對施工企業(yè)成本管理的研究

摘 要：成本管理是企業(yè)提高競爭力、實現(xiàn)財富積累與企業(yè)價值最大化的一塊重要拼圖。成本管理作為促進企業(yè)當下及未來穩(wěn)健發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)，任何企業(yè)都不能忽視這項常規(guī)且基礎的工作所產(chǎn)生的效用。無疑，企業(yè)成本管理與其經(jīng)濟效益呈正相關關系。然而部分中小型施工企業(yè)在成本管理工作中，存在認識不清、技術落后、思維誤區(qū)等問題，致使成本管理受到制約。本文通過對施工企業(yè)成本管理觀念的轉(zhuǎn)變進行介紹，分析部分企業(yè)成本管理存在問題，探討它們實施有效成本核算的對策，最終幫助施工企業(yè)提高其經(jīng)濟效益和盈利能力。

關鍵詞：施工企業(yè)；財務管理；成本管理；成本核算

一、成本管理觀念的轉(zhuǎn)變

企業(yè)成本管理的觀念，是隨著企業(yè)不斷發(fā)展而逐步優(yōu)化的。

（一）從偏向成本核算向兼顧成本核算和成本控制的轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的成本管理將大部分關注點放在成本核算上，對于成本核算重點聚焦于項目施工過程中所產(chǎn)生的彈性資源消耗上。隨著作業(yè)成本法及其他核算系統(tǒng)在成本管理中愈發(fā)成熟的運用，信息的相關性和可能性得到保證。

盡管如此，這些成本核算系統(tǒng)過分聚焦于項目成本核算精度，不能滿足管理者對于成本綜合核算的廣度需求。因此，企業(yè)成本管理的觀念必須從成本核算的一枝獨秀向綜合成本核算和成本控制的方向轉(zhuǎn)變，以實現(xiàn)企業(yè)競爭力的提升和內(nèi)部優(yōu)化。

（二）從成本經(jīng)營性控制向成本規(guī)劃性控制轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的成本管理普遍認為項目成本僅僅是項目施工環(huán)節(jié)所發(fā)生的成本，據(jù)此通常將成本管理重點聚焦于項目施工環(huán)節(jié)，以此進行成本經(jīng)營性控制。這種觀念只能降低少部分的非固化成本，在數(shù)值上的實際降幅非常有限。

因此，局限于施工環(huán)節(jié)的成本控制所實現(xiàn)的成本管理效果并不明顯。在項目施工過程前，就應建立全局成本理念，預先規(guī)劃項目研發(fā)設計和施工布局，才能從源頭上事實控制項目成本。

（三）從項目施工成本管理向項目戰(zhàn)略總成本管理轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的成本管理將管理對象過分局限于項目施工成本，用以判斷項目盈利與否的唯一標準就是“項目營業(yè)收入—項目施工成本”是否大于0。與這種短視的項目決策觀念相對的，戰(zhàn)略成本管理強調(diào)企業(yè)應當對設備升級、前期準備和后續(xù)服務等一系列作業(yè)環(huán)節(jié)中所發(fā)生的資源消耗總計投以關注，綜合判斷項目的價值創(chuàng)造。

4.從靜態(tài)成本管理向動態(tài)成本管理轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的成本管理更偏向于關注項目在價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)中的各個獨立成本項目，而實際上，項目成本在各個獨立項目中的消耗，存在著或正或反方向同時變化的聯(lián)動關系。因此，企業(yè)不應該靜態(tài)地、孤立地進行成本管理。

二、部分施工企業(yè)成本管理存在的問題

（一）成本管理的理念問題

部分施工企業(yè)在成本管理中，或多或少，或淺或深，都存在著認識不清的理念問題。

其一，部分施工企業(yè)中的一些部門沒有成本管理概念，認為自己的成本相對于整個企業(yè)而言不過是滄海一粟，并不重要，便揮霍公司成本，認為“會哭的孩子有奶吃”，借此謀求下個財務季度的預算增長。

其二，由于目前施工企業(yè)的項目成本管理工作基本交由財務部門處理，導致其他部門的參與度不足，各部門之間沒有形成聯(lián)合。這樣的企業(yè)，成本管理理念是不健全的，而它們的實際管理效果，基本可以用渙散來概括。

