創新共享服務，且行且思且進

文/劉永光 程翔

隨著電力行業的快速發展和管理模式的演變，省級電網企業面臨著傳統人力資源管理方法所帶來的諸多限制。為了整合專業資源，提高運作效率和提升員工滿意度，國網電力G 公司運用人力資源“三支柱”理論創新組建人力資源共享服務中心，建立契約服務關系，重塑業務流程，解決了新形勢下傳統人力資源管理“全而不精”的問題。作為國網公司系統內首家人力資源共享服務中心，為國網其他公司人力資源共享服務中心的成立提供了極具價值的參考方案。

電網企業的“煩惱”

傳統人力資源管理依據員工招聘、薪酬福利、績效管理、培訓開發等模塊進行劃分，雖然在各自領域內可做到精細化，但也容易出現各自為戰的情況，進而在企業層面影響整體人力資源政策的執行和日常管理效率。對于電網企業而言，傳統人力資源管理主要有三大弊端亟待革除。

●戰略決策支撐不足

電網企業傳統人力資源管理主要依靠組織架構設計，各層級公司間均設有人力資源部，使得人力資源管理人員必須耗費大量精力去應付日常重復性業務，無暇思考人力資源專業能給企業戰略決策層面帶來哪些貢獻；管理鏈條過長，制定的政策往往通過多層級向下傳導，下級公司對政策的理解和執行存在偏差，優秀的企業決策無法有效落地；人力資源管理人員掌握政策執行情況的手段有限，基本是采取現場調研或匯報的方式進行了解，不能及時介入調整。

●信息資源共享帶來挑戰

由于電網企業涉及的業務類別寬泛，企業內部機構設置全面，且各專業部門均有自己的信息系統，信息數據在交互過程中很容易產生矛盾和壁壘，信息資源無法實現共享，甚至導致下級企業向不同上級部門報送同一數據的情況；沒有搭建可以實現全業務流程線上辦理、資源數據實時共享、經辦業務時限提醒等功能的共享信息平臺。信息數據掌握不全面，就不能有效分析出企業運行過程中出現的問題。但滿足上述功能的系統搭建周期較長，成本投入較大，一般企業的支持力度不夠。

●管理成本不斷上升

隨著電網企業改革的深化發展，直屬企業及分公司越來越多，人力資源規模也水漲船高，導致企業管理成本不斷增加；傳統的人力資源管理模式過于分散，直屬企業人力資源專業“全而不精”的問題異常突出；現有的人力資源沒有優化配置，不能聚焦主業主責，對電網企業主體業務貢獻度較低；業務流程固化嚴重，資源集約整合的思路不開闊，單一重復性工作存在于人力資源管理的各個層級，HR 人均服務比及工作效率不高，與當前企業降本增效的戰略相矛盾。

人力資源共享服務中心的實踐

國網G 電力公司著眼企業發展戰略，全面規劃、統一設計共享服務中心建設方案，將人力資源管理的角色一分為三，形成人力資源部、委托服務單位和共享服務中心“三支柱”的運行模式。通過與委托服務單位建立契約服務關系，構建共享工作機制，創新組建人資共享服務中心，與社保經辦中心合署，為省綜合服務中心內設二級機構，采取扁平化管理方式，接受人力資源部和委托服務單位共同考核。將“支撐發展、服務員工”作為目標定位，集約已形成標準化流程的事務性工作，如社會保險、薪酬、招聘、檔案及培訓等業務。

在員工服務方面，將委托服務單位資源進行整合利用，對員工入職體檢、公寓住宿、檔案管理等保障事項開展統一服務，編制相關服務工作指引，規范、高效地辦理員工全職業周期入、轉、調、離的相關工作手續。在社保薪酬方面，通過“通用固化、煩冗精簡、新增優化”的流程重塑機制，明確審核、執行授權范圍，建立配套服務表單及業務操作流程，形成標準化表單傳遞工作流。業務辦理實現“內轉外不轉”，減少信息傳遞和審批環節，提高工作效率。在員工培訓方面，利用資源集約優勢，合理化制定培訓方案和培養路徑，解決需求與實際情況不符的問題。

