淺談國有中小企業人才管理的現狀與對策

摘 要：當今世界，社會經濟飛速發展，機遇挑戰并存。如何在日新月異、百舸爭流的市場競逐中保持企業競爭優勢，做好人力資源管理特別是人才管理至關重要。目前，國有中小企業在人才管理工作中還存在著不少問題，如人才管理觀念僵化、人才甄選方法落后、人才流失現象嚴重和企業培訓過于形式化等。筆者將結合自身工作體會，通過查閱相關資料、學習相關人力資源管理方面的知識，分別從人才的吸引、保留和開發三個角度入手，探尋完善國有中小企業人才管理工作的可行辦法，為促進企業高效、長遠、健康發展提供有益思考。

關鍵詞：人才管理 ； 人才 ； ERG理論

人才是我國經濟社會發展的第一資源。在全球經濟一體化進程中，面臨著外企的沖擊，私企的發展，與國有大型企業相比，在人力資源方面又不占據優勢的國有中小企業，如何轉變傳統管理理念，破除僵化的人才管理制度，盤活現有人力資源，不斷地吸引、甄選、保留、開發出具備企業發展所需技能的高素質員工隊伍，持續提升企業核心競爭力，成為當下國有中小企業人才管理工作的關鍵。本文從國有中小企業人才管理現狀出發，就相關可行對策進行了一些探討。

一、人才管理的內涵

人才管理是指組織為吸引、留住、開發以及激勵具有高技能的員工和管理者而采取的系統性的、有計劃的戰略性措施。它是一種更具整體性和延伸性的人力資源規劃，其目的在于通過綜合運用各種人力資源干預手段來強化組織能力，同時推動組織戰略經營目標的達成。與傳統的人力資源管理不同的是，它要求組織在人才的獲取和保留方面必須具有明顯的前沿性、主動性和靈活性，能針對外部環境變化做出更為迅速、準確地反映。

在企業中，人才管理的對象是具有一定的專業知識或專門技能，能夠高效工作并為企業創造價值的人。這部分人是人力資源中能力和素質較高的勞動者。它不單單指最優秀或最重要的、已經在企業發展中展露出卓越績效的少部分員工，相反，它更囊括了在員工隊伍中占相當大比例的，能夠在企業當前或未來作出重要貢獻的，有能力且績效穩定的各類人才。

二、國有中小企業在人才管理現狀

國有中小企業在人才管理改革方面已經取得了長足的發展。但受傳統管理觀念的影響，仍然有許多國有中小企業將人力資源管理工作當作是組織勞動、檔案管理、薪酬分配、辦理退休等單純的人事工作，把人才管理、評聘晉級、招錄任免等人事制度照章執行。實際上人力資源管理早已不再被單純的看作是“成本中心”，而越來越多被看作“利潤中心”；人才管理也并不是簡單、靜態、割裂的一項工作，而應該是動態、系統、連續的，并與組織戰略達成息息相關的工作。在這方面，國有中小企業還有很長一段路要走。

（一）在人才吸引方面，缺乏完善的人才甄選制度，人才甄選落后草率

在我國，很多國有中小企業并沒有建立起完善的人才甄選制度，也缺乏長效的人才招聘計劃。企業的人力資源部門內部往往依據職能模塊設計。各個模塊間有自己的衡量目標和作業流程，且相對獨立。模塊之間沒有被充分整合，不利于企業綜合運用各種手段吸引、保留人才，無法確保人才甄選的內外部一致性。在企業經營形勢好的時候，企業不斷擴大生產，大量地招攬人才。由于缺乏科學完善的人員甄選制度，招攬來的人才并不能保證完全符合崗位要求。在經營形勢不好時，企業對勞動力的需求降低，企業內部勞動力過剩，造成人才浪費。

