數字化賦能下的企業績效管理變革

畢琳娜 首都醫科大學附屬北京兒童醫院

在現代企業制度的影響下，人力資源管理工作作為企業日常管理工作的核心，對于激活員工的工作積極性有著十分重要的作用。績效管理本就是人力資源管理工作的重要方法，能夠幫助企業實現人力資源管理和總體的戰略發展目標。隨著全球范圍內數字化技術的持續發展，數字化已經成為各國的主要發展方式，且和人力資源管理工作實現了深度融合，使得傳統人力資源的邊界逐漸被打破。在數字化賦能背景下，企業必須對績效管理工作的全過程進行分析以及研究，在討論目前企業績效管理工作存在問題的基礎上，提出相應的變革措施，以便發揮數字化技術在企業績效管理變革發展中的作用。

一、數字化賦能和企業績效之間的關系

隨著數字經濟時代的持續發展，我國企業為了有效滿足數字化環境的要求，始終將數字化賦能以及轉型作為主要的發展戰略目標。數字化賦能與企業績效之間存在著密切的聯系，大致可以從如下幾個層面進行分析。

一是從傳統企業戰略管理理論層面來看，企業戰略本就是為了有效應對外界經營環境變化，尋求更好發展。提出的發展方案，也是企業今后發展方向和資源配置的綱要性文件。現如今，數字化賦能已經成為我國企業發展的有效方法，能夠在滿足市場受眾追求目標的同時，幫助企業突破已有的發展困境。從某種程度上看，在數字化賦能企業轉型發展的過程中，企業自身的各項能力中介效應主要體現在主動立場方面，換言之，企業是否能夠主動實施數字化賦能發展規劃，意味著企業是否能夠獲得相應的技術紅利，提高企業的績效水平[1]。

二是從競爭戰略理論層面來看，現如今企業內部的數字化不能單純局限在信息技術應用升級方面，而是需要通過數字化賦能對于績效管理工作的全流程進行改造，避免出現績效管理內部職責不清晰以及內控制度缺乏宏觀性設計等多方面的問題，以此促進企業內部價值鏈的優化和調整，持續提高企業的核心競爭力。

三是從企業發展中的資源層面來看，企業在發展過程中形成的最為傳統的內部異質性資源和能力，以實物資源、關系資源、制造能力等為主，但我國企業尤其是中小企業，依舊處于發展劣勢，數字化賦能使得企業能夠通過數字化生產，幫助企業突破資源限制，并且我國信息化賦能也將大數據技術和數字平臺引入其中，能夠幫助企業抓住數字化發展機遇，持續提高企業的核心競爭力。數字化發展能夠為企業提供全新的去中心化和去便捷化的資源獲取方式，使得企業之間的資源能夠彼此互補，提高信息透明度，使得企業發展過程中的資源交往和組合速度效率明顯提高[2]。企業在數字化賦能過程中獲得的各種數字資源和傳統資源，能夠利用數字化技術全面提高企業的資源獲取以及配置能力，全面提高企業的績效水平。

二、企業傳統績效管理體系存在的問題

（一）績效考核工具使用不嚴謹

績效管理在人力資源管理工作中始終占據著核心地位，企業管理層對績效管理提出了較高的目標要求，并且績效考核管理能夠為企業發展提供支持。但實際上，隨著考核工具和手段的持續革新，最終效果卻并未能達到預期目標，這與績效考核工具應用不嚴謹有著密切的聯系。企業內部績效管理工作的目標是全面激活員工的工作積極性，實現企業發展戰略以及規劃目標。在具體操作的過程中，企業的績效考核以及管理反而成為獎金分配以及扣錢的工具，績效管理的最終目標是對績效獎金進行分配[3]。同時，部分企業在選擇績效管理工具時存在著病急亂投醫的現象，只簡單地把目標和關鍵成果法作為績效考核工作的常用工具，從而陷入了誤區。同時，部分企業有關KPI和360 評估這類工具的應用也不夠完善，導致績效管理工作未能達成預期目標。

（二）績效考核指標不完善

就目前我國企業的發展狀況來看，部分企業只是針對各部門或者旗下分公司設置考核指標，并且財務指標占比相對較大。在具體考核指標設置的過程中，經理層黏度以及任期考核指標設置始終存在著問題。總體來看，目前企業內部的經理層都是以職能分工為基礎進行劃分，部分職能工作無法進行定量處理，企業必須考慮的問題是針對職能工作進行績效考核，并保障最終績效考核結果的有效性，針對不同職能工作之間的績效考核結果進行橫向對比。在具體操作中，企業通常都會利用模擬量化打分的方法解決這一問題，但因為考核依據不夠統一，最終影響到考核結果的公平性。同時，企業內部的財務指標雖以定量指標為主，在指標設置過程中卻存在著過分輕松或者是難度較高等問題，如此一來，經理層和員工必然會出現消極應付以及短視的現象，導致績效考核工作出現了明顯的形式化發展傾向。

