新形勢下企業全面預算管理存在的問題及應對措施

摘 要：全面預算管理屬于企業內部控制工作常用的方法之一，在推動企業的現代化發展方面意義重大。通過對預算管理工具的合理利用，可以妥善配置現有的各類資源，在深入分析自身的經營情況后，考評預算的具體完成情況，在此基礎上合理采取有效措施，強化企業自身的競爭意識與能力。本文就全面預算管理闡述其相關內涵及其必要性，分析在新形勢下企業的全面預算管理工作所存在的不足之處，并合理采取有效措施，通過對預算管理這一工具的合理利用，切實提升企業的經營管理水平，讓企業能夠在新形勢下實現穩步、健康的發展。

關鍵詞：新形勢；全面預算管理；問題；措施

當前，我國市場經濟逐漸成熟，企業發展過程中，除存在擴大規模的需求外，在內部精細化管理方面，也存在著更高的標準。全面預算管理，屬于現代企業的重要管理工具之一，在確定企業戰略目標、評價企業經營業績、控制企業經營行為、協調各部門間溝通及妥善配置現有資源等方面意義重大，能夠更好地促進戰略目標的實現。但在預算管理工作的開展過程中，尚存在諸多問題對預算管理工作的效果產生影響，所以必須合理采取有效措施，更好地推行全面預算管理。

一、全面預算管理的內涵

全面預算管理，是基于預算作為管理工具，整合企業內外各種有形和無形資源，從科學角度保證配置合理，采取定期或非定期的方式，監督與評價經營的情況。全面預算管理具有三個鮮明的特點。第一，預算編制理念要求全員參與。財務部門負責企業的全面預算管理工作，但同時也需要包括企業負責人與基層員工在內的企業全體員工的參與，讓每個人都必須參與預算管理工作。第二，實現業務范圍的全面覆蓋。全面預算管理不僅包括日常經營活動，還涵蓋投融資等資本活動，涉及了業務人員、財務、物資等各個方面，貫穿了企業供應、生產與銷售等多個環節。第三，全程監控管理的過程。全面預算管理強調參與事前、事中、事后的一切經營活動，事前編制相關預算，事中監督控制企業經營活動，事后開展考核評價工作。

二、新形勢下全面預算管理存在的問題

（一）獨立管理部門的缺失

全面預算管理工作的實際開展，需要企業的多個部門共同來參與，自身存在專業與系統化特點。當前企業全面預算管理活動，普遍都由財務和生產經營相關部門負責必要的統籌與管理，負責相關的編制、執行和考評。董事會和總經理僅負責對具體方案的審批。應當由獨立部門及專業團隊開展工作。目標預算制定、預算編制、方案審批、過程控制、策略調整等工作，需多方部門的協調與承擔，讓其應有價值得以充分體現。由于企業普遍存在的全面預算管理分工不明確等問題，相關工作由財務部和管理部分別進行，此分工方式，會讓兩部門工作量都增加，并且這種分工不僅增加了兩個部門的工作量，而且對預算管理專業性產生影響，進而影響效果。此外，因財務和管理部門所歸屬的組織不同，存在的溝通障礙，阻礙對接預算管理的工作，無法統一預算管理的流程步驟，讓工作的質量與效率無法得到有效提升。因專業人員的匱乏，且盲目重視生產及營銷，輕視管理工作，部分企業的全面預算管理最終被表面化、流程化、形式化處理，未能在生產經營的各個環節細化工作。

（二）存在編制科學性不足的問題

預算的編制，應在全面預算管理的基礎上進行，由財務部門根據企業長期的發展計劃、工作進度和各部門的具體情況予以合理編制。預算主要包括生產預算、銷售預算、供貨預算、利潤預算、費用預算、工程投資預算。目前，自上而下和自下而上相結合的預算編制方式，在很大一部分企業中較為常見，其具體為：由企業最高的管理層負責制定目標、編制和審核；財務部負責編制、發布和匯總報表。需明確的是，此方法尚存在諸多問題，第一，管理人員在理解企業具體經營情況方面有一定局限性，未遵守科學依據制定預算目標，使得預算編制和企業的發展進程脫節。沒有從中長期角度考慮企業發展，沒有按降序編制預算；第二，財務部門對企業生產經營過程的了解不夠深入，其編制的財務報表，存在盲目與集權的制約，使得財務指標難以與基層生產需求相匹配。第三，基層的部門使用的預算編制方法通用性不足，要求生產單位根據具體的情況進行預算表的填寫，一般單一增量預算法是企業基層組織常用的方法，自身可變性差且不具科學性。