另外，“打鐵必須自身硬”。在企業中從事人力資源管理工作的人員，往往缺乏專業、系統的人力資源管理知識，在開展工作時更多的是憑借“印象分”來決定人才價值。而不同的管理者因閱歷、能力以及選擇偏好不同，給出的評判標準和選取尺度也不盡相同。這就導致企業的人員甄選工作缺乏客觀公正的評測標準和科學有效的評判手段，不能營造公平公正的人才管理環境，更難以可靠、準確地甄選出企業需要的高素質人才，使人才甄選顯得既被動單一又落后草率，無法真正做到將人才管理納入組織的經營戰略，融入日常管理實踐。

（二）在人才保留方面，缺乏相應的激勵機制，人才流失現象嚴重

在激勵理論中，美國行為學家奧爾德佛提出的ERG理論，認為人有三種核心需要：即生存需要（Existence），指滿足個體生存所需的物質條件；關系需要（Relation），指個體維持重要人際關系的需要，包括歸屬與愛、受尊重、被認同；成長需要（Growth），指個體追求自我發展的內在欲望，包括促進個人成長、發揮個人潛能、實現個人理想、得到社會地位等。他認為，人可以追求各種層次的需要，各種層次的需要可以同時具有激勵作用。

長期以來，國有中小企業帶有平均主義色彩的薪酬分配方案，使部分員工間，“干得多與少”“干得好還是不好”，在薪資待遇上的差距并不明顯。員工不能通過勤奮努力獲得對等的物質報酬，生存需要得不到滿足。高度集權的組織設計形式，使權利高度集中于企業的領導層，員工作為被管理的對象只能被動地服從管理。這就剝奪了當下企業員工特別是知識分子和年輕一代，要求參與企業發展、對企業建設建言獻策的權利，降低了他們對企業的認同感、歸屬感，關系需要得不到滿足。落后的人才甄選機制，使得國有企業中普遍存在著“人不能盡其用”現象，人才沒有施展的平臺，個人抱負不能實現，成長需要得不到滿足。從ERG理論的角度出發，生存、關系、成長三種需要都沒有得到充分滿足，人才流失自然不可避免。

（三）在人才開發方面，忽視對員工培訓開發，培訓效果欠佳

培訓開發是人才管理工作中的重要環節，對員工素質和潛能的培訓開發可以極大地造福企業。但實際上，在我國很多國有中小企業的管理者都欠缺對培訓開發的足夠重視。由于人力資源投資的回報往往比其他類型的投資更難以量化，培訓與開發的效果評估也具有一定的滯后性，加之不少人抱有“培訓開發就是為他人作嫁衣”的觀念，所以，企業決策層往往更愿意把培訓開發視為一項支出而不是投資，更偏重把資金、物質成本看得高于智力成本。

大部分企業在職工培訓方面更傾向于采用傳統的“導師帶徒”等方式，讓經驗豐富的老師傅給新入職的年輕一代“傳幫帶”。這種方式確實能讓一些好的經驗做法得到傳承，但同時也容易造成企業生產技術落后，管理因循守舊，難以接受新觀念和新技術的推廣，不利于企業長遠、快速發展。即使開展了較為正規的崗前培訓、在職培訓等，培訓過程中講師的講授水平、學員的學習效果、培訓后期的考評情況以及在工作崗位中學以致用的效果也都難以保證，使培訓流于形式。

三、針對上述現狀國有中小企業可行的對策研究

（一）運用先進的人才甄選辦法，切實把好人才“引入”關口

人才甄選具備相當的復雜性和風險性。要想在較短的時間內，正確地判斷出求職者是否能夠在接納企業文化的前提下，勝任企業中的某一個或某一類工作崗位，并能在未來的工作中達到企業預期的工作績效，必須運用科學有效的甄選辦法。現行的人員甄選辦法主要有表1所示的幾種：

