華潤燃氣學標桿管理實踐

[摘 要]隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，成員企業(yè)數(shù)量的快速攀升，企業(yè)組織發(fā)展與評價方面存在的問題日益凸顯。華潤燃氣控股有限公司以問題為導向，以建設世界一流為目標，聚焦組織管理，按照“立標、對標、達標、創(chuàng)標”四個對標管理階段，將學標桿管理工具應用于組織發(fā)展與評價，圍繞“優(yōu)秀燃氣企業(yè)”的核心要素搭建工作標準和指標體系，形成動態(tài)標桿庫，引導各成員企業(yè)比發(fā)展速度、比管理水平、比客戶認可，自上而下形成了積極向上、不斷超越自我的學標桿文化，成功打造了一個“上下同欲、執(zhí)行有力”的組織，全面提升了整體運營管理水平，實現(xiàn)了高質(zhì)量發(fā)展。

[關鍵詞]學標桿；對標世界一流；組織管理

一、企業(yè)概況

華潤燃氣控股有限公司（簡稱“華潤燃氣”）成立于2007年7月，是華潤集團主要業(yè)務單元之一。公司主要經(jīng)營業(yè)務包括城市燃氣、管道設施建設及運營、車船用氣、冷熱電綜合能源、燃氣綜合服務等。

華潤燃氣的前身是華潤石化集團的一個業(yè)務板塊，主要在香港從事石油氣貿(mào)易及瓶裝氣業(yè)務。2003年前后，公司在香港的業(yè)務進入發(fā)展瓶頸期，開始嘗試轉(zhuǎn)型，在內(nèi)地開展城市管道燃氣業(yè)務。

彼時，國內(nèi)城市燃氣市場已群雄并起，公司沒有經(jīng)驗、沒有技術、沒有資源、沒有人才，業(yè)務拓展極為艱難。2003年底，在投資團隊的不懈努力下，公司終于拿下蘇州燃氣項目，邁出了進軍內(nèi)地城市管道燃氣的第一步。隨后，又先后取得了成都、無錫等優(yōu)質(zhì)大型項目。

2007年，公司城市燃氣業(yè)務逐漸得到華潤集團的認可，華潤燃氣也正式掛牌成立。2008年11月，華潤燃氣在香港聯(lián)交所上市，成為華潤集團旗下燃氣板塊的上市平臺。

15年來，華潤燃氣聚焦城市燃氣主營業(yè)務，實現(xiàn)了從無到有、從小到大的跨越式發(fā)展，現(xiàn)已成為國內(nèi)大規(guī)模的城市燃氣運營商之一，受到業(yè)內(nèi)和社會的廣泛認可和贊譽。截至2021年底，公司成員企業(yè)數(shù)量由創(chuàng)立之初的7家發(fā)展到271家，分布在全國25個?。ㄖ陛犑校┑?個計劃單列市和75個地級市，城市燃氣銷氣量從12億立方米增長至341億立方米，居民用戶數(shù)從184萬戶增長至4600萬戶。

二、實施背景

隨著企業(yè)規(guī)模的快速擴大，華潤燃氣在組織管控、人才發(fā)展、組織發(fā)展與評價三個方面的問題日益凸顯。

2011年，公司推行無邊界管理，打破地域割據(jù)，構筑無邊界溝通交流平臺，初步解決了組織管控的問題；2012年，又進一步構建了3C領導力素質(zhì)模型，明確了人才標準，建立了考核評價和人才培養(yǎng)機制，形成了具有華潤燃氣特色的人才管理體系。但是對于組織發(fā)展與評價方面存在的問題，華潤燃氣在2011年之前一直缺乏有效的解決手段，同時組織發(fā)展面臨的新挑戰(zhàn)，也使相關工作迫在眉睫。

（一）外部經(jīng)營環(huán)境挑戰(zhàn)加劇

首先，“十二五”以來，燃氣行業(yè)的管理規(guī)范日趨嚴格、安全形勢日益嚴峻，但由于燃氣企業(yè)的管理體制、管理手段整體上偏于傳統(tǒng)，與行業(yè)管理要求存在較大的差距。

其次，在日趨激烈的競爭態(tài)勢下，華潤燃氣要想贏得項目，除了比拼企業(yè)規(guī)模、并購整合能力等硬實力外，還要在運營管理、組織治理等軟實力方面綜合較量。同時，可替代能源的競爭也更加激烈，倒逼燃氣行業(yè)的發(fā)展由粗放式逐步走向精細化。

（二）科學評價和提升內(nèi)部管理成為迫切需求

自成立以來，華潤燃氣就進入發(fā)展的快車道，成員企業(yè)數(shù)量快速攀升，到2015年就由成立之初的7家增長至220家。成員企業(yè)大多來自國企改制、外資及民企等，公司業(yè)務結構、用戶規(guī)模、文化背景等差異巨大，企業(yè)管理水平參差不齊，面臨的管理難題千差萬別，組織評價難度大。

華潤燃氣創(chuàng)業(yè)初期建立了以財務指標為主的組織評價體系，運行中逐漸導致成員企業(yè)過度關注財務指標，尤其是回報率高的成員企業(yè)容易滋生驕傲自滿，忽視內(nèi)部管理問題。而華潤燃氣成員企業(yè)分布全國各地，數(shù)量眾多且情況迥異，如何高效管控、科學評價、避免評價標準停留在單一的財務指標及主觀印象上，成為華潤燃氣一項刻不容緩的重要工作。這要求公司在業(yè)務流程、安全服務、組織能力等方面加強評價和管理，做到過程和結果并重。

