況，集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算編制要統(tǒng)一匯總到預(yù)算委員會，由委員會整理匯總審核后下發(fā)到財務(wù)管理部門進(jìn)行二次審核，財務(wù)管理部的預(yù)算編制在循環(huán)過后，還是會由本部門的預(yù)算人員進(jìn)行二次處理，最終形成的預(yù)算編制結(jié)果也會缺乏公正性。

（二）預(yù)算編制依據(jù)和流程完善性不足

第一，預(yù)算編制依據(jù)問題。集團(tuán)企業(yè)的銷售預(yù)算是以其每年的盈利目標(biāo)、預(yù)計的市場銷售量、市場價等為基礎(chǔ)而制定的。其他預(yù)算都是在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上根據(jù)預(yù)算期間的運營情況來制定的。集團(tuán)企業(yè)開展預(yù)算編制多數(shù)是以往年的預(yù)算數(shù)據(jù)和預(yù)算執(zhí)行情況以及預(yù)算結(jié)果為基礎(chǔ)建立預(yù)算指標(biāo)，尤其是受影響因素較多的市場環(huán)境、價格區(qū)間以及成本利潤等預(yù)算周期內(nèi)的經(jīng)營指標(biāo)。因此，外界復(fù)雜的各類因素是影響集團(tuán)企業(yè)預(yù)算編制的重要參照，集團(tuán)企業(yè)要加強(qiáng)對各項因素的考量，不然很可能會導(dǎo)致預(yù)算與實際現(xiàn)狀脫軌，造成銷售預(yù)算編制基礎(chǔ)不準(zhǔn)確，出現(xiàn)無法及時更新等問題[2]。第二，編制程序的問題。集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理部門不但要負(fù)責(zé)整體預(yù)算指標(biāo)的建立、子公司預(yù)算編制的審核、總體預(yù)算目標(biāo)的設(shè)立等，而且還要負(fù)責(zé)預(yù)算指標(biāo)的實際性和下達(dá)到各子公司的準(zhǔn)確性。預(yù)算管理部門身負(fù)重任，且任務(wù)量巨大，這將導(dǎo)致預(yù)算管理部門及財務(wù)管理部的工作壓力加大，對工作效率以及預(yù)算信息的傳遞會產(chǎn)生一定的影響，造成集團(tuán)企業(yè)預(yù)算效率下降。此外，集團(tuán)企業(yè)預(yù)算編制上報流程較為復(fù)雜，通常預(yù)算主體首先需將本單位編制的預(yù)算內(nèi)容上報給相關(guān)審查部門，之后由審查部門上報到財務(wù)管理部門，再由財務(wù)管理部門中負(fù)責(zé)預(yù)算審查的小組上報給預(yù)算委員會復(fù)查，最后由預(yù)算委員會將最終審查結(jié)果上報到國家審計單位，最終的編制結(jié)果由集團(tuán)企業(yè)總的預(yù)算管理部門層層下發(fā)到各預(yù)算單位，逐級申報到具體的預(yù)算主體。由此可見，集團(tuán)企業(yè)預(yù)算編制上報環(huán)節(jié)繁瑣復(fù)雜，審批周期長，占用大量的工作時間，最終降低了各單位的預(yù)算管理效率。

（三）集團(tuán)對子公司的預(yù)算控制乏力

一方面，集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算控制主要是由預(yù)算內(nèi)的項目負(fù)責(zé)部門自行展開，由項目負(fù)責(zé)部門對預(yù)算內(nèi)的控制活動展開自我評價和審核。雖然此類流程能夠明確反映出預(yù)算控制的精準(zhǔn)性和實際性，但各預(yù)算主體的權(quán)力過大，且預(yù)算審核由預(yù)算主體主管審查，缺失嚴(yán)謹(jǐn)。另一方面，集團(tuán)預(yù)算外項目的控制行為也由項目負(fù)責(zé)單位自行提出，由其上級單位展開審查，此類行為會導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理部門無法全面了解其上級預(yù)算單位在預(yù)算審核環(huán)節(jié)下是否存在違規(guī)行為。此外，集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理部門通常按月或季度審查各預(yù)算主體的控制行為，這在一定程度上導(dǎo)致集團(tuán)無法實時掌控整體預(yù)算執(zhí)行水平，審查控制環(huán)節(jié)具有一定的滯后性，從而會削減集團(tuán)整體預(yù)算的控制水平[3]。

