基于客戶價值的企業戰略成本管理模式研究

摘 要：在經濟飛速發展的背景下，企業的競爭愈發激烈，企業若想提高自身的競爭優勢，就需要關注外部信息，制定與自身發展、市場需求相契合的戰略方案，使企業經營管理工作能根據戰略目標開展戰略管理工作。但傳統的企業成本管理缺少對外界環境的了解、感知，過于注重內部經營情況，很難適應戰略管理的實際需求。對此，為轉變該現象，企業在開展戰略成本管理工作時，要著重關注外界環境，堅持以客戶價值作為導向，不斷優化成本管理模式，以此為企業的穩定運營、長遠發展夯實基礎。基于此，本文以客戶價值為導向，研究了企業戰略成本管理體系的建立路徑，以供參考。

關鍵詞：客戶價值；管理體系；戰略成本管理；企業

為保證企業的可持續發展，需要企業結合市場環境制定發展戰略，并根據戰略目標開展經營管理與成本管理工作，逐步推進戰略成本管理。同時，當前市場競爭激烈，要求企業深入、全面了解客戶需求，為客戶提供更具價值的服務及產品，從而獲得客戶的認同，提高自身的競爭優勢及競爭力。

一、客戶價值的內涵

客戶價值指的是客戶在接受的服務或消費產品中所得到的收益。此類收益主要體現在情感利益、經濟利益與感知利益三個方面，其中經濟利益相對直觀，往往體現在客戶為獲得服務或產品所花費的金錢成本，與客戶感知成本的差額；情感利益是基于客戶個性化需求和心理需求的因素，給客戶創造相應的情感價值；感知利益是受企業產品剩余或者服務外觀特殊等因素影響，所形成的購買偏好。如若某個企業生產服務、生產品質口碑與聲譽都較好，那么客戶經過長時間的購買便會對此產品或服務產生消費偏好。由于市場競爭十分激烈，所以客戶群體是企業搶奪的主要資源，如何滿足客戶的多元化需求成了企業提高核心競爭力，實現長遠發展的關鍵途徑。

二、戰略成本管理概述及特點

第一，概述。戰略成本管理是結合戰略目標對企業運營成本進行有效管理的活動，需要企業及時增強戰略意識，開展戰略管理，形成戰略思維。戰略成本管理主要有以下幾方面步驟：一是考察外部環境、內部資源，正確評判企業戰略成本管理的競爭地位；二是明確戰略規劃和戰略成本管理方向，從而制定適宜的戰略成本管理目標；三是合理控制、實施企業戰略成本管理；四是做好戰略成本管理的評價工作。

第二，特點。戰略成本管理特點是根據戰略目標需求所決定的，企業若想實現價值最大化，要設定與自身實際情況、市場發展趨勢相契合的戰略目標，并全面了解競爭對手的情況和當前的外部市場環境。當前企業戰略成本管理主要具備以下幾點特征：一是開放性的視角。此特征體現在信息視角的開放，企業戰略往往是為適應市場環境所制定的，而戰略成本管理則是為開展戰略工作設定的，所以企業需根據外部環境的轉變，立足于開放性視角，以將市場信息滲透到成本管理流程。二是全面性的對象。全面性強調企業戰略成本管理要加強內部、外部價值鏈等不同環節的成本管控工作，彌補傳統成本管理的不足，使成本管理工作能拓展至企業產品的整個生命周期，以獲得更加實用與全面的成本信息數據，適應企業戰略管理與發展的需要。三是對抗性的目標。對抗性具體體現在企業戰略成本管理目的方面，戰略成本管理是為在市場競爭環境中成功戰勝自己的競爭對手，所以戰略成本管理的目標主要是獲取競爭優勢，通過分析外部信息，將企業內部管理、市場需求有機結合，從而改善企業經營管理現狀。

三、基于客戶價值的企業戰略成本管理的意義及特征

第一，意義。當前的社會市場屬于買方市場，日益活躍的消費市場使得企業生產力水平大幅度提高。買方市場擁有十分豐富的產品種類，所以客戶無需被動接受企業生產的一些產品，就能擁有更加多樣的選擇，因而買方市場需求便是客戶的實際需求。企業在面對激烈的市場競爭環境下，若僅為贏得競爭對手，不關注客戶的實際需求，會導致市場惡性競爭及資源浪費，難以實現長久發展的目標。因此，為更好地立足市場環境，企業要深入了解顧客需求，在此基礎上設定戰略目標，加強成本管理，提高客戶價值，進而為企業的可持續發展夯實基礎。

