財務共享模式下浙江A火電企業業財融合的管理研究

摘 要：隨著“十四五”期間國務院對數字化經濟的推進以及國資委對國有企業數字化轉型工作的號召，越來越多的國有企業開始建設財務共享服務中心，以加強企業財務管理水平，提升企業價值創造能力。火電企業屬于重資產、重技術型能源企業，企業成立時間久，經營方式固化深，技術型人才老齡化突出，在推進共享中心建設實現業財融合方面也衍生了諸多的數據融合難點。本文以浙江A火電企業為例，闡述了在財務共享模式下業財融合遇到的問題及解決措施，以期為火電行業推進業財融合提供參考。

關鍵詞：浙江A火電企業；財務共享；業財融合；管理會計

近幾年，財政部頒布了一系列有關管理會計的應用指引，核心思想是傳統的核算會計要向管理會計轉型，運用業財融合的思維來實現企業信息共享、資源優化、企業價值最大化。業財融合即財務活動和業務活動的雙向融合。在財務共享模式下，財務要從傳統的記賬、核算思維延伸到業務前端，站在企業管理角度進行財務分析，發現異常數據分析背后的業務原因，為決策提供有力的支撐。

一、財務共享模式下浙江A火電企業業財融合

的現狀

浙江A火電企業是浙江省國資委監管的省屬國有企業，目前擁有2臺66萬千瓦超臨界燃煤機組，2臺66萬千瓦超超臨界燃煤機組，2臺100萬千瓦等級高效超超臨界燃煤發電機組也將投產，是浙江省裝機容量最大的沿海電廠之一。擁有700多名正式員工，生產人員占比85%，管理人員占比15%，其中財務人員8人，2016年初上線ERP系統，2018年7月上線財務共享中心，實現了大部分信息共享。

在實行財務共享模式前，業務部門與財務部門信息不互通，業務端關注業務的過程，財務關注業務核算結果，忽略業務實施過程中可能帶來的經營風險，財務數據與實際業務脫離。而在財務共享模式下，業務端必須將每項業務的詳細信息錄入到標準化系統，上傳所有支撐資料，財務從項目的前期策劃、立項、實施、竣工驗收、評價與考核全過程參與，旨在能夠及時發現隱藏在業務鏈中的經營風險，對業務的管理提出更高的要求，規避可能造成的經營風險，實現業務信息與財務信息的整合，是一項管理性的變革?；痣娖髽I是一個資產結構復雜、技術要求高、管理理念陳舊的企業，一線員工占在職員工的70%，對與專業無關的新事物、新思維存在抵觸心理，在共享模式下推進業財融合困難重重。

二、財務共享模式下浙江A火電企業業財融合

存在的問題

第一，缺乏統一的標準化信息系統。業財融合是一項管理性變革，一套完整的信息系統是實現業財融合的載體。近幾年，國家對能耗、環保、安全、質量提出了更高的要求，緩核、緩建了新增火電企業的速度，原有的火電企業大多是十幾年甚至幾十年的老企業，信息系統不完備且分散，為了打破信息孤島，解決數據集成的難度以及財務數據不準確問題，需要建設一套標準統一的信息化系統。浙江A火電企業財務共享平臺與多個信息系統進行集成，如企業雖然將財務共享平臺與合同系統、PMIS基建系統、ERP系統、報表系統做了接口集成，但在數據的傳輸上經常出錯。比如當物資出入庫系統月報表統計的采購金額與財務總賬顯示的采購金額不一致時，根據兩個系統的差異情況，將統計數據細分到某一天，再根據某一天的差異追溯到某一筆，找到差異數據后借助信息運維處理重新傳輸問題數據，但財務數據往往不準確。另外，多個信息系統的集成搭建導致業務數據不具有可跟蹤性。財務集成的數據若發現錯誤，無法穿透到業務前端，跟蹤數據來源，需要借助系統運維對數據進行處理，標準不統一的信息系統增加了業財融合的難度。

第二，業務與財務缺乏有效溝通。火電企業承擔著社會保供任務，安全是生產的基礎，設備穩定是發電的保障。浙江A火電企業技術型人才占比高，受傳統認知觀念的影響，業務部門掌管生產，財務部門掌管會計，財務工作與業務活動相分離，不能協調統一。在財務共享模式下，大部分財務人員主要負責影像件一致審核、輔導業務部門完成系統填報及報表編制等工作，對系統自動集成的數據缺乏深入分析，且缺乏與業務端溝通的主觀能動性，導致財務支持的力度無法達到業財融合的預期效果。管理者認為只有業務經營到位，才能賺取更多的利潤，因此提高了業務部門的地位。財務共享模式下的業財融合增加了業務部門的工作量，使業務部門產生了不滿的情緒，也不理解財務部門的需求，再加上企業不能為業財融合提供合適的溝通平臺，導致業務流、數據流、價值流不能融會貫通，弱化了業財融合在實現企業價值最大化過程中的導向作用。