（四）預(yù)算分析考評機(jī)制有待優(yōu)化

作為集團(tuán)預(yù)算分析體系的一個重要組成部分，由各預(yù)算責(zé)任單位展開自我分析，這有可能導(dǎo)致集團(tuán)預(yù)算管理不能及時地發(fā)現(xiàn)各預(yù)算責(zé)任單位分析結(jié)果中的錯誤。雖然集團(tuán)企業(yè)也會定期召開預(yù)算項目分析報告會議，但是由于預(yù)算編制涉及范圍廣，影響因素多，且下屬子單位數(shù)量多，因此預(yù)算項目分析報告會議無法全面掌控下屬單位的預(yù)算分析內(nèi)容，不利于集團(tuán)企業(yè)整體預(yù)算分析。此外，集團(tuán)企業(yè)預(yù)算考核機(jī)制并不健全，一方面，集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算考核流程一般由各預(yù)算主體展開自評，再由預(yù)算管理部門展開二次復(fù)審，這樣做不僅會增加不必要的審核環(huán)節(jié)，導(dǎo)致預(yù)算審核復(fù)雜且受其他因素影響，而且最終的預(yù)算考核結(jié)果缺失真實性，預(yù)算管理部門不能及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算開展環(huán)節(jié)的誤差；另一方面，集團(tuán)企業(yè)預(yù)算考評是以預(yù)算分析為基礎(chǔ)的，因此考評機(jī)制也存在滯后性，導(dǎo)致預(yù)算管理部門和子公司預(yù)算負(fù)責(zé)部門無法及時了解各預(yù)算主體的實際情況，造成集團(tuán)預(yù)算控制力度減弱，考核結(jié)果不盡如人意。

三、大數(shù)據(jù)背景下集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理改革建議

（一）全面優(yōu)化集團(tuán)預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)

第一，要確定預(yù)算管理組織的權(quán)責(zé)，要確保預(yù)算管理組織獨立于其他預(yù)算歸口部門之外，而不是依附在總的預(yù)算管理辦公室下，應(yīng)受預(yù)算委員會的直接管轄；第二，在預(yù)算管理組織管理人員選拔環(huán)節(jié)，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)獨立選擇或指派與總的預(yù)算管理部門無直接聯(lián)系的管理人員，包括其他組織成員。預(yù)算管理組織主任崗位不能在財務(wù)管理部門或負(fù)責(zé)本單位預(yù)算編制的人員中選任，也不能由業(yè)務(wù)部門中的主要負(fù)責(zé)人兼任，而是應(yīng)從財務(wù)管理部門中選擇專業(yè)性強(qiáng)、預(yù)算管理經(jīng)驗多、不是其他重要部門的主要管理崗位的人員擔(dān)任。預(yù)算管理組織相關(guān)負(fù)責(zé)人應(yīng)脫離原部門，且只管理預(yù)算管理組織內(nèi)的管理工作，這樣才能確保管理崗位具有獨立性，能夠有效降低當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)預(yù)算體系下各歸口部門的預(yù)算壓力，提高各單位工作效率。總之，優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理組織架構(gòu)，能夠提高集團(tuán)企業(yè)預(yù)算編制效率，提升審計質(zhì)量，促進(jìn)預(yù)算管理在集團(tuán)企業(yè)營運中發(fā)揮實際價值。

（二）應(yīng)用大數(shù)據(jù)完善預(yù)算編制依據(jù)和流程

集團(tuán)企業(yè)預(yù)算編制依據(jù)和流程應(yīng)借助大數(shù)據(jù)信息進(jìn)行優(yōu)化，由預(yù)算委員會、預(yù)算管理部門和各預(yù)算歸口部門共同協(xié)調(diào)審查環(huán)節(jié)。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)規(guī)定，其內(nèi)部的每個預(yù)算責(zé)任單位，在向上級預(yù)算管理部門提交預(yù)算方案后，利用以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的預(yù)算信息實時傳遞機(jī)制，將其縱向上報到預(yù)算大數(shù)據(jù)處理中心。該審查工作將由綜合預(yù)算數(shù)據(jù)處理中心進(jìn)行，并利用預(yù)算信息實時傳遞機(jī)制，將審核結(jié)果和預(yù)算方案及時地上報到預(yù)算管理委員會，以便上級審計完成后，預(yù)算管理委員會能迅速作出審計結(jié)論。預(yù)算大數(shù)據(jù)處理中心在處理完預(yù)算審核流程后，將最終結(jié)果上報至國家預(yù)算審計單位及集團(tuán)企業(yè)管理層，兩方共同敲定最終方案后，由大數(shù)據(jù)處理中心實時傳達(dá)到各預(yù)算部門和預(yù)算主體，從而能夠完全簡化集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算審計過程，提高整個預(yù)算編制過程的效率。