其三，部分企業(yè)矯枉過正，過分強調(diào)降低成本，沒有進行成本效益分析。只是片面追求成本降低，忽略市場需求，導致自身短視經(jīng)營，與企業(yè)的長期經(jīng)營目標相矛盾，甚至因為“圖便宜”，砸了自己的招牌。

（二）成本管理的制度和方法問題

在成本管理制度方面，施工企業(yè)最應當引起警惕的問題，便是缺少專門的成本崗位。沒有對項目實際成本進行監(jiān)控與管理的部門，而是讓各部門自己歸集費用，導致效率低下，數(shù)據(jù)歸集難度大。即便測算出了實際成本數(shù)字，企業(yè)既無法保證數(shù)字準確可靠，也不能規(guī)范管理過程，無法實現(xiàn)動態(tài)管理。

在成本管理方法方面，施工企業(yè)應當與時俱進，不僅局限于對過往管理經(jīng)驗的總結(jié)，還應當合理運用數(shù)據(jù)分析模型，例如運用SPSS的回歸分析或時間序列模型，對項目所需成本經(jīng)由實證分析，運用方差膨脹因子法、特征根檢驗法、逐步回歸法、主成分分析法定量驗證各項成本對于總成本的貢獻，通過異方差檢驗和序列相關性檢驗，對各項成本進行合理分析與預測，并結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，進行模型評估，找出企業(yè)在成本管理中存在的問題，并試圖加以解決。

（三）成本管理的內(nèi)容問題

部分企業(yè)只局限于對成本控制保持重視，而忽略了非生產(chǎn)性開支在其中的占比。

現(xiàn)行的施工企業(yè)，絕大部分都將成本管理的重點放在施工階段中的用工、用料、機器等直接成本的控制上，忽略了企業(yè)的管理費用及其他非生產(chǎn)性支出的控制。導致企業(yè)的施工質(zhì)量和成本成了一對完全負相關的數(shù)字，企業(yè)好像只能從偷工減料和不計成本中選擇一個結(jié)果。

誠然，企業(yè)為了追求施工質(zhì)量，就應當在用工用料上更為講究，這必然導致施工成本上升，但施工成本并不能代表項目總成本。施工質(zhì)量和項目成本的確是一組反方向變動的數(shù)字，但二者的相關程度卻沒有我們想象中那么大。究其原因，就是企業(yè)忽視了非生產(chǎn)性開支在項目成本中的占比，隨心所欲地開支、鋪張浪費、管理松懈，無一不致使項目成本驚人地增加。

過分重視施工生產(chǎn)過程中的問題，而不能從宏觀角度把握情況，忽略了工期、工程質(zhì)量、安全等隱性成本，是這些施工企業(yè)管理者在管理內(nèi)容中表現(xiàn)出的局限性。施工企業(yè)應當在施工過程的成本管理問題上樹立宏觀概念，比如有些項目不考慮經(jīng)濟因素而只追求高質(zhì)量施工，由于邊際效用遞減規(guī)律，導致工程質(zhì)量相對過剩，影響企業(yè)綜合效益；又如某些工程項目對質(zhì)量把關不上心，導致工程返工問題頻繁出現(xiàn)，導致了成本增加；再如有些項目在施工隊的選擇上沒有細心考慮，選擇的人員素質(zhì)低，勞動效率不足，紀律性差，技術水平不達標，也會導致工程進度延緩，致使成本上升；還有的項目因為急功近利，搶趕工期，導致安全事故頻發(fā)，不僅給企業(yè)增加了額外的“安全成本”，還對企業(yè)形象造成嚴重的損害。

（四）成本管理的過程問題

過往的成本管理側(cè)重于簡單會計核算，主要將施工過程中實際發(fā)生的各項支出進行歸集整理，這種方法雖然直觀明晰，但難以對工程成本的動態(tài)管理起到監(jiān)督和控制。簡單會計核算本質(zhì)上就只是做到了數(shù)據(jù)歸集，加之財務報告的滯后性，使得數(shù)據(jù)無法及時得到處理和分析。簡單會計核算脫離過程控制，難以實現(xiàn)事前預測的局限性，使企業(yè)難以發(fā)現(xiàn)自身問題，即便發(fā)現(xiàn)了問題，對其分析也只流于表面，導致成本管理只是一句紙上談兵。

