劃小核算單元精益化財務管理模式的應用探析

摘 要：劃小核算單元模式源于“阿米巴”模式，是當代精益化管理思路的重要表現，企業財務管理期間可基于自身情況引入劃小核算單元，實現財務精益化管理。基于此，本文首先對精益化財務管理模式與劃小核算單元進行分析，在明確水務企業引進劃小核算單元模式的可行性后，進一步以水務企業為研究對象，從多個方面提出劃小核算單元精益化財務管理模式的構建要點。

關鍵詞：劃小核算單元；精益化管理；財務管理；水務企業

引言

財務管理是現代企業內部管理控制的重要部分，對于企業而言，財務管理是否高效精益直接決定企業的降本增效情況，在各行各業競爭日益加劇的市場環境下，企業應結合行業特征構建行之有效的精益化財務管理模式。對于水務行業而言，其涉及面廣，經營范圍包括供水水費收繳、污水處理勞務收費、供水設施施工、管養維護等內容，資金流動較大，給財務核算造成一定難度，針對該現象，可構建劃小核算單元精益化財務管理模式。

一、精益化財務管理模式與劃小核算單元分析

（一）精益化財務管理模式

精益化管理模式的核心在于運用最低成本創造最高價值，杜絕資源浪費，因精益化管理模式優勢顯著，在當代企業中逐漸普及，而最經典的模式則為京瓷株式會社的阿米巴模式與中國電信集團公司的劃小核算單元模式。

1.阿米巴模式

該模式經營理念為“在追求精神幸福與物質幸福的同時為社會發展進步提供助力”，管理期間構建了單位時間核算制度，運用單位時間衡量產出效率，強調生產公平性，并采用價值流轉交易的方式對部門進行市場化管理，細化部門權責，以部門為單元開展業務工作。該管理模式將市場化意識融入企業部門管理中，以市場化意識為驅動力促進價值增長，起到激發員工潛能、擴大產能的作用。

2.劃小核算單元

該管理模式核心為“落實基層責任，從管理、經營兩個方面構建獨立單元，通過對權責細化分解而形成多個單元”。在劃小核算單元中，各級單元的權責實現了精細劃分，各單元層級在權責驅動下自覺完成任務，形成“自驅動”。同時可基于劃小核算單元區分經營策略、資源動因，基于單元開展工作，以此提升各級單元的工作效率，起到整體性提升經營效益的作用。

（二）管理模式對比總結

上述兩種模式屬于當代典型精益化財務管理模式，采用細致區分權責的方式對財務管理工作進行規范。通過對兩種精益化財務管理模式的對比可見，兩種精益化財務管理模式理念不同，所產生的效果同樣存在差異。

兩種精益化財務管理模式各具特色，均符合行業特征，對于水務行業企業而言，劃小核算單元模式更加符合水務行業企業特征，水務企業與電力企業所涉及的財務指標及收支數據均規模龐大，相較于強調榮譽的阿米巴模式，水務行業企業更適合劃小核算單元模式。但應用劃小核算單元模式時應注意合理劃分核算單元，細化核算顆粒度，借助績效考核對核算單元加以引導，同時借助信息化手段激發單元活力，以此全方位提升企業財務管理精細化程度，促進企業效益增長。

二、水務企業劃小核算單元精益化財務管理模式的構建要點

（一）確定核算單元，搭建責任中心

應用劃小核算單元模式的首個關鍵點為劃分最小單元，按照水務行業企業業務經營及財務管理情況進行單元劃分，將各個基本業務設定為多個小單元。結合水務行業企業特征來看，橫向從供水中心、排水中心、工程施工中心、管養維護中心基礎業務角度劃分一級核算單元，而縱向則按照各業務具體細化產品劃分二級核算單元，在橫縱聯合下構建核算單元，用于確保各個單元均可在財務管理期間實現獨立核算。為確保劃小核算單元切實發揮作用，水務企業需基于核算單元劃分情況構建責任中心，用于明確各個核算單元的權與責，且責任中心還須承擔核算成本開支、考核評價反饋的職能。當各個單元均完成核算作業后，責任中心復核結果，同時對各單元核算情況進行評價考核，考核結果由責任中心反饋至各個單元。在客觀展示各個單元業務水平及核算結果的同時，使核算單元的業務價值與成本效益相結合，匹配單元核算結果與績效結果，將核算單元業務情況與績效考核掛鉤，對各個核算單元成員產生驅動作用，以此切實激發核算單元價值，降低水務企業管理成本，提高水務企業業務單元財務管理工作的精細化程度。