三、探索歷程

面對內(nèi)外部發(fā)展挑戰(zhàn)和企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，華潤燃氣亟需找到一種有效衡量企業(yè)內(nèi)部管理水平的工具，引導成員企業(yè)聚焦業(yè)務、認識差距。通過內(nèi)外部學習交流，華潤燃氣最終將視線聚焦在了學標桿上。

2011年，華潤燃氣啟動學標桿實踐探索，十余年來，學標桿工作根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略適時調(diào)整，共歷經(jīng)了國內(nèi)行業(yè)對標、公司內(nèi)部對標、外部世界一流企業(yè)對標三個階段。

（一）初試行業(yè)對標

2011年，華潤燃氣正式踏上學標桿探索之路?？偛拷M建了5個行業(yè)對標小組，實地走訪全國性及區(qū)域性燃氣同行，圍繞發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營業(yè)績、管控模式、運營流程4個管理維度深入開展對標。對標交流持續(xù)近半年，形成了戰(zhàn)略投資、市場發(fā)展、安全管理、人力資源管理等9份職能管理報告和針對行業(yè)頭部企業(yè)的5份同行報告。隨后，通過召開中高級研學班等項目集中宣貫和研討對標交流成果，在集團內(nèi)部引起較大反響，公司上下迅速響應，相關管理建議當年就落實到行動中。

在開展行業(yè)對標的過程中，華潤燃氣發(fā)現(xiàn)同行運營管理的第一手資料和關鍵指標數(shù)據(jù)的獲取難度較大，對于解決公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型面臨問題的效果有限?？紤]到華潤燃氣成員企業(yè)已有一定規(guī)模，在部分管理指標中不乏行業(yè)標桿，因此決定以內(nèi)部對標為突破口，通過建立內(nèi)部學標桿管理體系，引導成員企業(yè)在外延式擴張的基礎上更加注重內(nèi)涵式增長。

（二）開展內(nèi)部對標

2013年11月，學標桿被正式納入華潤燃氣“1+2+3”管理實踐，內(nèi)部對標工作正式啟動。自此，華潤燃氣堅持將學標桿作為每年的管理主題，推動成員企業(yè)不斷找差距、補短板，解決經(jīng)營管理中最困難、最重要、最迫切的問題。

圍繞優(yōu)秀企業(yè)的評價要素，2014年，華潤燃氣提煉出82項指標，搭建了第一版學標桿指標體系。同時，與成員企業(yè)簽訂《學標桿責任書》，將評價結果與企業(yè)“一把手”的業(yè)績考核掛鉤。隨著學標桿評價體系不斷完善，各成員企業(yè)重業(yè)績結果、輕過程管理的問題得到初步解決，檢驗了學標桿作為推動企業(yè)內(nèi)部管理水平工具的有效性。

由于每家企業(yè)的規(guī)模和所處的發(fā)展階段差異較大，2017年華潤燃氣創(chuàng)新學標桿方法，通過建立分組對標機制、設立了“雙對比”評價規(guī)則等舉措，進一步推動學標桿工作更準、更實、更有效；對成員企業(yè)實施分組分等管理，分組看經(jīng)營規(guī)模和管理難度，分等看管理效率和發(fā)展質(zhì)量，既關注企業(yè)規(guī)模增長，又看重發(fā)展質(zhì)量。（如圖1所示）

（三）對標世界一流

進入“十四五”，華潤燃氣綜合實力已達到國內(nèi)行業(yè)領先地位。2021年7月，華潤燃氣入選國務院國資委國有重點企業(yè)管理標桿創(chuàng)建行動標桿企業(yè)，成為城市燃氣行業(yè)唯一入選企業(yè)。為全面貫徹國企改革三年行動的要求，華潤燃氣確立了以對標世界一流管理提升項目作為深化改革、推動高質(zhì)量發(fā)展的關鍵路徑。2020年9月，與外部咨詢機構BCG合作，選取9家國內(nèi)外一流企業(yè)，從業(yè)務側、職能側開展全方位對標研究，學標桿工作也正式由內(nèi)部對標轉(zhuǎn)向內(nèi)外部對標并重。

四、管理實踐

華潤燃氣以“標桿環(huán)”為方法論，按照“立標、對標、達標、創(chuàng)標”四個對標管理階段推動學標桿工作。（如圖2所示）

在學標桿實踐中，華潤燃氣以“立標”來建立標準，確定標桿；以“對標”來尋找差距，擬定目標；通過“達標”來采取行動，爭取達到標桿水平，實現(xiàn)管理提升；通過“創(chuàng)標”來對標桿成效進行評估，結合管理創(chuàng)新，固化形成高效的、適合自身發(fā)展的管理模式。

“立標、對標、達標、創(chuàng)標”的閉環(huán)管理、循序推進，推動企業(yè)不斷超越自我，持續(xù)改善經(jīng)營管理。

（一）立標：聚焦關鍵，量化評價

立標是學標桿管理的起點，立標包含立標準和定標桿兩層含義：立標準，推動公司聚焦關鍵管理環(huán)節(jié)，搭建系統(tǒng)性評價維度，動態(tài)優(yōu)化；定標桿，樹立量化評價意識，推動管理制度流程向數(shù)據(jù)化、可視化演進。