（三）基于大數(shù)據(jù)強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行控制

集團(tuán)企業(yè)使用大數(shù)據(jù)技術(shù)能夠強(qiáng)化對預(yù)算執(zhí)行過程的控制力度，預(yù)算管理部門應(yīng)以預(yù)算主體對收入支出、成本費用等預(yù)算指標(biāo)的完成度為基礎(chǔ)，根據(jù)大數(shù)據(jù)預(yù)算數(shù)據(jù)處理中心的要求，責(zé)成各預(yù)算單位和預(yù)算主體自行上傳預(yù)算收支、成本費用的預(yù)算執(zhí)行情況。借助大數(shù)據(jù)技術(shù)對大量數(shù)據(jù)進(jìn)行快速處理，全面分析這一部分指標(biāo)在集團(tuán)總體預(yù)算中的完成比例。由預(yù)算管理部門、大數(shù)據(jù)處理中心與各預(yù)算單位的上下級預(yù)算管理小組對預(yù)算指標(biāo)中各主體完成比率偏低的原因進(jìn)行實時分析，根據(jù)集團(tuán)目前的實際運營狀況，及時做出調(diào)整或給出相關(guān)建議，從而提高預(yù)算收支、成本管理等預(yù)算指標(biāo)實施的有效性。對預(yù)算內(nèi)項目執(zhí)行過程中各個預(yù)算主體單位審查權(quán)利過于自主的問題，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)取消各預(yù)算主體的自行審查環(huán)節(jié)，要求其將預(yù)算執(zhí)行過程中的各項數(shù)據(jù)資料直接上傳到大數(shù)據(jù)處理中心，由大數(shù)據(jù)處理中心統(tǒng)一展開對預(yù)算內(nèi)容及預(yù)算控制環(huán)節(jié)的審核，實時反饋審核結(jié)果，與預(yù)算管理部門共同分析和商討超出標(biāo)準(zhǔn)制度下的預(yù)算執(zhí)行與控制的處理對策。

（四）加大力度優(yōu)化預(yù)算分析和考評機(jī)制

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該充分利用以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的預(yù)算信息實時傳遞機(jī)制以及預(yù)算執(zhí)行情況的有效反饋機(jī)制。在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建大數(shù)據(jù)環(huán)境下的綜合財政預(yù)算實時分析機(jī)制，同時也應(yīng)構(gòu)建以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的集團(tuán)企業(yè)預(yù)算實時考核機(jī)制。一方面，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該明確規(guī)定，在進(jìn)行自評時，各預(yù)算責(zé)任單位需要將評估結(jié)果以及與之相關(guān)的評價依據(jù)實時縱向上傳至集團(tuán)的預(yù)算大數(shù)據(jù)處理中心，通過預(yù)算大數(shù)據(jù)處理中心對其應(yīng)評估事項進(jìn)行分析和評估，并記錄超出標(biāo)準(zhǔn)范圍的偏差，與預(yù)算管理辦公室一起，及時對錯誤的成因進(jìn)行分析，并重新評價產(chǎn)生問題的責(zé)任機(jī)構(gòu)或預(yù)算內(nèi)容，從而全面提高集團(tuán)預(yù)算考核的精確度；另一方面，在利用預(yù)算實時分析機(jī)制實時分析每個預(yù)算單位的預(yù)算執(zhí)行情況時，應(yīng)當(dāng)對預(yù)算執(zhí)行和控制環(huán)節(jié)進(jìn)行實時考核，然后向集團(tuán)預(yù)算管理部門及時反饋預(yù)算評估結(jié)果，從而有效提高集團(tuán)預(yù)算考核的時效性。

預(yù)算管理是集團(tuán)企業(yè)在當(dāng)前信息化時代下進(jìn)行財務(wù)轉(zhuǎn)型的重要工具，預(yù)算管理以發(fā)展戰(zhàn)略為基石，以業(yè)務(wù)活動為踏板，能夠全面整合企業(yè)內(nèi)部的各項資源，提前預(yù)測和分析財務(wù)預(yù)算，使資源得到合理分配，最大限度地提升內(nèi)部經(jīng)濟(jì)效益。因此，當(dāng)前形勢下，集團(tuán)企業(yè)要優(yōu)化內(nèi)部組織管理機(jī)構(gòu)，應(yīng)用大數(shù)據(jù)完善預(yù)算各流程，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行力，優(yōu)化預(yù)算分析和考核機(jī)制，最終引領(lǐng)集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理走向正確的改革之路。