浙江A火電企業機組投資額大，鍋爐、汽輪機、發電機及相關的配套設施非常復雜，每年修理費及相關的技術改造項目上億元，其中很多專用設備是在環境保護、節能節水、安全生產抵免企業所得稅優惠目錄中，符合按照投資額的10%抵免企業所得稅的稅收優惠政策，但政策的享受前提是合同或技術協議、設備增值稅專用發票商品名稱類別、設備銘牌，應用領域必須符合財政部、國家稅務總局、生態環境部公布的目錄類別和設備名稱，且性能參數及能效等級必須大于或等于目錄規定的標準。但財務部門不宣傳、業務部門不了解，從而導致原本可以享受的稅收政策因為某一環節不符合而不能抵免，錯失提升企業盈利能力的機會。

第三，財務分析不能直達業務。在財務共享模式下，數據來源于各系統的集成結果，財務基于集成的數據制作的經營財務分析報告往往缺乏問題導向。浙江A火電企業每季度召開一次經營分析會，財務對發電量、綜合廠用電率、供電煤耗等經濟指標做了同比、環比分析，但分析只體現數字的變化，對數字變化的真正原因無法具體化，通常由業務部門進一步分析才能確定業務數據變化是否合理。財務分析不夠深入，不能通過財務數據發現業務數據問題。一方面是因為業財各部門、各專業對管理的角度不同、理解不一樣，導致對管理對象的顆粒度不一致，造成數據標準存在一定的壁壘，財務對業務不了解，分析不夠深入；另一方面是業財各部門根據各自需求建設的管理系統，在數據鏈方面極易存在斷點、難點、堵點，使得數據不具有可穿透性，不能追溯到業務前端，導致數據共享難，財務需要利用手工臺賬輔助來完成業務分析，但手工臺賬易出現數據輸入錯誤而導致的分析不準確情況。諸多因素導致財務分析只停留于數字表面，對業務動因和業務關聯性分析主要以經驗為主，業務分析未能直達核心，缺乏對經營決策提供切實可行的建議。

第四，激勵機制不能調動全員積極性。浙江A火電企業作為傳統的國有企業，績效考核機制并不完善。近幾年，浙江A火電企業所在的集團大力倡導各營運單位要完善績效考核機制，以公司年度經營責任制考核指標為主線設定部門指標，根據崗位貢獻度設定個人績效指標，盡管公司已經將績效改革作為一項攻堅戰，但是結果并不理想。因為績效改革細則并沒有真正調動員工的積極性，一方面是考核力度浮于表面，另一方面是指標設置不合理，個人績效指標設置未以公司的戰略目標為前提，對公司的發展缺少實效性，導致績效改革不能有效體現公司領導對績效考核機制的期望，也不能發揮績效考核在企業發展中的杠桿作用，進而增加了業財融合的障礙。

三、財務共享模式下浙江A火電企業業財融合

的應對方法和措施

第一，建立統一的ERP管理信息系統。建立統一的標準化系統，平臺建設初期，財務要從財務報表、管理報表、內外部監管及考核要求等經營實際出發，梳理業財管理涉及的主體、指標、維度、數據鏈路現狀等事項，例如針對企業在戰略、收入成本、風險、可持續發展等方面所涉及的業財場景、管控措施等，要總結提煉出業財管理的需求。業務場景要從項目的建立、合同的簽訂與執行、物資的出入庫、人事管理、薪酬的發放、銷售的合同與執行、客戶與供應商管理到資產的價值管理等進行全覆蓋，財務共享服務中心依托標準化系統所做的接口要規范統一，打通因業務系統多、標準不統一、集成數據不準確造成的信息壁壘。可實現業務源頭到財務末端數據的全過程穿透，解決數據處理鏈與數據關聯度弱、數據認責不明、溯源困難等問題，從而確保數據的可靠性和準確性，為數據的協同共享奠定基礎。

會計的目標是提供決策相關的信息，業財一體化模式的會計核算系統便于財務對整個業務鏈有分析意義和管理價值的業務數據提取，將業務數據化轉為數據資產化，數據資產化轉為資產價值化，為企業的經營管理賦能。

第二，財務與業務部門相互融合。浙江A火電企業自財務共享中心上線以來，業務部門與財務部門的矛盾更突出，業務部門被動接受財務共享運營平臺填報的各種財務名詞和流程，同時財務共享中心為適應集團下屬各運營單位的業務需要，不斷進行流程優化、新流程開發，但卻激發了業務部門在適應、學習、再適應的過程中積累的不滿情緒，財務與業務的矛盾更加激化。財務是公司的管理部門，更是服務業務的部門，應加強與業務部門的有效溝通，了解業務端需求的同時也將財務知識宣傳進業務部門，虛心請教工作中遇到的業務問題，從參與項目管理開始，熟悉業務，增加對業務的認同度。