1.聚焦關鍵立標準

2014年，華潤燃氣啟動學標桿指標體系梳理工作。通過對標同行優(yōu)秀企業(yè)，結合內(nèi)部歷年管理實踐經(jīng)驗，華潤燃氣收集并匯總了1283項職能工作標準，并圍繞“優(yōu)秀燃氣企業(yè)”的核心要素，提煉出82項學標桿指標，共涉及9個職能，構成了華潤燃氣第一版學標桿指標體系。

82項指標代表了華潤燃氣總部各職能管控重點，有效反映了職能管理水平，同時便于量化考核。從指標構成來看，82項指標既有市場開發(fā)、工程管理、輸配運行、客戶服務等業(yè)務經(jīng)營指標，也有安全管理、行政管理、人力資源管理等職能管理指標，為全面、客觀評價成員企業(yè)經(jīng)營管理水平提供了一套整體量化標準。

在實踐過程中，發(fā)現(xiàn)82項指標過于多而全，企業(yè)難以把控重點，同時部分指標在新的行業(yè)環(huán)境下導向不準，甚至出現(xiàn)負面導向。2017年，華潤燃氣將82項學標桿指標精簡至25項，此后每年結合公司管理重點、難點，調(diào)整年度學標桿指標，形成因時而變的動態(tài)調(diào)整機制。

一是圍繞行業(yè)環(huán)境變化，及時調(diào)整指標。以車用氣業(yè)務為例，“十二五”期間，華潤燃氣為響應國家環(huán)保政策要求，大力推動天然氣加氣站建設?！笆濉逼陂g，新能源汽車備受關注，加氣車市場份額萎縮，于是將車用氣業(yè)務的學標桿指標由“加氣站建設占比”優(yōu)化調(diào)整為“加氣站產(chǎn)能利用率”，指標導向從鼓勵搶占車用氣市場轉(zhuǎn)向關注加氣站設計產(chǎn)能的利用情況和運營效率。進入“十四五”，車用氣市場業(yè)務進一步下滑，拓展新能源業(yè)務成為重點工作目標，因此剔除車用氣業(yè)務指標，增加了綜合能源新業(yè)務指標。

二是圍繞核心指標構成，豐富考核內(nèi)容。以利潤考核為例，燃氣公司經(jīng)營利潤主要由接駁利潤和銷氣利潤構成，其中接駁利潤屬短期、一次性利潤，而銷氣利潤則是長期、可持續(xù)的利潤。指標優(yōu)化前，華潤燃氣僅考核成員企業(yè)凈利潤完成情況，優(yōu)化后，除了關注凈利潤，還同時關注接駁毛利總額和銷氣毛利總額兩項凈利潤構成的關鍵指標。這有助于明晰指標背后的因素變化，進一步揭示企業(yè)經(jīng)營管理不足。

三是圍繞行業(yè)特征，指標突出公用事業(yè)屬性。華潤燃氣秉承“以客戶為導向”的服務理念，學標桿指標體系中安全類、服務類指標均有所體現(xiàn)。安全類有安全生產(chǎn)目標責任書成績、客戶端嚴重隱患整改完成率、客戶安檢成功率等指標，其中安全生產(chǎn)責任事故指標作為扣分項常態(tài)化納入成員企業(yè)業(yè)績合同；服務類有客戶滿意度指標，指標考核委托蓋洛普、益普索等國際知名咨詢公司實施，從用戶申請報裝簽約、工程實施、供氣質(zhì)量、抄表安檢及維修服務、投訴處理等方面開展全方位調(diào)查，對用戶服務訴求進行全流程關注。

縱觀學標桿指標體系的優(yōu)化過程，華潤燃氣通過建立動態(tài)調(diào)整機制，持續(xù)聚焦、優(yōu)化調(diào)整，既關注業(yè)績，又關注業(yè)績的驅(qū)動因素，學標桿指標從“多而全、全職能”轉(zhuǎn)向“少而精、導向準”。

2.量化評價定標桿

為了輔助成員企業(yè)對標找差距，華潤燃氣于2015年搭建BI（Business Intelligence，商業(yè)智能）系統(tǒng)，推動學標桿指標數(shù)據(jù)的可視化，實現(xiàn)成員企業(yè)指標的橫向可比。2021年，基于學標桿管理需要，再次開發(fā)建設了學標桿新平臺，并打通各類業(yè)務系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)通道，實現(xiàn)學標桿平臺指標數(shù)據(jù)自動提取。通過強化信息平臺支撐功能，成員企業(yè)指標評比晾曬頻率從每年兩次提升至每月一次，進一步強化了量化評價意識。同時，學標桿系統(tǒng)為總部、大區(qū)、區(qū)域提供實時、可視化的數(shù)據(jù)分析服務，實現(xiàn)了學標桿管理常態(tài)化。

