雅安農商銀行“扁平化管理”助隊伍建設

廖顯江　魏旗　李昆　羅陽　曾勁

近年來，雅安農商銀行按照“縱向縮短管理鏈條、橫向拓展市場邊界”基本路徑，以市場化為導向，著力推進組織架構和人力資源扁平化改革，重新界定基層支行類別和服務范圍，重點推進人員向一線傾斜和干部培養機制，有力支撐服務“三農”以及地方經濟社會發展實力再上新臺階，歷史性邁進四川農信年度綜合考評和等級分類“雙第一梯隊”。

重塑組織架構

為有效縮短以往“總行—一級支行—二級支行—分理處”4個管理層級，雅安農商銀行綜合考慮鄉鎮街道、村社行政區劃和管理服務半徑等因素，保證接續有效對接協調各級黨政，夯實鞏固分支機構的服務能力水平，對組織架構全面進行重構。

調整分支機構設置。總體原則是按照縣級行政區和鄉鎮街道區劃劃分支行，一是將49個營業網點劃分三類、設置24家支行，縣級行政區所在地設定為Ⅰ類支行，建制鄉鎮所轄網點存貸規模達10億元（含）以上設Ⅱ類支行，存貸規模10億元以內設定為Ⅲ類支行。二是將原雨城區、名山區兩個縣級行政區的一級管理支行調整為Ⅰ類支行，不保留其對轄內支行（分理處）的管理職能，單保留其對接聯系縣級行政區黨委政府職能，負責營銷維護縣級行政區內黨政及企事業單位，配置1名中層干部正職、2名副職，通過瘦身管理職能，增強營銷服務行政區內重大項目、重要優質客戶質效。三是Ⅱ、Ⅲ類支行負責相應轄區街道鄉鎮、村社黨政機關和民營小微、個人客戶營銷服務，Ⅱ類支行配置1名中層干部正職、1名副職，Ⅲ類支行配置1名中層干部副職，解決單個網點因人財物資源配置不足，在綜合營銷上統籌發力難的問題。

整合中后臺部門職能。在總行設置12個職能部門的基礎上，重點作以下調整。一是突出支農重點，設立鄉村振興部，與普惠與零售業務部合署辦公，負責鄉村振興金融服務、金融產品創新研發和農村金融綜合服務站建設運營等工作。二是加強集中管理，渠道運營部更名為會計運營部，轉換為運營支撐管控職能；普惠與零售業務部、公司業務部將原有的后臺職能移交至信貸管理部，釋放兩個部門作為前臺部門的條線業務管理和營銷指導服務職能，信貸管理部負責全行業務綜合、信貸基礎管理、信貸審查審批以及統計、報表、貸審會等中后臺工作。

優化前臺資源配置。一是根據24家支行中層干部配置需要，新提拔中層干部正職14人、副職40人，中層干部總人數較扁平化改革前的23人增加到60人，平均年齡38.23歲、較改革前下降2.86歲，全日制本科學歷及以上占比提升38.34%。二是傾斜前臺配置資源，將全行70%的中層干部、77.02%的員工配置在前臺一線，網均人數6.22人，并且劃定網格化營銷區域，根據存量和增量業務匹配經營目標和績效費用等。三是分類確定經營重點，Ⅰ類支行重點營銷1000萬元以上對公業務，Ⅱ、Ⅲ類支行重點營銷1000萬元以下對公業務和普惠零售業務，對超額完成對公業務或普惠零售業務的作指標間調劑抵扣，鼓勵因地制宜發展優勢特色業務。

打造市場化隊伍

作為一級法人需要同時兼顧“全又精”的情況，適應扁平化、市場化改革，雅安農商銀行從解決管理半徑大、人員年齡結構老化、中后臺人員冗余、市場反應慢弱等突出問題切入，敢于打破干部成長隱形臺階和論資排輩傾向，針對性加強選人用人和績效考核機制建設，激活干部員工隊伍“活水”。

推動干部能上能下。一是實行干部晉升和末位淘汰機制，將年度存貸款規模達Ⅲ類支行標準（6億元及以上）的分理處負責人聘為中層干部副職；對存貸款規模在3億元—6億元（不含）的非支行綜合網點（分理處），連續兩個年度存款、貸款、不良、收入4類相關主要指標在全行考核排名前3位的分理處負責人聘為中層干部副職；對不能有效履職、完成任務、工作長期落后或出現較大失誤的中層干部予以降級或免職。二是實行干部員工動態考核管理，按季對中層干部考評，將黨建和政治素質、長期業績等作為考核重點，考核結果作為人員崗位調整、評先評優的重要依據，目前已將2名原Ⅱ類、Ⅲ類支行行長分別交流到Ⅰ類、Ⅱ類支行任職行長，將5名總行中層干部選派到支行，將4名支行中層干部輪崗到總行。