在共享服務中心運行過程中，以共享服務中心作為觸手，將傳統人力資源部層面的事務性及支撐性工作提前集中到共享中心加以解決和處理，為人力資源部制定政策、作出決策做好前端支撐。在管理方面，將共享服務中心與人力資源部一體化管理運行，更利于工作的開展和掌握一手信息。

●服務管理協議的制定和執行

采取服務管理協議制，與委托服務單位簽訂共享服務協議，用以明確服務范圍內容、雙方職責等，為服務雙方履行責任和義務提供基礎和依據。周期性修訂《人力資源共享中心業務操作規范書》，滾動改善服務模式，服務內容通過雙方協商，按照書面形式或程序在服務水平協議中刪除或添加。

●自助服務、呼叫中心和專家咨詢中心的實施

增加自助服務、呼叫中心、專家中心等特殊化員工需求產品，結合訴求開展針對性服務，為員工提供專業解決方案、跟蹤指導和后期評估等內容，員工也可以參與重大事項的討論和決策支持。通過數智化信息獲得員工的第一手反饋，從而為制訂行動計劃、改進運行模式提供依據。

●共享信息化平臺的搭建

依托現有人力資源2.0 系統平臺，將所需業務信息數據在中臺集約，由系統智能化完成數據提取和報表填寫。共享信息平臺可依據月度、季度、年度等多維度業務數據，形成薪酬、員工專業等統計分析報告和意見建議，反饋給委托服務單位作為決策參考；建立年度周期性回訪、月度信息看板反饋機制，以周期性、動態化調整服務項目的方式，及時反饋并整改業務處理不順暢的問題。

建立共享模式的保障措施

為了確保人力資源共享服務中心的順暢運行，G 公司結合自身實際，制定了績效反饋等保障機制。

●績效反饋機制

從管理創新、技能增長、服務質量等多維度設定關鍵績效指標，以此保證共享服務中心能夠提供專業化的服務。持續的績效反饋與改進是組織機構及員工職業發展保持穩定、逐步改善的主要手段。G 公司在共享中心內部建立了合理有效的溝通機制，通過績效反饋與改進，找出員工職業發展的短板，進而對員工進行適時的績效輔導。

●打通員工職業發展通道

要應對市場變動對企業發展決策帶來的影響，共享服務中心須依托業務人員來為企業提供持續性的價值收益。G 公司利用內部挖潛開展不同專業間的業務交流培訓，豐富員工人力資源專業知識的廣度，通過外部實踐交流，拓寬員工學習先進經驗的渠道，培養更多成熟的人力資源專業人員。

●持續的能力提升和服務質量改進

根據大量的資源數據，不斷培養具有數據分析和問題解決能力的員工，讓他們在企業發展決策過程中給出良好的意見建議，更加適配企業需求。通過調研問卷等方式收集員工意見，不僅可以衡量出共享服務中心是否在質量、效率上優于原組織架構模式，也是判斷共享服務中心運作是否成功、是否產生運行成效的主要標桿。

目前，G 公司共享中心服務業務涉及9 大類63 項，服務全省1 萬余名在崗及退休職工。將委托服務單位從人力資源事務型工作中剝離出來，人均人資服務比從1 ∶76 提升至1 ∶200，人力資源從業人員減少20 余人，盤活了人才存量資源，用工效率大幅提升，凸顯了業務辦理標準化、日常事務集約化、個性問題專業化的工作成效。

人力資源共享服務中心模式為現代電網企業提供了一個有效的人力資源管理解決方案。這一模式通過優化業務流程、集中處理事務性工作以及實施信息資源共享，不僅提高了管理效率，還降低了成本，同時增強了企業在人力資源管理方面的專業性。共享服務中心下一步是著手市場化轉型，還是擴大共享服務范圍，需要企業結合自身的發展戰略、成本控制、業務性質綜合研究。但有一點可以確定：未來，隨著企業對共享服務中心的需求不斷增長，這一模式必將繼續演進，不斷適應市場和技術的發展變化。