（二）對標：找準問題，揭示差距

對標的核心是標桿對得準、對得實，通過指標對標，發(fā)現(xiàn)管理中存在的差距和問題，深層次尋找差距背后的原因，制定改進措施，持續(xù)推動管理提升。

1.標桿對得準

（1）建立分組對標機制，對標對象準

過往，華潤燃氣將內(nèi)部200多家公司放在一起比較，大型企業(yè)諸如無錫、鄭州等公司，管理的民用戶數(shù)超過100萬戶，而小型企業(yè)諸如海城等公司，管理民用戶數(shù)不足10萬戶。成員企業(yè)發(fā)展階段不同，規(guī)模大小迥異，面臨的管理難題更是千差萬別。大企業(yè)的實踐經(jīng)驗難以在小企業(yè)落地生根，對標效果較差，有些甚至出現(xiàn)負面對標，不比業(yè)績比職級，不比管理比待遇，違背學標桿管理的初衷。

為了讓學標桿工作更有效，對標更精準，參照舉重、拳擊等體育比賽中按照體重劃分級別的方式，華潤燃氣建立了分組對標機制，綜合考慮經(jīng)營規(guī)模和管理難度，將成員企業(yè)劃分為不同的對標考核小組，按照營業(yè)額、銷氣量、管理民用戶數(shù)將區(qū)域公司劃分成大中小3個考核評價大組和9個對標小組。同一小組的公司間規(guī)模差異小，業(yè)績增速及當前面臨的管理難題相似，公司之間找標桿更精準、學標桿更有效。（如圖3所示）

結合企業(yè)整體發(fā)展狀況，華潤燃氣每三年對分組標準和結果進行調(diào)整，鼓勵企業(yè)更快發(fā)展，促進企業(yè)奮力爭先。

（2）實行效益分等管理，提升方向準

由于學標桿指標采用年度評價存在周期局限性，難以真實準確反映企業(yè)的長期經(jīng)營質(zhì)量。2018年，華潤燃氣以學標桿分組為基礎，對80家區(qū)域公司開展效益分等管理。通過效益分等評價，促進各企業(yè)找準位置，有針對性地突破發(fā)展規(guī)模限制和管理效益的不足，助推企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

效益等級劃分時，按照“一個導向、兩個重點”來選定評價指標?！耙粋€導向”即業(yè)績導向，重點考察企業(yè)盈利能力、盈利效率和人均效率；“兩個重點”即圍繞行業(yè)特點，明確“客戶服務”和“安全管理”兩個重點，分別提取客戶滿意度指標和安全指標，反映其管理水平。效益評價指標設置相應的權重及評分標準，通過評價得分將成員企業(yè)劃分為5個效益等級。

效益分等關注管理效率和發(fā)展質(zhì)量，分等標準每三年調(diào)整一次，效益等級依據(jù)成員企業(yè)經(jīng)營結果，每年考評一次。

2.標桿對得實

（1）設立“雙對比”規(guī)則，目標管理實

華潤燃氣并不鼓勵成員企業(yè)在找標桿的過程中一味求好求快，而是以實事求是為原則，立足企業(yè)實際，循序漸進、扎實對標。為了使企業(yè)確定的目標值更科學、更具挑戰(zhàn)性，華潤燃氣設立“雙對比”規(guī)則，制定指標三級目標。所謂“雙對比”，即“與歷史比進步，與同類企業(yè)比水平”。（如圖4所示）

成員企業(yè)以上年度指標水平作為基準值，確保經(jīng)營質(zhì)量和管理水平不退步；將大組中高于本公司10分位的公司的指標實際完成值定為該指標挑戰(zhàn)值，以挑戰(zhàn)值和基礎值的平均數(shù)確定該指標的目標值。目標制定既尊重企業(yè)現(xiàn)狀、避免不切實際，又體現(xiàn)向上對標的導向，有效保證了挑戰(zhàn)難度。

例如，華潤燃氣在與成員企業(yè)簽署《業(yè)績合同》時不再限定指標的目標值，而是根據(jù)公司年底指標完成值在組內(nèi)的排序評分?？偛棵磕昴甑装凑沾?、中、小三個大組對所有指標進行排序，計算各組指標的平均值、良好值（平均值之上再平均）和較差值（平均值之下再平均），根據(jù)這三個關鍵概念值將企業(yè)的指標劃分成優(yōu)、良、中、差四個等級。指標處于“優(yōu)”等級得100分，處于“差”等級得基礎分60分，處于“良”和“中”等級的指標，若指標在大組排名較上年度排名上升10個分位及以上得100分，否則，按照插值法在60分到100分之間插值計算分數(shù)。（如圖5所示）

過往，華潤燃氣在對成員企業(yè)進行業(yè)績考核時，主要以“預算達成度”進行考核，成員企業(yè)的主要精力放在與總部的討價還價上，造成“會哭的孩子有奶吃”“老實人吃虧”等不合理現(xiàn)象，還導致大部分公司預算制訂保守，評分上拉不開差距。借助學標桿“雙對比”評價規(guī)則，考核評價以當年經(jīng)營管理的實際水平以及與同類企業(yè)比較優(yōu)劣作為主要標準，將企業(yè)精力集中到指標提升上，而非年初預算的談判上。