浙江A火電企業的財務部門每年都會與業務部門進行交流學習，一方面接收業務思維，另一方面輸出財務知識。不同業務類型可能產生不同的稅務風險，享受不同的稅收優惠政策，對應不同的稅率關系。對于已經暫估入賬享受企業所得稅前扣除的成本費用必須在次年5月31日前取得合法的有效憑證，技術改造項目在達到預定可使用狀態當月必須做固定資產預轉資，待所有款項結算完畢或竣工決算完成后正式轉資以后，技術改造拆除的固定資產首先要在ERP上發起固定資產報廢流程，廢舊物資處置部門收到線上已經審批完成的固定資產報廢單后方可接受拆除物資，并在物資接收流程中增加固定資產專職審核節點，確保賬卡物一致，避免實物已報廢卡片還在的情況。A企業的財務部門還踐行“最多跑一次”理念，讓數據多跑路，讓員工少跑腿，針對財務共享上線遇到的常見問題匯總編制操作手冊，利用公司內部網校宣傳與每位員工息息相關的個人所得稅以及勞務費發票代開流程，通過公司云學院制作小視頻，舉辦相關的專業培訓，幫助業務人員盡快適應系統，熟悉業務，合法合規。

第三，依據業務搭建財務模型。財務部門要定期做經營分析，了解企業經營的長短板。利用財務共享中心實現每項業務的精細化管理，搭建財務分析模型、預算模型。在財務管理中，全面預算是與業務直接溝通最有效的方式。浙江A火電企業所在的集團上線了全面預算系統，并開放業務端填報權限，讓最了解業務的人填報其部門的費用，既達到了全員參與的目的也培養了業務端凡事都要有預測有計劃的意識，一項業務從預算到控制到執行到考核，全過程參與，從而避免了無預算亂花錢的現象。財務分析不能僅做簡單的數字橫縱向對比，而是要透過數字發現業務背后的問題，協助業務完成目標，幫助公司規避風險。

浙江A火電企業要求財務人員要參與到合同的談判中，了解業務的實質是否與合同內容沖突，是否符合會計核算的統一要求，合同的稅率是否與項目服務內容一致。財務從合同的談判到合同的簽訂再到合同的付款，參與全過程管理。加強財務管理與企業經營活動的溝通協調，可以提升財務核算的精確度，增強財務分析的效率，從而提高企業的財務管理水平。

第四，讓財務跳出財務看財務。浙江A火電企業財務部每月召開月度工作會，梳理各崗位工作中遇到的難點、痛點、堵點，找出提高工作效率、提升財務管理水平的對策，開展“傳幫帶”小課堂，各崗位針對業務鏈遇到的易錯點進行交流分享，站在業務的角度運用財務視角分析財務數據，企業每年還舉辦一次財務管理技能大賽，挖掘財務復合型人才，讓更多的財務人發揮“好參謀”角色。讓每一位財務人不局限于常規的財務日常工作，而是培養大財務視角下的懂業務的財務綜合性人才。

第五，完善績效考核機制?？冃е笜艘怨緫鹇阅繕藶榛A，設定公司級績效指標，再細化到各業務部門，細分到每一位員工。目標的設定要識別和提煉能提升企業價值的指標。如供電煤耗、發電量、負荷率、綜合常用電率、提質增效貢獻度、修理費自理工時、享受的稅收優惠等。浙江A火電企業工藝復雜，從燃煤的采購到動能的轉化再到蒸汽的排放，整個過程涉及上萬種機器設備的相互配合，每一個環節都要有相應的專業組負責，必須根據崗位貢獻度設定考核機制，標準是人人頭上有指標，指標做好有獎勵，讓全員主動加入公司降本增效工作中，每項工作不是以完成為目標，而是以做好為前提，挖掘隱藏在業務鏈中可提升企業價值的元素，形成貢獻到獎勵的良性循環，助力員工提升自我價值。

綜上所述，以浙江A公司為例的火電企業在財務共享模式下，業財融合的痛點主要在數據獲取、協同共享與賦能應用這三大方面。對此，企業首先要建立一體化信息系統，打通信息壁壘，依托數字化手段推動協同共享，實現數據資源的積累沉淀；其次要完善績效考核機制，調動全員積極性，優化企業財務管理與經營業務的合作關系，讓更多的財務人員能夠跳出財務看財務，回到財務做財務，業務人員能夠運用財務的思維看業務，做有財務管理思維的業務人，增強對企業的認知和理解，幫助企業優化資源配置，提升企業價值能力，以保證企業的經營目標順利實現。

參考文獻：

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