（三）預算跟蹤法難以滿足全過程分析需求

企業的目標和預算完成編制工作后，需由各職能機構及部門合作，以細分的目標去落實，基層部門負責執行工作的具體開展。但由于缺乏可靠的監控手段，對管理過程的分析明顯不足，無法控制整個預算。一方面，企業在分解預算目標方面存在不足，預算目標需多層劃分，劃分目標及責任越細，員工表現得越積極。當前，部分企業僅部門負責人對部門預算情況詳細了解，其他員工工作的內容都較為簡單，導致管理沒有觸及企業基礎的層面，對預算執行的過程產生嚴重影響。此外，還存在缺乏有效的分析工具的問題。差異分析法是大部分企業所采用的預算方法，將月、季、年實際完成情況與預算進行定量對比，分析其數值，因實際調查的缺失，這種分析方法只能從表面上反映基本情況，難以將企業經營時長期存在的具體問題體現，因分析過于集中，無法全面深入地分析所有細節，出現過程控制不夠嚴格的問題。

（四）未達到預期的考評目標

預算考核與評價，實質上是整個預算管理的綜合評價，也是推進過程反饋、開展總結調整的關鍵步驟。一般可將其劃分為財務與非財務方面評價。企業必須“嚴考核，后兌現，先審計，后兌現”的形式，以順利地落實年度的預算。盡管按自身的實際情況完成預算管理評價機制是大部分企業的選擇，但因所獲取的數據質量較差，降低了指標計算和預算比較的效果，難以將實際情況反映出來，導致企業無法按評估結果，對預算方案合理調整，從而對預算管理的整體效果產生直接影響。企業普遍使用的季度與年終考核，對過程跟蹤和控制影響不大，因其難以及時反饋考核結果，所以無法發揮自身應用價值。此外，獎懲措施的單一化，也難以起到長期的激勵作用，甚至會導致員工出現惰性思維，對財務管理質量產生影響。

三、新形勢下企業提升全面預算管理工作效果的具體措施

（一）企業需提高重視程度，建立相關獨立機構

單獨地設置預算管理職能機構，是保障全面預算管理工作效果得以全面提升的重要基礎。企業需要基于現有的部門設置，圍繞提高企業的重視程度這關鍵點切入，將全面預算管理機構向著專業且完善的方向建設，達到優化與升級的目的。首先，企業以所設置的獨立全面預算組織機構入手，對預算管理工作進行統籌規劃，即設置全面預算管理專業委員會、預算管理辦公室以及預算管理監督委員會等機構，董事會負責牽頭組建專業委員會，其具體工作是對工作統籌管理，并負責相關的決策、審議和審批；預算管理專職員工共同組建管理辦公室，其工作內容為匯總預算、編制方案、調整預算等，是保障預算管理工作得以有效落實的關鍵環節；監督委員會由財務和審查人員組成，負責考評預算工作的進度和效果。如此設置讓企業的全面預算管理更加系統化和專業化。其次，要按各部門的實情，落實相關職責工作。企業建立管理機構后，以職責內容為基本，劃分職能部門，確定預算管理工作的范圍，以此形式提升企業的重視程度。

