大型煤企輔業改制企業精益化經營之路

[摘 要]經濟新常態下，精益管理成為國有企業應對復雜多變市場環境，向管理要效益，提升國有資產保值增值能力的重要路徑。由大型煤企輔業改制而來的安徽淮海實業發展集團有限公司，以高質量發展為主線，以改革創新為根本動力，把做優做強做大實體經濟作為主攻方向，聚焦高端裝備制造、建材新材料、現代服務業三大主導產業，在經營管控全鏈條引入精益管理理念、方法和手段，加快結構調整與優化，建立起新型的智慧運營體系，大幅提升了運營管理效率和市場反應速度，走出了一條獨具特色的精益化經營之路。

[關鍵詞]大型煤企；輔業改制；精益化經營管控

一、企業簡介

安徽淮海實業發展集團有限公司（簡稱“淮海實業集團”）是經安徽省國資委批準，將淮北礦業集團所屬多種經營總公司等幾十家“三產”企業改制，于2008年8月成立的國有獨資公司。

按照省國資委要求，集團明確了作為“戰略管理中心、資源協調中心、經營協調中心、財務監控中心和資本運營中心”的定位，于2009年12月，與淮北礦業集團正式分立，獨立運行。

成立之初，淮海實業集團有下屬二級子公司12家、比照二級管理的三級子公司24家，年銷售收入27億元、利潤- 6000萬元，資產總額18.44億元，在冊職工19210人；業務主要為淮北礦業集團提供生產生活服務，涉及機械制造、建材建筑、房地產、輕工化工、商貿旅游、煤礦勘探、物流等諸多行業；主要產品有綜采液壓支架、刮板輸送機、帶式輸送機、旋流器、正弦篩、鉆機鉆具、鋼絲繩、礦車、移動變站、回柱絞車、耙矸機、工礦配件、井下支護等礦用機械類，水泥、中高密度板、矸石磚等建材類，煤田勘探、樁基工程等。（見圖1）

面對資產質量差、產業雜、市場單一、人員冗余且結構不合理、經營管理不規范、盈利能力弱、發展缺乏后勁等一系列問題，淮海實業集團在省委省政府和省國資委的正確領導下，以高質量發展為主線，以精益化經營管控為抓手，攻堅克難促改革，聚精會神謀發展，通過幾年的不懈努力，步入了規范化、正規化的發展道路，企業規模、利潤總額、員工收入等穩步提升，安全生產、綜合治理平穩有效，在省屬企業綜合考核中位次逐年上升。

集團發展歷程，主要經歷了三個階段：2010至2012年，以穩定為主線，依托原有產業，在盤活原有資產的基礎上，初步形成了“機械制造、建材建筑、房地產”三大主導產業，開啟了從主體分離后的二次創業征程；2013至2016年，面對嚴峻的宏觀經濟形勢和煤炭行業斷崖式下滑的挑戰，堅定發展信心、不斷瘦身強體，實現了由求生存向謀發展的過渡；2017年以來，在經過改革的洗禮和陣痛后，積極解放思想、轉變觀念，踐行新發展理念，聚焦主導產業，堅持穩中求進，通過對宏觀經濟形勢的精準研判，結合自身產業基礎，明方向、定目標，確立了“做精機械制造產業、做強建筑建材產業、做優現代服務業”的指導思想，通過加強對外合作，深化改革創新，推行精益管理，強化兩化融合，邁入新一輪轉型發展階段。同時，集團組織架構更加明晰，管控能力不斷提升，步入了高質量發展的快車道。

2021年，淮海實業集團實現銷售收入130.18億元、利潤總額11.05 億元、資產總額96.70億元，與成立之初相比，分別增長282%、1941%、424%，成功進入安徽省工業企業50強，在全國制造業500強排名第439位。

“十四五”期間，淮海實業集團將繼續立足新發展階段，貫徹新發展理念，構建新發展格局，以推動高質量發展為主題，以改革創新為根本動力，把做優做強做大實體經濟作為主攻方向，加快結構調整與優化，聚焦高端裝備制造、建材新材料、現代服務業三大主導產業，統籌抓好傳統產業轉型升級和戰略性新興產業謀劃布局、發展壯大，不斷提升產業層次、提高發展質量、做大規模總量，努力成為創新能力強、發展動能足、經濟效益好、產業結構優、治理能力強、發展大局穩、產業與資本雙輪驅動的一流現代企業集團。