從靜態(tài)看，“雙對比”規(guī)則對排序靠前和靠后的指標只看優(yōu)劣，不論進退。華潤燃氣雖鼓勵和要求成員企業(yè)各項指標每年都要有所提升，但如果該指標出現(xiàn)下滑后依然是組內(nèi)優(yōu)秀指標，則仍對其肯定；同理，鼓勵劣勢指標提升，但更希望該指標的提升幅度達到甚至好于組內(nèi)的整體提升水平。從動態(tài)看，“雙對比”規(guī)則對排序靠中的指標，既橫向與同類公司比排序進退，又縱向與歷史成績比指標升降，充分體現(xiàn)“表揚優(yōu)秀、鼓勵進步、淘汰落后”的考核原則。

“雙對比”規(guī)則是一種盲跑式的“賽馬”機制，被評價企業(yè)在指標最終結果出來之前，只有盡最大努力把業(yè)績完成得更好，才有可能取得較好的考核成績，有效避免了成員企業(yè)在業(yè)績實際完成值和目標值之間的博弈，激勵成員企業(yè)多措并舉持續(xù)提升經(jīng)營業(yè)績、改善內(nèi)部管理。

（2）與高管薪酬強掛鉤，結果應用實

2018年，華潤燃氣對成員企業(yè)開展學標桿分組分等管理，并將分組分等評價結果和《業(yè)績合同》考核緊密結合，共同評價企業(yè)。

企業(yè)分組，關注經(jīng)營規(guī)模和管理難度，確定薪酬區(qū)間及基本工資，企業(yè)規(guī)模越大，分組越靠前，薪酬區(qū)間越大，經(jīng)理人的基本工資越高。企業(yè)分等，關注管理效率和長期發(fā)展質(zhì)量，分等結果確定年度績效獎金標準，效益越好，等級越高，獎金標準越高。

在分組分等確定薪酬標準基礎上，根據(jù)企業(yè)業(yè)績合同成績和高管考核盤點評價結果核定高管年度獎金系數(shù)，將學標桿考核結果與高管薪酬掛鉤，切實做到“業(yè)績升、薪酬升，業(yè)績降、薪酬降”，激勵干部勇?lián)?、善作為?/p>

（三）達標：上下同欲，爭做標桿

達標旨在打造反思型、學習型的組織，推動指標層層分解、層層落實，全面提升管理水平。在學標桿實踐中，華潤燃氣從公司學標桿、職能學標桿和人人學標桿三個層面，讓標桿管理層層滲透，調(diào)動全員參與，激發(fā)全員活力。

1.公司學標桿

以標桿為基準，推動公司達標，是標桿管理的核心。在日常對標方面，各成員企業(yè)通過指標層層分解，將管理要求落實到基層一線；總部每年組織召開學標桿分組會，為企業(yè)對標學習搭建平臺。

（1）層層落實，融入日常

指標數(shù)據(jù)的提高，管理能力的提升，關鍵在于一線、在于基層。每年年初，華潤燃氣與各區(qū)域公司簽訂年度《業(yè)績合同》，明確考核內(nèi)容；區(qū)域公司通過召開重點工作分解會，將《業(yè)績合同》指標逐層分解，落實到部門、班組、個人，讓學標桿和日常工作緊密結合，務求實效。

在指標的具體分解上，公司層級指標逐層分解至副總經(jīng)理、部門/分子公司等，再由部門負責人分解到班組、員工的個人業(yè)績合同中，形成各層級KPI指標，并制定行動方案，定期跟進，責任到人。各區(qū)域公司通過季度商業(yè)計劃檢討會、月度工作例會等形式，跟進業(yè)績合同執(zhí)行及完成情況。

（2）走出去學習，請進來幫扶

很多成員企業(yè)受制于現(xiàn)有管理模式的束縛，雖然發(fā)現(xiàn)了自身的管理短板，但難以找到破解難題的方法，這就需要走出去學習、請進來幫扶，通過對標學習快速提升。

華潤燃氣每年組織召開的學標桿分組會如同一年一度的“博覽會”，優(yōu)秀經(jīng)驗的分享、思想火花的碰撞，讓各企業(yè)相互了解、取長補短，找到對標學習的對象。

對標學習具體“學什么、怎么學”，需要公司管理團隊因“病”施策。走出去對標學習首先要選對群體，主要讓業(yè)務骨干參與，正如華為任正非所說“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”；其次要聚焦重點、對癥下藥，成員企業(yè)管理團隊要提前設計好對標主題，對標要多問怎么做、為什么，深挖標桿對象管理實踐的背后邏輯，往往比學習業(yè)務表單、制度文件更為重要；最后要落實對標成果，形成“誰發(fā)起對標，誰跟進落實”的機制，真正將對標成果落到實處。

2.職能學標桿

職能學標桿以總部部室推動為主，通過建立總部和大區(qū)兩個標桿工作組、打造職能標桿基地等方式，推動區(qū)域間優(yōu)秀經(jīng)驗與資源的分享，促進職能管理水平提升。

（1）建立兩個標桿工作組

華潤燃氣在每一職能板塊組建總部和大區(qū)兩個標桿工作組?？偛繕藯U工作組由總部部室人員及各大區(qū)對應職能標桿工作組組長組成，大區(qū)標桿工作組由大區(qū)標桿工作組組長及區(qū)域公司對應職能分管領導組成。其中，大區(qū)職能組長由大區(qū)內(nèi)負責該職能的業(yè)務能手（成員企業(yè)中層及以上人員）擔任，集大區(qū)總經(jīng)理的助手、總部部室的推手、企業(yè)總經(jīng)理的幫手和大區(qū)標桿組的扶手四個角色于一身。大區(qū)職能組長貫穿總部與基層，傳達總部職能工作要求，幫助成員企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，打通公司間橫向邊界和總部與基層的縱向邊界。