就過程而言，企業(yè)在成本管理中暴露出以下一些具體問題：

在投標階段，企業(yè)唯中標是舉，只考慮自己如何才能中標，忽視了對項目成本的深度分析。他們不考慮自己實際的生產(chǎn)能力，投標報價往往低于成本，將盈利的全部希望寄予項目的變更索賠。這樣的做法，放在以前尚有幾分效果，但隨著法律知識的普及，招標方對于總價管理和反索賠，業(yè)主對于自身維權(quán)都越來越重視，導致現(xiàn)階段的低成本報價策略往往會導致項目出現(xiàn)虧損。甚至有部分企業(yè)，對于招標投標過程毫無研究，也不對投標文件中的工程量清單做成本分析，完全憑感覺和經(jīng)驗投標，這樣的報價，會給這種企業(yè)帶來巨大的財務風險。

在項目中標后，不少企業(yè)不僅不對工程量清單進行詳細分析，不聯(lián)系合同中的清單價格估計預算成本，反而將中標價下浮一定比例就作為項目的預算成本。這樣不僅導致在理論計算上，目標成本與實際成本的脫鉤，還致使預算成本與實際工作脫鉤，導致偷工減料、搶工等問題頻發(fā)。

（五）成本管理的人員和資金問題

首先，施工企業(yè)對財務人員的專業(yè)素養(yǎng)和保持學習的能力有著較高要求，需要財務人員保持對企業(yè)外部市場環(huán)境的密切關注，將自身所學的會計制度、稅務政策等知識熟練運用，幫助企業(yè)繞開陷阱，減輕負擔。

然而在實踐中，財務從業(yè)人員專業(yè)水平參差不齊，且不注重自身學習能力的培養(yǎng)，對項目核算成本相關問題缺乏經(jīng)驗，導致成本核算工作陷入混亂，成本費用管理工作實質(zhì)上收效甚微。

其次，資金成本作為施工企業(yè)項目成本的重要組成部分，其特點是資金占用大，回籠速度慢，墊付資金情況頻繁。因此，在施工環(huán)節(jié)中，對于資金籌集和使用的合理性和對融資管理的實際效果，會對企業(yè)成本核算與實際利潤產(chǎn)生直接影響。融資成本高、融資不確定，都給企業(yè)帶來相當高的融資風險。

三 、施工企業(yè)實施有效成本核算的對策

（一）合理劃分成本核算對象

要想做好施工成本核算，首先要做好的就是將成本核算對象有一個明確劃分。通常情況下，施工企業(yè)可以根據(jù)項目實際情況，以施工項目、類型、期數(shù)為標準劃分成本核算對象。以施工項目區(qū)別劃分時，可以按照項目是否涉及多種施工，以分類歸集原則將其劃分為多個不同類別；以施工類型區(qū)別劃分時，可以根據(jù)項目中是否存在回購條款，將其分為可回購項目和不可回購項目；以施工期數(shù)區(qū)別劃分時，可以按一、二、三期等劃分。對于成本核算對象的劃分越清晰，成本核算越準確。

（二）明確成本核算歸集和分攤方法

施工企業(yè)應重視成本計量核算，實事求是地收集成本費用的實際發(fā)生情況，通過直接計入相關成本對象或先歸集再分攤計入相關成本對象的方法。對于成本所屬的合同或政府文件中明確規(guī)定的成本對象，可以直接計入成本核算主體；如果無法明確且需要兩個或兩個以上成本核算對象共同承擔負擔時，可以先收集數(shù)據(jù)，然后按照一定的分配比例進行分配，將其納入相應的成本核算對象。支付的各種前期開發(fā)費用（設計費、勘察費、測繪費等）可以按照建設場地法分類歸集到相應的成本核算對象中。所發(fā)生的利息費用，按照某一成本對象在該期間的直接建設成本占該期間所有成本對象直接建設成本的比例進行分配，即按占當期總投資的百分比進行分配。土木工程項目分階段開放并簽訂合同。根據(jù)合同約定，發(fā)生的成本可以直接計入訂單服務收入的成本核算項目。