劃小核算單元作為精益化財務管理模式，其強調多維核算，通過從不同維度確認、計量與分析、統計財務數據與業務信息而得出各個核算單元的收入、成本及利潤情況，在此基礎上衡量與判斷各個核算單元帶來的績效成績與資源耗費數據。在劃小核算單元精益化財務管理模式下，其核算主體更小，為避免出現核算單元失效、無效的情況，需在核算單元劃分之前站在管理會計角度上，對水務行業企業經營理念進行分析，從項目工程、業務環節、組織機構、資產設備等角度入手合理確定核算單元，用于保障核算單元顆粒度，確保核算體系能夠在水務企業內部實現全面覆蓋，以核算單元為主體細化業務信息與財務數據，繼而大幅提升水務企業財務管理精細化程度。

（二）統一歸集規則，實現精益管理

整體歸集原則：在劃小核算單元精益化財務管理模式下，需將收益、成本、利潤等財務指標歸集至各個核算單元中進行計量統計。在財務管理期間，按照水務企業年度計劃分解預算并將其下發至各個核算單元，按照水務企業實際發生的費用情況對成本進行歸集核算，以此切實提高水務企業財務預算與成本核算工作的精細化程度。

結合水務行業企業業務特征及財務數據歸屬相關性來看，可將水務企業的財務數據劃分為四部分，即收入、可變成本、固定成本及分攤費用。產品直接發生的可變成本和固定成本根據核算單元劃分情況直接歸集核算，月末管網維護成本和中心管理費按照供排水業務服務的相關性進行分攤，而對于分攤費用，應基于核算單元與某部分財務成本數據的相關性進行分攤，完成科學分攤后進行歸集核算。

1.收入

在水務行業企業中，各核算單元收入包括直接外部銷售收入和其他核算單元領用相關核算單元水費按照內部交易價格結算的內部收入。

2.可變成本

直接相關成本的歸集核算主要分為以下幾類：第一，材料成本。主要是生產運營中領用的生產藥劑成本，要求在供應鏈模塊領用出庫時按照各核算單元統計用量，財務統一核算各核算單元材料成本。第二，能源費。主要是生產運營中使用的電費、水費和蒸汽費等，各核算單元在相關費用對外支付報銷時準確填寫，由核算機器人核算各核算單元電費和蒸汽費，而內部使用其他核算單元水費由財務按照內部交易價格進行結算計入。第三，污泥費等成本。各核算單元在費用對外支付報銷時準確填寫，由核算機器人核算至各核算單元。

3.固定成本

第一，員工薪酬成本。主要是指員工工資、保險等部分，針對該部分成本數據，要求水務企業人力資源部門結合核算單元劃分情況依次統計計量，統計整理后將其遞交給財務，由財務部門按照核算單元劃分情況通過憑證模板導入進行精細化核算。第二，修理費、檢測費。主要是廠站發生固定資產日常維修和維護費用、水質指標檢測費用，各核算單元在費用對外支付報銷時準確填寫，由核算機器人核算至各核算單元。第三，折舊攤銷費。主要是固定資產折舊費用和無形資產攤銷費用，由固定資產核算會計在卡片導入時準確計入各核算單元，月末批量計提。第四，其他直接成本。主要是其他各類服務性活動成本支出，如租賃費、運營費、管網維護等其他成本，對該類成本數據進行核算時，需由費用產生執行單位準確填寫報銷憑證，而在此期間同樣需以核算單元為最小單位進行填寫，由財務人員基于最小核算單元展開精益化核算。第五，各中心管理費。主要指各中心在日常經營管理期間所產生的管理成本，包括：薪酬成本、辦公耗材及實物物品成本等難以直接歸集計入各核算單元成本，而該類辦公耗材與實物物品需以核算單元為單位進行核算，由各中心辦公室完成基礎性數據統計集成后，將其歸集遞交給財務部門，由財務部門按照相關性分攤原則對各核算單位進行精益化核算，以此實現水務企業成本數據的統一歸集與精益化管理。