為確?？偛俊⒋髤^(qū)兩個職能標桿工作組有效運行，華潤燃氣從目標管理、定期會議組織、職能診斷、重點幫扶、考核盤點與激勵等方面建立工作機制，推動集團戰(zhàn)略落地。

（2）打造職能標桿基地

華潤燃氣總部部室在每個大區(qū)選取1- 2家公司作為本部室職能管理的實驗田，打造職能標桿基地。

總部標桿工作組與企業(yè)共同制定職能標桿基地建設方案，總結提煉經(jīng)驗，供各區(qū)域?qū)W習、借鑒。總部人員深度參與到標桿基地的建設工作中，一方面彌補總部人員年齡較為年輕、業(yè)務經(jīng)驗不足的短板；另一方面與企業(yè)共同制訂職能標桿基地建設標準并參與建設，有助于總部制定的政策更接地氣、可落地。

大區(qū)職能標桿工作組推動大區(qū)內(nèi)成員企業(yè)向標桿基地學習，發(fā)揮標桿輻射作用。大區(qū)共同參與標桿基地建設，一方面，公司相關人員在項目實戰(zhàn)中學習經(jīng)驗，提升自身專業(yè)能力；另一方面，大區(qū)組織各公司相關職能部室向標桿基地學習，各公司對照標桿找差距，圍繞標桿學經(jīng)驗，共同提升職能管理水平。

通過標桿基地建設，總部各職能部室能夠精準評價和區(qū)分各公司的職能管理水平，區(qū)域公司每年結合自身管理短板提升一到兩項關鍵職能，職能管理的針對性和有效性得到進一步強化。

3.人人學標桿

人人學標桿以成員企業(yè)推動和管理為主，關注員工自我成長和能力提升。經(jīng)理人層面，推動經(jīng)理人深入基層開展蹲點，解決企業(yè)發(fā)展難題；員工層面，推動一線員工技能應知應會達標認證，選拔技術能手，樹立標桿員工。

（1）經(jīng)理人學標桿

總部層面，蹲點工作緊抓“三個核心”，即推動核心團隊到核心公司解決核心問題。以總部經(jīng)理人蹲點為例，總部確定管理團隊成員每人蹲點1家公司，同時為每位蹲點領導配備行動學習催化師，借助行動學習，聚焦核心問題，制定有效改善措施并推動執(zhí)行。

成員企業(yè)層面，中高層管理人員打破組織壁壘、采用交叉蹲點，深入部門、班組，解決一線1- 2個實際問題。

蹲點是鏈接總部和基層的紐帶，也是理論聯(lián)系實踐的最佳方式。從管理人員的角度來看，通過深入基層，可以更直觀地了解一線業(yè)務，有助于個人管理能力的提升；從被蹲點的單位來看，一些難以通過內(nèi)力破解的核心問題可以借助外部管理人員蹲點，快速找到突破口。

（2）一線員工學標桿

由于成員企業(yè)發(fā)展階段和管理水平的差異，一線員工的技能素養(yǎng)參差不齊。因此，華潤燃氣把推動一線員工崗位技能達標認證提上學標桿工作日程。

為推動一線員工對標達標，華潤燃氣開發(fā)了近50份配套學習資源，包括教學PPT、實操視頻、考試題、實操評分標準等。對照崗位標準，成員企業(yè)開展員工崗位技能普查，并采用線上學習理論知識、線下“師帶徒、老帶新”學習實操技能的方式，彌補理論知識與實踐技能上的不足，提升員工崗位勝任能力。據(jù)統(tǒng)計，截至2021年底，華潤燃氣針對安全、輸配板塊一線員工的考核認證已覆蓋25823人次，整體通過率達到97%以上。對于考評認證不達標的員工，或回爐再造、或調(diào)崗離崗，有力確保一線隊伍的整體素質(zhì)滿足崗位要求。

2022年，華潤燃氣以國家職業(yè)技能標準為基礎，結合實際業(yè)務需求，建立華潤燃氣職業(yè)技能標準，開展職業(yè)技能等級試點認證工作，打造高素質(zhì)技能人才隊伍。

（四）創(chuàng)標：爭創(chuàng)新標桿，營造比學趕幫超的氛圍

華潤燃氣通過總結標桿企業(yè)的最佳管理實踐，并在集團內(nèi)部進行推廣，實現(xiàn)管理同步提升。在達標的基礎上，成員企業(yè)通過對標桿管理實踐進行創(chuàng)新，從而達到更高的水平，爭創(chuàng)新標桿，在集團內(nèi)部營造比學趕幫超的良好氛圍。

1.總結經(jīng)驗，推廣最佳實踐，實現(xiàn)共同提升

通過學標桿評比，各項職能管理優(yōu)秀的標桿企業(yè)在華潤燃氣內(nèi)部不斷涌現(xiàn)。為了實現(xiàn)優(yōu)秀管理經(jīng)驗復制落地、以達到共同進步的目標，總部推動標桿企業(yè)總結提煉經(jīng)驗，整理形成一套可推廣、可復制的業(yè)務標準或管理實踐，在集團內(nèi)部進行宣貫推廣，從而提升集團整體的運營管理水平。以職能學標桿為例，總部各職能部室已打造48個標桿基地，通過對學標桿過程中輸出的管理標準和成果進行歸納總結，輸出了9項職能管理工作標準。