二、實施背景

當前，市場競爭日趨激烈，企業生產經營和發展面臨的不確定性因素在逐漸增多。面對小批量、多品種及快速變化的市場需求，傳統的生產和經營管理模式已無法滿足競爭需要，加上人工和原材料成本的大幅上漲，企業生產經營壓力與日俱增。

要想在市場競爭中立于不敗之地，企業必須加大創新力度，建立新型的智慧運營體系，優化資源配置，大幅提升運營管理效率和市場的反應速度，走精益化經營之路。

（一）實施精益化經營管控是推進國有資產保值增值的必然要求

當前，我國經濟正處在爬坡轉型、經濟結構優化、增長方式轉變的關鍵期、攻堅期，追求質量第一和效益優先，已成為企業生存和發展的必然選擇。

由大型煤企輔業改制重組而來的淮海實業集團，不僅要順應當前我國經濟發展形勢，加快形成靈活高效的市場化經營機制，更要通過改革創新、強化經營管控等有力措施，進一步確保國有資本保值增值。

因此，集團只有通過不斷優化經營管控模式，切實提高產品和服務質量，大力提升企業經濟效益，才能為做強做優做大國有資本提供堅強保障。

（二）實施精益化經營管控是淮海實業集團提質增效的現實需要

由多家企業改制而成的淮海實業集團行業跨度大、產品關聯度低，采用的傳統經營管控方式是統一化、“一刀切”的模式。雖然集團已經實施多輪改革，但是截至2021年底，還擁有全資和控股子公司72家、參股公司21家、分公司12家，業務涉及機械裝備制造、建材建筑、房地產、養老、旅游、物流運輸等眾多領域。然而，隨著不同經營主體的發展壯大和市場競爭日趨白熱化，集團原有的經營管控模式已嚴重阻礙自身發展，打造個性化的經營管控模式成為提質增效的現實需要。

（三）實施精益化經營管控是淮海實業集團轉型升級、高質量發展的必由之路

經濟新常態下，市場競爭越來越激烈，行業間競爭日益加劇，作為輔業改制而來的淮海實業集團過去粗放式的經營管理，導致產品定位不清、生產經營成本居高不下、市場競爭能力較弱。

同時，集團原有的管理體系并沒有充分的數據化、數據量來支撐數字化、智能化轉型，特別是數據對企業各方面運行提供自動化支持和決策的能力也很欠缺。

因此，探索實施包括精益化經營管控在內的新模式、新方法、新途徑，充分激發活力、提高效益和市場競爭力，釋放員工積極性和創新活力，打造高活力、高水平、高素質的創新隊伍，成為集團轉型升級、高質量發展的必然選擇。

三、目標內涵

（一）精益化經營管控核心是實施科學高效規范管理

精益化經營管控模式，是從上而下戰略引導和自下而上積極響應的常態化管控模式。它以科學管理為基礎，以“精、細、嚴”為特點，以提高企業經營效益為根本，目的是科學高效規范管理，促進員工敬業奉獻、精業做事，以促進企業生產經營可持續發展。

（二）精益化經營管控基本目標是國有資本保值增值

精益化經營管控主要是以“集約、高效”為原則，以國有資本保值增值為基本目標，以推進高質量發展為遵循主線，以改革創新為根本動力，結合企業生產經營實際，通過建章立制、指標設置、強化考核、實時監控、整合并購、對標管理、風險防控、財務信息化等有效手段，構建起一套契合企業特點的有效管理方式和方法，為持續改善企業經營環境，優化企業資源配置，提高企業發展質量，增強企業市場競爭力和抗風險力提供有效支撐。

（三）精益化經營管控可有效避免管控的盲從和隨意性

通過建立健全各項規章制度、設置個性化指標，嚴格績效考核，能夠充分調動生產經營者的積極性和主動性，推動企業生產經營朝著既定目標前行，確保任務完成。

同時，以財務管理的信息化、科學化、智能化為切入點，借助現代信息技術等有效手段，可以不斷優化物資管控，著力降低企業要素成本，并通過經營管控風險預警和防控，為高質量發展提供堅強保障。