4.分攤費用

在水務行業企業中，分攤費用的歸集核算主要分為以下幾類：第一，水務企業職能部門費用。主要是指管理和銷售費用，可以50%按各核算單元人員數量占比分攤，50%按各核算單元收入占比分攤，從而進行精益化核算。第二，水務企業稅費。對于環保稅可在報銷時直接計入各相關核算單元成本，對于土地稅費、房產稅費等，按照各個核算單元劃分情況，將土地面積、房產價值進行分攤，以此得出各個核算單元所關聯的相關稅費。第三，財務費用。可以按各廠站投資額占比分攤。

（三）劃小推進精益，業財一體管理

結合水務行業企業實際情況細致劃分核算單元是提高財務管理精益化程度的有效方式，在現代化行業競爭中，為確保水務企業可在當前行業形勢下實現持續發展，應切實發揮出劃小核算單元管理模式的優勢，借助該模式推動水務企業財務管理精益化發展。水務企業完成核算單元劃分后，需結合財務管理需求突出“劃小”優勢，對各個核算單元權責合理劃分，按照核算單元的業務特征及價值貢獻情況確定管理方式，對其核算細節逐步優化，同時做好各個核算單元之間的交流互動，博采眾長，使各個核算單元在相互激勵促進下共同成長進步，繼而起到提升水務企業精益化程度的作用，并可通過提升管理效益實現成本控制。

水務行業企業可借鑒劃小核算單元模式的應用經驗，在應用精益化管理模式過程中，為進一步強化管理效果而對財務數據、業務信息集成管理，從而加強業財融合程度，構建標準化核算體系與預算分解機制。在業財融合發展期間，應引入管理會計管理模式，站在水務企業戰略管理層面上看待成本核算工作，不僅需要完成傳統化成本數據集成統計工作，還需根據財務數據與業務信息展開核算分析，通過業財一體化管理而提高核算單元工作實效，為水務企業高質量、高效率完成業務職能奠定基礎。除此之外，為切實激發出劃小核算單元模式的優勢，需從業財融合角度出發，針對各個核算單元制定業績考核指標，為發揮出考核體系的激勵與督促效果，核算單元績效考核結果定期反饋與通報、公布，確保各個核算單元均可了解自身管理狀況，采用業務化模式展開財務管理，以此更好地提高水務企業財務管理精益化程度，并在此過程中加速業務與財務的融合。

（四）搭建信息系統，提高核算精度

在信息化時代背景下，信息技術早已被應用到水務企業中，在各個核算單元管理過程中，可搭建整體性財務信息系統，借助信息化、智能化方式將預算和實際的收入、成本和利潤財務數據分解并分攤給各個核算單元，以此提升財務成本核算工作效率，減少人工誤差。劃小核算單元在核算顆粒度、管理維度等方面實現了細化分解，在具體應用期間應站在整體角度上核算水務企業損益情況及收益水平，繼而實現精益化管理。但精益化管理期間不可避免地會產生龐大數據量，且數據類型各異，涉及諸多特征各異的核算單元，面對復雜程度與日俱增的水務企業財務數據及報表，水務企業可順應時代潮流，積極應用信息化系統，以信息化系統為手段對核算單元進行管理，并以財務信息化系統為依托促使財務成本數據核算工作的順利實施。在劃小核算單元模式下，水務企業應結合該精益化管理模式搭建財務信息化系統框架，統一核算口徑，確定核算模式，按照各個核算單元業務職能情況設計各類報表，為核算單元統一填寫財務數據提供便利，并可促進水務企業內部財務數據共享，避免由于核算單元劃分而造成信息孤島，當財務部門歸集核算各個單元的成本數據時，可依靠系統算法快速得出，極大提高財務核算質量與效率。

結束語

綜上所述，劃小核算單元是當代精益化財務管理模式之一，與京瓷株式會社的阿米巴模式相比，由中國電信集團公司開創的劃小核算單元模式更加符合我國水務企業。水務企業應用劃小核算單元模式時，為真正實現精益化財務管理，應結合水務企業實際情況及行業特征合理科學地劃分核算單元，確保各個核算單元均為最小單位，在此基礎上統一歸集規則，實現精益管理，劃小推進精益，業財一體管理，并進一步迎合信息化時代特征構建信息化系統，提高財務核算精益化程度。

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