（三）績效考核和薪酬體系之間的管理不密切

現如今，我國部分企業在發展過程中，其薪酬體系和績效管理體系二者之間尚未有效關聯。企業在發展過程中，必須思考設置與績效考核相對應的薪酬體系。總體看來，在企業建立符合戰略發展要求的績效考核體系的過程中，需要確定不同部門的績效考核項目，并保障被考核對象的責任和職能保持一致，同時要對績效考核項目的目標值和計算邏輯合理進行調整，并保障企業發展戰略和年度考核目標始終保持一致。同時，企業要對績效考核項目和指標進行精準調整和修正，保障績效數據能夠有效保留和使用。正因如此，企業必須在日常管理工作中思考如何設計助推企業業務發展的現代化績效管理體系。

三、數字化賦能下的企業績效管理變革基本原則

數字化賦能下的企業績效考核管理工作要求相關人員利用數字化平臺搜集相應的績效數據，并由后臺軟件進行數據計算、匯總以及分析等工作，最終將績效考核結果及時公布，能夠擺脫之前較為煩瑣的人工技巧考核工作模式。為了發揮數字化賦能下企業內部績效管理工作的具體作用，需要遵循如下基本原則要求：一是權責一致原則。在企業績效管理工作變革發展的過程中，不同工作崗位的權利和責任必須保持相互對等，且企業的職級和責任之間有著明顯的正相關關系，員工的個人績效與企業內部的經濟效益也需要建立關聯。二是個人和整體兼顧的原則。在數字化賦能背景下，企業的績效管理工作不僅要深刻考慮員工的個人績效表現，同時也需要將員工的個人績效、組織績效以及部門建設有效關聯。三是客觀公正原則。企業必須設置可以衡量客觀績效考核指標，確保績效考核結果能夠對員工工作表現、成果作出客觀反映[4]。四是動態化發展原則。在數字化賦能下企業的績效管理工作并非一成不變的，需要結合企業、部門在不同發展階段提出的工作重點，針對績效考核指標的內容、權重及時進行調整，且針對績效管理體系實施動態化維護工作。五是反饋及時原則。數字化賦能下的企業績效管理轉型需要領導層和基層員工通過溝通向其反饋績效考核的結果，并收集員工在績效評估方面的建議。同時，管理層需要在與員工進行溝通交流的過程中，肯定工作表現及發展成就，并指出在工作中存在的各種問題，提供培訓和指導，確保員工個人績效水平能夠不斷提高。

四、數字化賦能下的企業績效管理變革策略

（一）建立績效量度評估模型

在數字化賦能背景下，企業內部績效管理工作需要逐漸向著精細化、精準化方向發展，要以人才估價模型作為基本內容，根據企業發展需求建立相應的績效量度評估模型，以有效解決之前存在的績效考核工具應用不嚴謹的問題。

一般而言，企業內部的績效量度評估模型能夠評估、度量已經實現的績效成果的數量和質量，并以此為基礎建立績效實現和回報二者之間的價值傳輸。總體看來，績效量度評估模型大致可以分為數量評估和質量評估兩個模塊。數量評估模塊能夠對比和評估被考核對象的績效實現值和績效目標設定值以及企業內部績效定額等多項數據之間的差異，最終得出評估對象的客觀績效結果[5]。評估因子是以績效考核項目實際完成數值、目標值和指標標準等為主，通過單元功能的比對能夠針對績效完成值與績效定額、歷史績效數據等全方位進行對比，最終將被考核對象績效結果全面輸出，不同組織和個人績效考核目標值可以由企業的年度經營目標利用目標管理系統經過分解得出。

企業內部績效考核結果的質量評估模型是績效考核結果精準性提升的主要方法，但績效考核的精準認定需要同時從數量和質量兩個方面給出客觀的評價結果。績效結果質量評估需要從其外在質量和內在質量兩個方面出發進行分析，外在質量實際上是績效目標設定過程中的標準對比結果，內在質量則是和員工的個體人力資本價值之間有著密切的聯系。即便是完全相同的績效結果，績效質量也會隨著員工個人人力資本價值的差異產生明顯的不同。換言之，績效結果內在價值存在著顯著差異。質量評估模塊是將績效實現結果作為輸入端，對比單元則能夠比較評估績效實現結果和目標指標的實現設定值，評估單元能夠針對員工的個體人力資本價值在績效結果質量方面產生的影響全方位進行評估。已有的企業實踐和調查研究結果證明，企業內部績效成果完成質量與員工個人的專業知識、工作能力、專業水平等都有著密切的聯系，員工個人所處的社會地位、社會信譽等也會影響到績效結果的最終質量。一般而言，如果員工自身有著較高的社會職業道德水準和社會聲譽，則會在思想上形成對于績效項目質量標準的清晰認知，對于最終的績效結果質量精準性能夠全方位進行把控，最終的績效結果完成質量也能夠達成既定的目標。