第二，特征。基于客戶價值的企業戰略成本管理具備以下兩方面特征：一方面，復雜性的過程。以客戶價值作為導向開展的戰略成本管理，要著重分析客戶需求，尋找客戶價值的關鍵增值點，再將其與企業戰略有機結合，并在此基礎上落實價值鏈的分析工作，使客戶價值的分析能滲透到企業戰略成本管理的各個環節。另一方面，實用性的管理。以客戶價值作為導向的戰略成本管理，能使客戶需求真正落實在戰略成本管理的各環節，分析戰略成本管理是否滿足客戶價值，這既能保證戰略成本的實用性，也能實現企業內部管理、外部信息有效融合的目標。

四、建立以客戶價值為導向的戰略成本管理體系

第一，識別目標客戶、確定產品或服務的客戶價值。企業所提供的資源較為有限，無法滿足市場中的全部客戶，所以企業要結合自身的發展情況，精準識別與篩選一定的客戶群體作為企業的目標客戶，并確定自身產品與服務所具備的客戶價值，具體需從以下三點開展：一是識別目標客戶。目標客戶的確定需要企業從市場中積極尋找客戶群體，從自身產品所能達到的市場需求、層次，以及競爭者的不足這三方面，進行大范圍定位目標客戶，然后企業要依據目標客戶的特點與自身銷售的主要區域，將已經確定的大范圍目標客戶，劃分成輻射消費群體、次要關注對象以及主要關注對象三層次，通過細分目標客戶的層次，以開展更加有效的戰略成本管理工作。二是細分處理客戶需求。企業對目標客戶需求的細化處理，需要明確不同目標客戶對消費服務與產品的側重點、需求。這要求企業需深度分析不同目標客戶群體所在地區、收入特征和人文特征等，尋找目標客戶的需求偏好，分析客戶價值的層次，了解客戶較為注重情感利益、感知利益、經濟利益等三方面中哪點的客戶價值，從而為后續的工作開展奠定基礎。三是分析客戶價值的增值點。此環節是根據客戶價值層次、產品需求偏好，將客戶的實際需求放置企業價值鏈條的各環節，尋找增加客戶價值的關鍵環節，列出客戶價值的主要增值表，使企業在制定戰略成本管理目標時能擁有一定的客戶價值信息數據。

第二，確定戰略成本管理的目標。企業戰略成本管理的目標是圍繞企業戰略目標所制定的，企業在確定戰略目標時，不僅要分析客戶需求，還要分析企業當前所處的內部環境及外部環境，并結合自身的發展狀況以精準定位戰略目標。在此期間，以客戶價值作為導向開展的戰略成本管理工作是戰略成本管理的主要方向，但不代表企業在制定戰略成本目標時僅需要考慮客戶的實際需求，而是要結合客戶需求、內部環境與外部環境綜合確定。

戰略環境主要分為外部環境與內部環境兩方面。一方面，外部環境包括行業環境與宏觀環境，其中分析行業環境能幫助企業確定當前行業發展趨勢，分析宏觀環境則能幫助企業明確自身的政策導向。企業要著重關注政策環境及行業發展對于客戶自身需求及偏好的影響因素，從技術水平、政治法律、社會文化以及宏觀經濟等方面，來分析宏觀環境下的客戶需求，從顧客議價能力、市場競爭強度、供應商議價能力和替代品壓力等，來分析行業環境下的客戶需求，了解客戶在各個環節的參與程度，使戰略成本管理的目標設定更加完善。另一方面，明確客戶需求后，企業已了解行業當前的發展趨勢，但戰略目標的確定仍需企業根據自身的發展情況進行設定。因此，企業可使用SWOT分析法，從威脅角度、機會角度、優勢角度與劣勢角度，深度、全面地分析企業的內外部環境。優勢分析要綜合考慮企業自身的核心競爭力，了解企業的競爭優勢；劣勢分析要確定企業當前無法滿足客戶需求的環節；機會分析與威脅分析則要綜合考慮現今的市場背景、行業背景對企業發展的有利條件與不利條件等，以確保企業制定出最佳的發展戰略。