2021年，華潤燃氣緊抓碳排放總量和強度“雙控”契機，啟動市場開發(fā)“工堅戰(zhàn)”行動，著力提升工商業(yè)存量用戶開發(fā)能力?？偛恳詫W標桿為抓手，按月度晾曬市場開發(fā)“工堅戰(zhàn)”行動成果，并持續(xù)挖掘標桿企業(yè)管理內(nèi)涵，針對6大產(chǎn)業(yè)類別，22個工業(yè)行業(yè)，匯編典型工業(yè)項目開發(fā)案例，印發(fā)《“工堅戰(zhàn)”工業(yè)市場重點行業(yè)開發(fā)手冊》，形成可復制、可推廣的行業(yè)開發(fā)經(jīng)驗。后續(xù)，通過不斷推廣這些最佳管理實踐，華潤燃氣整體市場開發(fā)能力有了極大提升，全年新增工商業(yè)用戶45000戶，銷氣量增速達到17%，遠超行業(yè)平均水平。

2.超越自我，爭創(chuàng)管理新標桿

華潤燃氣在不斷對標過程中，營造了“比學趕幫超”的氛圍。在達標過程中，從公司到部門再到員工，各個層級都有一套明確的對標管理體系，目的是提升管理指標，同時也提升了個人的能力，這樣大家才能爭做標桿。

許多企業(yè)在對標與達標管理上主要是“照貓畫虎”，照搬他人的先進做法。然而，華潤燃氣更加鼓勵成員企業(yè)不斷超越自我，在學習標桿企業(yè)管理實踐的基礎上進行管理創(chuàng)新，進一步提升管理水平，爭創(chuàng)新標桿。

淄博公司為更快更好地滿足客戶需求，努力做好服務客戶的“最后一公里”，通過組織變革實施客戶服務網(wǎng)格化，設置小組統(tǒng)籌管理網(wǎng)格內(nèi)用戶維修、抄表、安檢、綜合服務等業(yè)務，實現(xiàn)高效優(yōu)質(zhì)服務。公司客戶服務滿意度和安檢成功率多年來一直處于集團標桿值，且各崗位人均綜合服務銷售收入也遠超集團平均值。2020年，華潤燃氣總結梳理淄博公司網(wǎng)格化管理實踐，形成指引，并推動多家成員企業(yè)到淄博公司實地對標學習。

成都公司積極探索傳統(tǒng)燃氣業(yè)務產(chǎn)業(yè)鏈延伸，結合自身管理實際，總結出與主業(yè)充分融合，以一站式服務、地推銷售、政企聯(lián)合、異業(yè)聯(lián)盟等一系列組合打法的綜合服務業(yè)務發(fā)展新模式，克服了重大公共衛(wèi)生事件、經(jīng)濟增速下滑等諸多不利因素影響，客戶滿意度得到提升的同時，綜合服務業(yè)務收入三年翻兩番，創(chuàng)造了華潤燃氣內(nèi)部新的標桿。

華潤燃氣持之以恒推動學標桿，與時俱進開展創(chuàng)新變革，形成了一個從立標、對標、達標到創(chuàng)標的良性循環(huán)，成功探索出了一條適合自身發(fā)展的標桿管理模式。

五、主要創(chuàng)新點

（一）實施分組分等，開展精準對標

為了讓對標更加精準有效，華潤燃氣參照舉重、拳擊等體育比賽中按照體重劃分選手的方式，對成員企業(yè)劃分“重量級”，建立分組對標機制，將成員企業(yè)按照“規(guī)模相近、相似可比”的原則分組開展對標，同組內(nèi)公司規(guī)模差異小，業(yè)績增速及面臨的管理難題相似，對標學習更有借鑒意義；同時，對80家區(qū)域公司開展效益分等管理，通過效益分等評價，促進各企業(yè)找準位置，有針對性地突破發(fā)展限制和管理效益的不足，引導成員企業(yè)既要關注規(guī)模增長，又要關注發(fā)展質(zhì)量。

（二）打造標桿基地，樹立學習榜樣

傳統(tǒng)企業(yè)職能管理重在“管控”，而華潤燃氣則重在“指導”?？偛坎渴以诿總€大區(qū)選取1- 2家公司作為本部室職能管理的實驗田，由總部、大區(qū)、成員企業(yè)共同打造職能標桿基地。三方共建使得總部在政策制定上更接地氣，有助于將總部職能管理的要求和理念有效落地；成員企業(yè)也能夠得到更多的資源，在總部和大區(qū)的支持下創(chuàng)造性地開展職能管理工作，形成優(yōu)秀的可供復制的經(jīng)驗和做法。

大區(qū)在日常的職能管理上，通過組織各公司向標桿基地學習，對照標桿找差距，圍繞標桿學經(jīng)驗，極大地提升了職能整體管理效率。同時，華潤燃氣鼓勵各大區(qū)在標桿基地建設上因地制宜、實施差異化建設，進一步強化了職能管理的針對性和有效性，是一次有效的探索。