（三）規(guī)范內(nèi)控制度和財務管理制度

施工企業(yè)須規(guī)范內(nèi)控制度的建設，在成本管控的所有關鍵節(jié)點都須嚴格執(zhí)行內(nèi)控制度。企業(yè)須明確自身戰(zhàn)略目標，為全員樹立成本管控意識。施工前做好項目事前梳理準備，制定完備計劃和相應的管理制度、獎懲措施，以求降本增效，提升企業(yè)綜合效益。

（四）提高財務人員專業(yè)技能和素質(zhì)水平

施工企業(yè)應通過就職前培訓、在崗培訓等方式，努力提升財務人員的專業(yè)技能和素質(zhì)水平，確保財務人員對各業(yè)務部門的狀況有清晰認知。做好工程管理部、市場部、合約部等部門的協(xié)調(diào)工作，并與財務管理有機結(jié)合，實現(xiàn)業(yè)財融合。

同時，財務人員應注重對本門專業(yè)知識和相關法律法規(guī)的學習，聯(lián)系自身實踐，不斷提升自身業(yè)務能力，積極運用國家出臺的相關行業(yè)政策，幫助企業(yè)及時合理合法避稅，從而為企業(yè)保留利潤空間，降低企業(yè)成本。

（五）做好施工全過程關鍵節(jié)點的成本控制

首先，企業(yè)應當做好項目可行性研究，了解項目背景，計算項目收益，明確項目定位，確定建設方案和營銷策略，確保資金籌措安全可靠，多方面、多角度地進行綜合分析，以定性、定量相結(jié)合，得出綜合結(jié)論。企業(yè)應避免市場調(diào)研不充分、成本測算不嚴謹?shù)那闆r發(fā)生。一套完整的可行性研究，對于企業(yè)的自身分析能力和環(huán)境感知能力都有著很大的提升，對企業(yè)未來的經(jīng)營也有著重要的指導作用。其次，成本核算管理的關鍵是工程設計。先進的設計理念，加之實際施工中，通過聯(lián)系現(xiàn)實對方案進行持續(xù)優(yōu)化，可以有效實現(xiàn)企業(yè)對于成本控制的目標。比如，設計方案會直接要求施工材料的選擇和施工工藝的選擇。對設計方案的優(yōu)化，就是企業(yè)達到項目成本控制最優(yōu)化的直接途徑。再次，企業(yè)應重視驗收交付和工程決算，保持對工程項目變更事項的關注，及時做好相應的項目決算，拒絕受理不合理的或無證據(jù)的變更。對審議通過的事項，企業(yè)應做好成本控制，力求預算達到最低。最后，施工企業(yè)應積極營造成本管理氛圍，上至管理層，下至普通員工，都要樹立良好的成本管控意識，脫離基礎管理層次，走向共同管理層次，形成相應的企業(yè)文化。

（六）拓寬融資渠道，提高資金使用效率。

對于施工企業(yè)在融資和資金使用中面臨的問題。首先，企業(yè)應建立健全應收賬款管理制度，通過明確回款時間與方式實現(xiàn)資金回籠。企業(yè)需做好路徑跟蹤，必要時采取處罰或法律手段維護自身。其次，企業(yè)相關部門應對項目的關鍵節(jié)點使用成本做好規(guī)劃。再次，企業(yè)應與銀行建立良好關系，提升企業(yè)信用等級，降低融資的時間成本和利息。最后，企業(yè)應積極拓寬融資渠道，加強對應收賬款的管理，優(yōu)化資源配置，提高資金流動效率，進而提升成本的使用效率。

結(jié)語

施工企業(yè)的成本管理已融入施工項目的全過程，是一個系統(tǒng)的、全面的管理體系，從項目的可行性研究、立項到設計和施工，再到竣工交付和決算，每個節(jié)點環(huán)環(huán)相扣，不可疏忽，這也是企業(yè)實現(xiàn)有效成本管控的重點。施工行業(yè)已經(jīng)進入微利時代，企業(yè)為了更好地生存，需要尋求適合企業(yè)發(fā)展的成本核算方法和管理措施，變事后被動分析為事前主動介入和事中動態(tài)控制，進一步提升施工企業(yè)的成本核算管理水平，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]陳麗麗.企業(yè)項目成本管理與控制研究[J].老字號品牌營銷，2023（02）：105-107.

[2]朱娌娜.企業(yè)成本管理和控制現(xiàn)狀及對策[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計， 2022（11）：98-100.