（二）強化員工培訓工作，引導員工全面參與

全面預算管理，與企業生產經營過程中所有環節關聯，所以應當引導所有員工全面參與。通過合理設置預算管理相關的培訓活動，讓全體員工在全過程中參與協同管理。具體是按員工的實際工作內容，確保其預算管理培訓活動具有針對性。首先，以管理層為切入點，落實專業培訓，企業發展中，管理人員兼顧指路人和引領者的角色，所以企業需要對此高度重視，可采取交流學習與組織參觀等形式，讓管理層的預算管理相關理論知識與實踐意識得以提升，以身作則，對企業員工的全面參與起到引領作用；其次，要注重提升管理層在預算管理方面的理論水平，讓其能夠參與到基層員工培訓活動中，并且在實踐應用時給予員工必要的指導和幫助；第三，對于基層員工，應安排參與普適性培訓，基層員工在全面預算管理方面的參與積極性，能夠對預算管理的實際應用效果產生決定性影響。所以企業可以采取日常宣傳、主題講座與實踐指導相結合的形式，實現廣泛性培訓，讓員工能夠逐漸掌握基礎的知識，認識到企業發展和自身利益提升方面，全面預算管理所具有的重要意義，使得其主觀能動性得到充分調動。

（三）合理應用現代技術，提升預算管理能力

現代化信息技術，是時代發展的產物和象征，企業需要結合自身的發展需求，強化對云計算、大數據等現代信息技術的合理應用，從整體層面提升全面預算的管理能力。首先，企業需結合現代化信息技術建立全面預算管理的技術平臺，借助云計算和大數據，采集必要的數據信息，并進行處理與分析工作。通過對數據層、平臺層及應用層的框架予以劃分，有效構建大數據中心、原存儲服務器及可視化平臺，技術層給予保障，讓全面預算管理工作能有序開展；其次，企業需要基于現代信息技術完成全面預算管理流程的設計工作，依托信息技術，推動管理工作向現代化、系統化的方向發展，需要及時對預算編制、審批、分析、調整與考核等流程進行更新，確保全方位、全過程的監督管理。應用數據可視化技術，提升整體的全面預算管理控制效果；第三，企業需要安排員工定期接受信息技術應用能力培訓活動。企業信息化技術應用的提升，能夠保證其實現全面的數字化發展，讓基層員工可以借助系統平臺完成預算分析和數據上傳，讓信息技術的優勢得以充分發揮。

（四）建立科學的系統化考評機制

當前部分企業全面預算考評效果差強人意，其最根本原因是企業缺乏完善的考核評價機制。所以企業在對全面預算管理進行優化時，要抓住完善評價機制作為必要的切入點，通過合理地設置激勵機制、對相關指標等予以細化，讓評價的可靠性得到提升，進而提升企業全面預算的管理能力。首先，構建系統化、科學化的指標體系。科學、系統化的體系是有效落實企業考評機制的重要基礎。相關指標選取時，需要盡可能平和非財務指標和財務指標間關系，不僅需要對成本、費用及資產相關控制重點強調，還需要兼顧生產、產品與效率等方面的指標。應當基于調查現狀設置指標權重，采取熵值法、專家打分法等主客觀方法相結合的方式，合理確認權重，切實提升評價體系的科學性；其次，制定動態的預算考核評價機制。對于企業現有的以季度或年度為單位的考核模式存在不足的情況，將合理應用動態預算考評機制，以更加及時、到位地反饋和調整預案，具體根據企業發展和生產經營的進度，以周為單位，落實考評工作，讓預算管理的實效性得以保證；第三，對獎懲機制細化，應用平衡計分法、積分制等形式，對預算考評狀況進行詳細的統計，并且按此科學地予以獎勵和懲罰，以提升企業全面預算的管理水平。

總結

由此可見，預算管理工作作為向下連接運營、向上連接戰略的重要紐帶，其在明確企業戰略目標、評價企業經營業績、控制企業經營行為、協調各部門間交流溝通及妥善配置現有資源等方面意義重大。企業應當從最佳的角度合理安排人力、財力與物力資源，切實提升企業的經營效率，更快更好地推動自身戰略目標的實現。在實際工作過程中，想要讓預算管理成為有效提升企業經營管理水平、提高企業經濟效益的重要工具，就不能一蹴而就，而是需要深入挖掘自身所存在的不足之處，合理采取措施，對全面預算管理工作高度重視，強化員工培訓工作，積極應用現代信息技術，建立科學的系統化考評機制，以更好地發揮預算管理作用。

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作者簡介：任美菊（1975.01-），女，漢族，浙江臨海人，大學，中級職稱，研究方向：公路養護。