（三）引入“賽馬”機制，推動自驅(qū)成長

設立“雙對比”評價機制，降低上下博弈成本，驅(qū)動成員企業(yè)制定更具挑戰(zhàn)性的目標，做到“目標設置無上限”；引入“賽馬”盲跑式評價機制，驅(qū)動成員企業(yè)自我加壓，主動追求卓越，實現(xiàn)“上升沒有天花板”；學標桿指標考核評價結果跟高管薪酬掛鉤、跟企業(yè)員工薪酬總額掛鉤，激勵廣大干部員工主動擔當作為，創(chuàng)造更佳業(yè)績。華潤燃氣的學標桿，是組織績效管理的一次創(chuàng)新，推動成員企業(yè)自驅(qū)成長，并引導廣大員工從思想和行動上主動追求進步、爭做標桿。

六、取得的成效

（一）經(jīng)營業(yè)績快速提升

經(jīng)過多年持續(xù)推動學標桿，華潤燃氣的發(fā)展規(guī)模和經(jīng)營業(yè)績保持快速增長。截至2021年底，城市燃氣銷氣量達到341億立方米、居民用戶數(shù)達到4600萬戶，銷氣量、用戶規(guī)模指標位居行業(yè)第一。營業(yè)額、凈利潤、總資產(chǎn)額等主要指標十余年來的復合增長率分別為27.4%、27.9%、27.5%，實現(xiàn)國有資本保值增值，高質(zhì)量完成國企改革三年行動各項任務。

（二）管理水平行業(yè)領先

成員企業(yè)通過踐行學標桿，沉淀和積累了大量優(yōu)秀管理經(jīng)驗，學標桿已經(jīng)成功轉(zhuǎn)化為華潤燃氣的組織能力優(yōu)勢，促進管理水平顯著提升。從2016年到2021年，供銷差率由3.62%降至1.5%，人均服務民用戶由407戶/人提升至806戶/人，投資回報率、供銷差等多項指標在燃氣行業(yè)達到了優(yōu)秀水平，客戶滿意度評價連續(xù)多年保持公用事業(yè)行業(yè)第一，各類管理過程類指標均大幅提升。

（三）學標桿文化深入人心

十年來，華潤燃氣堅持把學標桿作為歷年年度管理主題，通過對標，引導各成員企業(yè)比發(fā)展速度、比管理水平、比客戶認可，公司自上而下形成了積極向上、不斷超越自我的學標桿文化，涌現(xiàn)出一批標桿品牌和標桿人物，激勵著企業(yè)和廣大員工真正從思想和行動上追求卓越、爭做標桿，營造了“比學趕幫超”的良好氛圍，“人人圍著業(yè)務轉(zhuǎn)，人人圍著標桿轉(zhuǎn)，不要圍著領導轉(zhuǎn)”等理念已根植于華潤燃氣每一位員工的心中，學標桿已經(jīng)融入華潤燃氣人的文化基因。

（四）獲得內(nèi)外部充分認可

華潤燃氣用十年的實踐驗證了學標桿管理工具的實用性、有效性，特有的“學標桿”管理模式，以其良好的可復制、可推廣性，獲得了華潤集團的高度肯定。2022年，在落實國企改革三年行動中，華潤集團要求其他各業(yè)務單元學習華潤燃氣學標桿管理模式。

華潤燃氣在業(yè)內(nèi)的不俗表現(xiàn)獲得了社會的廣泛認可，連續(xù)9年入選普氏能源資訊全球能源企業(yè)250強，排名由2013年的232位上升至2021年的98位，并多次獲得“亞洲最快速增長能源企業(yè)獎”；在由香港《亞洲周刊》主辦的“中國大陸企業(yè)香港股市排行榜”中，連續(xù)多年獲得“最績優(yōu)企業(yè)大獎”和“環(huán)保新能源企業(yè)大獎”；國際三大評級機構標普、惠譽、穆迪分別給予華潤燃氣A-、A-、A2的行業(yè)評級；2021年MSCI大幅提升華潤燃氣ESG評級，越級提升為A級；2021年7月，華潤燃氣作為唯一一家城市燃氣公司，入選國務院國資委國有重點企業(yè)管理標桿創(chuàng)建行動標桿企業(yè)。

七、展望與思考

面對新時期的高質(zhì)量發(fā)展新要求，華潤燃氣深入學習貫徹黨的二十大精神，以服務國家能源戰(zhàn)略和國家能源安全為導向，積極踐行國家“雙碳”戰(zhàn)略，提出由“城市燃氣運營商”向“綜合能源服務商”轉(zhuǎn)型的目標，努力成為新時代世界一流綜合能源服務企業(yè)的中國樣板。

為實現(xiàn)這個宏偉目標，公司將立足新起點，在持續(xù)做好內(nèi)部對標管理的同時，強化外部戰(zhàn)略對標工作，向優(yōu)秀同行和世界一流能源企業(yè)看齊，清晰戰(zhàn)略方向，創(chuàng)新商業(yè)模式，在不斷加強標桿基地與兩個標桿工作組建設的基礎上，持續(xù)推動管理創(chuàng)新，優(yōu)化完善學標桿管理實踐，力爭早日實現(xiàn)“中國第一、世界一流”的燃氣夢。

編輯/王盈 統(tǒng)籌/李蘇