表1 " 人員甄選辦法

因不同的甄選手段在測試中側重的范圍不同，所以，在人才甄選工作中，面向不同的招聘崗位和招聘群體，企業也需要選擇相對應的甄選手段，以保證甄選方法的信度與效度最優。而要科學有效的運用上述甄選手段，就必須加強對從事人才甄選工作的人力資源從業者的系統培訓和業務考核，提高從業人員的專業素質，從而為企業選賢任能把好重要關口。

此外，在甄選工作開始前，國有中小企業要持續適時地做好對周邊勞動力市場、勞動力人口結構、勞動者行為、技能以及態度等信息的收集。以便在企業需要招攬人才時，使招募工作更加精準高效、有的放矢。同時，在開展企業內部人才甄選工作時，要建立并不斷更新完善企業內部的人才數據庫，將職工性格、興趣、特長、已掌握的技能、接受繼續教育的情況等相關信息均納入數據庫管理，實現人才動態匹配。

（二）完善各項激勵制度，人才管理工作“留人更要先留心”

從生存需要出發，完善薪酬激勵制度，打破“平均主義”。拉大薪資浮動差距。對績效突出的職工給予充分獎勵，提升人才的待遇滿意度。轉變領導者角色，將傳統的命令型領導轉變為更富有魅力的影響型領導。企業中的管理者不再是簡單地發號施令，而更注重于圍繞企業目標激勵員工開展各項工作，倡導員工做自己的管理者。以“工作討論小組”“質量監督小組”共同制定管理目標等形式，提高企業管理中員工的參與度，鼓勵員工對企業發展貢獻智慧，并認真采納那些切實對企業發展有正向作用的意見建議。這樣，既滿足了員工的關系需要，又為企業發展匯聚了更廣闊的智慧源泉。倡導“以人為本”，實施“人才強企”戰略，將“尊重人才，愛惜人才”貫穿企業人才工作的始終。企業在提高員工物質待遇和管理參與度的同時，還要切實做好對后備人才的發展規劃。不僅要通過培訓開發提高員工綜合素質，幫助員工為未來勝任某個角色做好準備，還要努力為人才成長搭建平臺、創造環境，不斷滿足員工的成長需要，實現員工個人成長與企業發展的共同遞進。員工與企業“共生共榮”，員工的幸福感、歸屬感不斷增強，企業人才管理工作才能真正實現“留人更留心”。

（三）開展行之有效的培訓開發，打造高素質員工隊伍

在我國，很多國有中小企業在員工結構中都存在這樣的問題：即企業需要的高素質人才短缺，低素質人員冗余，“人才短缺”和“人員冗余”并存。轉變員工結構，提高員工隊伍素質，打造高素質人才，就必須建立起行之有效的培訓制度。企業培訓應從企業實際出發，以服務企業生產生活為目的，因材施教地開展員工培訓。為適應人才需求的不確定性，且兼顧企業培訓成本，可以小規模、多批次、有重點、分層次的開展企業培訓。將培訓與員工任職、晉升、考核、獎勵、薪資等進行掛鉤，確保培訓效果，提高人才開發的投資回報率。

打造高素質人才，幫助員工開展職業生涯管理無疑是共贏之舉。既可以實現員工個人的成長，也可以為組織培養后備人才，特別是高級管理人才和高級技術人才。企業在開展職業生涯管理時可以通過提供內部勞動力市場信息，如公布職位空缺信息、介紹企業內部的職業生涯通道；成立潛能評價中心，如擬定替換或繼任規劃、開展心理測驗等；實施培訓與發展項目，常用的方法有工作輪換、參加或組織內外部專題研討會、利用企業內外人力資源發展項目對員工進行培訓，專門對管理者進行培訓或實行雙通道職業生涯設計等。

結語

人才管理是企業人力資源管理工作的重要環節，是企業職能戰略的重要組成部分，它關系著企業組織戰略的順利實現。只有高度重視并做好人才的吸引、保留和開發工作，將企業人才管理貫穿于人力資源管理的始終，才能使企業在現代市場競爭中搶占先機。

參考文獻

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