四、主要做法

淮海實業集團自2018年全面推行和實施精益化經營管控以來，經過幾年的不斷探索、實踐與完善，初步建立起了一套契合自身實際的精益化經營管控模式，基礎管理水平顯著提升，經營業績明顯改善，主要經營指標屢創新高。主要路徑如下：

（一）加強頂層設計，強化制度保障

淮海實業集團下屬廠點多，涉及裝備制造、建筑建材和現代服務業等多個行業，生產的產品種類超過百種。各企業間由于生產方式和生產工藝的不同，在管理、經營、產品開發、技術創新等方面存在較大差異，尤其是生產型企業在經營管控方面沿襲傳統的粗放式管理模式。

集團層面在實際管控過程中也出現因行業間基準參數設置不夠科學、指標范圍過寬、考核不夠精準等問題，有時因經營管控指標設置不合理，挫傷基層單位的生產積極性、主動性。

鑒于此，集團從實際出發，組織人員對產業、產品進行全方位梳理，在充分借鑒先進標桿企業經營管控經驗的基礎上，提出分類管控的指導思想，對三大主導產業提出不同的管控要求，設置不同的考核指標。

2018年，集團成立了以總經理為組長，經營管理部、財務資產部、人力資源部、物資管理部、審計部等部門負責人為成員的精益化經營管控領導小組，統籌協調集團精益化經營管控總體方案。

以制度建設為切入點，開啟精益管控的“精、細、嚴”制度體系建設。結合集團生產經營實際，先后制定出臺了《集團公司年薪管理辦法》《集團公司工資管理辦法》《集團公司生產經營管理制度》等一系列規章制度，通過組織建設、建章立制，為實施精益化經營管控提供了堅強的組織和制度保障。

（二）精準設置指標，嚴格考核落實

一是創新指標設置方式。未推行精益化經營管控之前，各單位生產經營指標由集團年初統一設置下達，年底統一考核評比，對中間過程關注較少，對外部環境和市場變化不關心，在實際執行過程中偏差較大，指標未實現引領和帶動作用。這既有對全年預估缺乏精準研判的因素，又客觀反映出沒有結合企業自身特點，根據不同產業及產業所處的發展階段，提出個性化指標設置方案。

為此，集團以精益化經營管控為指導，創新指標設置方式，自2018年開始，首次提出并實行“生產經營指標自己定，考核指標自己設”的主動式經營管控模式。由各單位根據自身實際，自行提出年度收入、利潤等主要經營指標。為確保各單位自行上報的指標科學合理，集團精益化經營管控領導小組還要組織召開座談會、對接會，對各單位自行上報的指標進行多輪研討、分析，并提出修改意見，形成統一意見后報集團經理辦公會討論通過，并以正式文件形式下發《關于下達年度生產經營預算的通知》，分季度明確各單位銷售收入預算。（見圖2）

二是嚴格指標考核落實。嚴格流程管理，加強指標考核，集團以年初經討論下發的預算生產經營指標為基準，以實際月度開票結算財務數據為依據，在各單位自報月度生產經營指標數據的基礎上，通過對基層各單位統計摸底和調研，對其生產經營指標的真實性、準確性進行核對核實，客觀公正地編制出月度經營考核情況及說明。

同時，精益化經營管控領導小組組織有關部門就月度生產經營情況進行分析研判，提出相關意見和建議，并以月度經營考核情況通報予以下發。

此外，積極強化結果運用，以此作為各生產經營單位月度工資發放的依據，進一步體現經營考核的嚴肅性和嚴謹性。

三是著力擴大績效考核的覆蓋面。在對生產經營企業實行績效考核的基礎上，制定下發《關于報送績效考核管理辦法的通知》《關于報送班子成員副職考核辦法的通知》《關于內部廠點完全成本核算指導意見》《關于規范內部績效考核的指導意見》《全員績效考核管理辦法》等相關制度和文件，提出了基層單位副職及以下人員績效考核意見，將各生產經營單位的月度經濟運行指標與各單位副職及以下人員的績效掛鉤，組織實施了全員績效考核方案，打破了原來各單位間的“平衡”和同一企業的“大鍋飯”，使生產經營指標成為企業上下關注的焦點。