創新優化考核激勵。一是實行浮動績效管理，在傳統固定考核系數基礎上，綜合考慮干部員工職務崗位、工作職責、工作重點、貢獻度等因素，對履職優秀、業績突出的增加動態系數獎勵。二是調動區域對公業務統籌發展，將Ⅰ類支行行長、副行長0.3的管理績效系數，與縣級行政區內全部網點的對公存貸業務掛鉤考核，促進縣級行政區全部網點對公存貸業務一體發力。三是強化內部競爭發展，Ⅲ類支行連續3個月存貸規模達10億元的升格為Ⅱ類支行；反之，Ⅱ類支行存貸規模連續2個月低于10億元的降格為Ⅲ類支行，目前已有5家Ⅲ類支行升格為Ⅱ類支行，支行中層干部正職、副職績效薪酬隨之調整。

加強青年干部培養。一是在全行選拔20名政治素質好、學歷層次高、管理能力強、群眾基礎好、善于攻堅克難的優秀后備干部，形成合理的干部隊伍梯次結構和多層次干部補充來源，目前已有1名擔任城區分理處主任、2名擔任支行副行長。二是有計劃地將總行優秀年輕員工下派到艱苦環境、困難機構鍛煉，有序引導基層優秀年輕員工上掛總行部門學習，目前已有11名總行干部員工交流到基層工作，支行有6名干部員工輪崗到總行工作。三是加強專業條線人員儲備，建立運營主管、客戶經理、風險經理、審查審批人員、資金業務人員等條線儲備庫人選158人、占全行人員的39.90%。

改革成效明顯

通過推行以市場導向的扁平化改革，雅安農商銀行總行中后臺更貼近支行、支行更貼近市場，管理層級由四級變為兩級，基層支行營銷服務效能大升，有力支持在四川農信年度綜合考評中位居第4位、等級分類位居最高級A級。

站穩本位加力提速業務經營。通過實施以重構產品體系、營銷體系、服務體系為核心的大渠道建設提升方案為戰略引領，合規服務、智慧服務、親情服務為理念宗旨，條線垂直管理和支行分類發展為具體抓手的條塊結合工作體系，在2022年實現各項存款余額250.65億元，較年初凈增27.29億元、增幅12.22%；各項貸款余額132.51億元，較年初凈增15.57億元、增幅13.32%。4家Ⅰ類支行對公存款凈增1.93億元、對全行貢獻度37%，對公貸款凈增8.15億元、貢獻度93%；20家Ⅱ、Ⅲ類支行個人存款凈增16.91億元、貢獻度77%，個人貸款凈增4.68億元、貢獻度60%。全行業務指標實現兼容并蓄、均衡協調提升，三類支行實現特色化、差異化發展。

提升定位加力支持區域重點項目。在省級金融機構“雅安行”活動中，與省屬國企雅安分公司、市屬國企達成共計30億元授信、用信7億元，向市屬國企投放重點項目投放貸款6.13億元，全年累計向市、區兩級國資企業、招商引資企業以及轄內優質民營企業投放貸款29.58億元、占貸款總投放30.7%。

拔高站位引領帶動業務經營發展。一是總行業務部門和Ⅰ類支行專項推進支持區域協同發展工作，完成授信3筆、金額22.15億元，用信4.5億元，完成授信任務440%、用信任務120%、整體任務120%。全年對公存款增長5.21億元，凈增占全市農信的153.58%、占四川農信32.8%；對公貸款增長8.49億元，凈增占全市農信44.98%。二是Ⅲ類支行先后啟動86場信貸優惠政策“一村（社）一座談、一行業一座談”專項行動，推廣“蜀信e·小額農貸”“村社貸”“支小惠商貸”“蜀信e·商e貸”“蜀信e·創業擔保貸”“惠支付”等產品，現場參與及延伸拓展客戶6000余戶，個人貸款增長4.63億元、普惠小微貸款增長4.19億元、惠支付增長3850戶，分別占全年增長的58.82%、75.94%、49.58%。與市人社局合作打造新市民金融服務中心，聯動覆蓋全轄191個行政村的農村金融綜合服務站，新拓展原生態首貸客戶4900余戶、小額農貸建檔戶數9370戶、惠支付商戶9533戶、“金融+”行業云服務場景75個，打造上里鎮、草壩鎮、西康商業廣場街區等7個掃碼無障礙示范鎮（街區）。