第三，以客戶價值為導向的價值鏈分析。以客戶價值作為導向開展的企業戰略成本管理工作，需要加強價值鏈分析。企業若想生存發展，需為客戶提供相應的價值活動。而這類價值活動產生時會出現相應成本，若根據生產經營的流程將價值活動鏈條化，便成了價值鏈。價值鏈的分析主要體現在內部價值鏈與外部價值鏈兩方面。首先，企業的內部價值鏈不僅包括企業各業務單元的生產鏈條、研發鏈條、銷售鏈條和采購鏈條，還包含各業務單元的輔助活動價值鏈。因而企業在以客戶價值作為導向以分析企業內部價值鏈時，需將各項作業活動與客戶所消費的企業產品或企業服務進行結合，探索作業活動的不增值環節與增值點，明確不增值的原因，制定優化措施，適當增加客戶價值的部分，確保企業經濟收益的提高。其次，企業外部價值鏈主要分為競爭對手價值鏈與產業鏈兩種，其中競爭對手和企業自身的價值鏈往往處于相同地位。雖企業之間的戰略目標存在差異，但企業及其競爭對手的目標都是為客戶提供更多的客戶價值，從而提高自身的競爭優勢與競爭力的。因此，在分析競爭對手價值鏈時，企業可通過觀察與了解競爭對手對客戶價值的滿足情況，適當調整、優化自身的生產經營方式，以此適應市場競爭環境。最后，產業鏈是由下游客戶價值鏈、上游供應鏈所構成，供應鏈的分析要立足降低內部管理成本與交易成本的視角，著重分析企業上游供應商的實際供貨速度與工作質量，盡可能減少成本低效和資源浪費的情況。下游客戶價值鏈分析主要是消費者對于售后服務、銷售過程與下游經銷商的分析。只有企業降低客戶的購買成本，增強自身的客戶競爭優勢，才能更好地創造客戶價值。為此，企業在分析下游客戶價值鏈時，要加強與客戶的溝通交流，適當降低交易成本與客戶的購買成本，從而保證客戶價值的提升。

第四，分析作業成本，以客戶價值為導向控制成本動因。基于客戶價值的企業戰略成本管理工作，需要及時分析作業成本，采取行之有效的手段控制成本動因。當前，企業成本動因具體可劃分成結構性與執行性兩種，其中結構性的成本動因分析能給企業價值鏈的各個作業活動運行提供良好的經濟結構，降低價值鏈活動的相關成本；執行性動因的分析則是在已經決定的經濟結構下，提高作業活動的運營效率。

結構性成本動因控制方面要從技術水平、規模經濟以及整合價值鏈等方面開展，從上述幾點制定改進措施，保證控制效果。價值鏈整合與經濟規模二者相通，都要通過加強企業間的合作，實現資源共享的目的。技術方面上的結構性成本動因控制，則要通過提升企業生產經營效率及技術水平，降低企業運營成本和產品成本等實現有效控制。

對于執行性成本動因的控制，企業要立足微觀視角分析成本形成的原因，從全面質量管理與生產運營效率等微觀角度，對其進行有效控制。生產運營效率的提高能保證企業的產量，降低企業產品的固定費用。全面質量管理方面，則是因產品質量與成本有著不可分割的關系，所以成本降低環節需確保產品質量，避免損害客戶的利益。此外，產品成本與質量的權衡還應通過分析目標客戶的特點及企業產品特點等尋找相應的契合點，在保障客戶利益的同時提升產品質量。

第五，以客戶價值為導向的戰略成本管理評價體系。基于客戶價值的戰略成本管理評價體系構建，是了解戰略成本管理運用效果的關鍵措施，能衡量出企業某個階段的業績情況、經營成果，為后續的發展提供有利建議。在戰略成本管理評價體系構建方面，企業需從以下幾點開始：一是滿足客戶需求。當前市場的競爭激烈，使得企業愈發關注市場環境的變化與客戶的多元需求，因此滿足客戶需求的評價是評價企業競爭能力的主要指標。此環節的評價不應僅以企業的財務數據作為依據，還要根據客戶滿意度、產品合格率、客戶增長率和產品投訴率等方面進行綜合分析，從而了解、掌握客戶對企業產品的滿意程度。二是經營效率。對于企業經營效率的有效評價，既要評價企業的成本管理效益，也要評價企業資產的運營水平。生產運營效率要著重考慮企業成本水平、產品質量狀況與交貨情況，當控制好產品質量后，使產品更快被客戶接受，促進產品市場占有率得以提升。三是財務效益。企業戰略成本管理成效的高低往往會反映在財務效益上，因而對于財務效益的評價，企業要借鑒財務績效評價的不同指標，如成長能力指標、營運能力指標、發展能力指標等進行評價，通過分析上述指標來評價出企業戰略成本管理的實際應用效果。

綜上所述，以客戶價值作為導向開展企業戰略成本管理，是提升企業核心競爭力與競爭優勢的關鍵措施。因此，企業要結合自身的實際情況，精準識別目標客戶，明確自身產品與服務的客戶價值，基于客戶價值設定戰略成本管理目標，建立完善的戰略成本管理評價體系，最大化發揮戰略成本管理的優勢，從而推進企業的穩定、長遠發展。

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作者簡介：于亞敏（1976.04－），女，漢族，遼寧丹東人，研究生，會計師，研究方向：成本管理。