（二）績效考核指標的合理確定

數字化賦能下企業績效管理工作的變革要求管理層針對績效考核目標科學調整以及設定，并以此為基礎建立較為完善的績效考核管理目標。總體看來，在數字化賦能下的企業績效考核指標大致可以分為組織、部門、個人三個方面的考核指標。組織績效指標帶有明顯的全局性特點，因其是以企業發展戰略為基礎，結合各個崗位差異經過分解形成的，并且企業的目標實現和員工的利益之間有著緊密的聯系。部門績效指標的設置則要求相關人員出于企業內部運作效率提升的考慮，保障相關部門能夠發揮其系統作用以及團隊效應。個人績效指標設置需要以部門的工作目標、部署為基礎，嚴格遵照企業內部的考核周期進行責任人的分解，并給出相應的要求，最終形成完善的個人績效指標。個人績效指標一般可以分為KPI、OKR、工作態度、特殊加減分項和一票否決項五個層面。KPI 指標實際上是管理層考量員工的主要工作業績，要以smart 原則為基礎制定。OKR 指標本質上是對考核周期內員工目標達成程度進行衡量的關鍵結果。工作狀態指標是員工在正常工作中表現出的執行力、素質、潛力，實際上是以執行力、價值觀和能力作為主要指標。員工在日常工作中的特殊加分項，是指向在企業發展過程中作出突出貢獻的員工發放激勵的指標，以創新措施和品牌、企業文化方面的建議的提出為主，并且企業在采納該建議之后要取得一定的發展效果。減分項則是以最為常見的警告、通報、處分、工作過失等為主，能夠對員工影響企業形象或者是帶來經濟損失的各種行為進行懲罰，具體包括了違法亂紀、商業泄密、弄虛作假等多個方面。一票否決項則是指在績效考核指標設置的過程中出現重大安全事故，當期的績效考核結果需要清零。

（三）績效考核動態化反饋及應用

企業績效管理工作的最終目標是對比員工的績效目標完成程度與預期目標之間的差距，幫助員工在解決個人能力問題的同時，激發其工作積極性。在數字化賦能下企業績效管理變革要求考核人員與員工主動進行溝通和交流，發現績效目標執行中存在的各種問題，在分析結果偏差原因的同時，輔導員工形成相應的績效改進規劃。在數字化賦能下企業的績效動態反饋可以利用績效管理信息化平臺，促進績效管理目標以及相關指標數據公開、透明發展，最終實現各部門之間的溝通和協作，并且績效考核數據也能夠實現可追溯管理[6]。管理者能夠針對員工個人績效行為實時進行評估和輔導，確保績效管理工作能夠逐漸實現數字化、網絡化的發展目標，從最初的目標設計到最后績效改進計劃全方位落實數字化轉型戰略，保障管理人員輔導和反饋能力能夠明顯提高。

在得出績效考核評價結果之后，企業需要以不同部門的績效工作完成狀況，對企業的整體發展策略、內部資源和人員配置方案等全方位進行修訂和調整。物質激勵本就是人力資源管理中最為常見的方法，工資核算需要與組織績效、部門評估以及個人工作績效產生關聯，這也是員工最為重要的工資收入的浮動部分，這對員工個人收入水平將會產生最為直接的影響。同時，企業要以得出的績效考核結果為基礎，對員工職級的升降以及薪酬水平的調整進行優化。如果員工在半年內已經獲得了三次A 或者S 的績效評估等級，則可以進行晉升職級或者是調整薪酬；如果半年內獲得了三次C 或D 的績效考核結果，則需要進行降職、降級或降薪處理；如果半年內員工出現了4 次D 以下的績效考核結果，則需要將其免職。管理人員可以結合員工自身的差距和能力發展需求，形成建立員工的培養發展的工作規劃，在提高其專業能力的同時，全面調動員工個人的工作積極性，為企業內部績效考核落實提供支持。

五、結語

總而言之，績效管理在當下人力資源管理工作中始終占據核心地位，在企業競爭進入全新階段之后，企業必須利用績效考核工作的優化和調整，保障企業的市場核心競爭力可以持續提升。數字技術的應用、更新逐漸突破了傳統人力資源管理工作的邊界，并且數字化基礎設施以及相關技術的引入使得企業內部的人力資源管理工作和業務系統突破了之前的限制。企業必須在遵循權責一致、兼顧個人整體、客觀公正、動態發展反饋等多項原則的基礎上，建立相應的績效度量評估模型，并根據企業的發展目標以及不同工作崗位的差異設置相應的績效考核指標，配合績效考核動態反饋以及結果有效應用，確保績效管理工作能夠與員工工作行為、專業能力以及薪酬產生聯系，提高企業的績效水平。