為實現指標考核科學合理，集團層面還定期對考核指標及標準進行優化，完善考評內容、考評方式及考評流程，使員工的薪酬與單位效益、部門業績、個人效率有機結合，真正做到了“多干多得、少干少得”，激發了廣大員工的內在動力，提高了工作效率。

（三）適時調度，確保指標合理運行

一是建立生產經營調度系統。為提高生產經營管理信息水平，集團與浪潮集團合作，建立起了集團財務管理、資金管理、網報、人力資源管理、設備管理、項目投資管理、供應鏈管理、電子采購、辦公自動化系統等多個信息化子系統。

同時，為保證經營計劃管理與經營戰略目標一致，重新梳理制定了新的經營計劃管理流程，將產、供、銷、成本緊密集成，并嵌入系統中，及時了解和掌握基層各單位生產經營狀況，準確掌控各單位每周/月生產經營動態，確保了生產經營按照既定目標推進。

為確保調度系統的規范運行，集團層面還制定下發了《關于上報每周生產經營情況的通知》，建立了生產經營調度管理制度，實現了生產經營數據的及時采集、聯網上報和信息共享。（見圖3）

通過對生產經營資源整合，動態過程控制，信息及時反饋，從而降低庫存和在制品占用，加快資金周轉，有效控制材料消耗，進一步降低成本。

二是動態跟蹤，適時調度。為確保各項經營指標和重點工作落到實處，集團層面成立了督查辦，利用現代信息平臺，對生產經營進行動態跟蹤、適時調度。

制定了詳細跟蹤推進時間表和路線圖，依據年初的生產經營計劃，把任務落到周、月、季。同時利用微信、QQ群對每項工作周、月、季的進展情況、存在問題及意見建議等都在群內進行調度通報、交流反饋，分管領導親自參與，并予以點評，極大地提升了生產調度和經營管控效率。如2021年對確立的集團年度19項發展重點工作和25項部門重點工作，進行動態調度，讓大家及時掌握所有重點工作進展情況。

通過這些舉措，極大地提高了工作效率，年度重點工作均按期保質完成，進度質量比實施前有明顯提高。

三是定期召開經營分析會。經營數據的收集跟蹤，目的是要從這些動態變化的數字背后，發現問題、看到趨勢、尋求對策。集團確定每月5日定期召開經營考核分析會，根據經營數據結合市場變化，積極采取應對措施，通過對月度經營情況進行分析研判，對重點單位和生產經營異常單位出現的各種問題把脈問診，及時協調并提出解決方案。

這套制度的推出，提高了適應市場能力和辦事效率，特別是在特殊時期集團仍能做到對各單位生產經營指標“周統計、旬調度、月考核”，生產經營不僅沒有受到沖擊，還全面超額完成了當年各項經營指標。

同時，利用月度生產經營分析調度例會制度，樹標桿、鼓士氣，營造“比學趕超”的濃厚氛圍。2021年，集團共組織召開8次生產經營調度會及現場經驗交流會，有序推進了重點工作和經營管控落地落實。

四是開展經濟運行檢查。為提升經營管控綜合能力，集團修改完善了《淮海實業集團經濟運行檢查辦法》，明確要求每月選取2～3家單位就收入、利潤、物資管理、合同管理、財務管理、績效考核等有關情況進行綜合檢查和診斷，在檢查方式上堅持檢查時間服從檢查質量，確保查深看透。

2021年對集團所屬安徽礦機、中勘科技、新宇、淮海物流等11家單位進行了綜合檢查，下發檢查通報，指出存在問題，交流經驗做法，促進了經營管控的規范化。

五是積極加強對標管理。針對各企業管理水平參差不齊的實際，集團堅持管控提效與生產提效并舉、降本增效和提質增效并行，要求各企業尋找對標單位，自我加壓。

近年來，集團按照“相山學海螺、淮海學相山”“嚴管學淮礦、精益學海螺”的思想，相繼制定出臺了《集團公司對標管理實施辦法》《關于進一步加強對標管理工作的通知》等相關制度文件，以先進理念為指引，以先進企業為標桿，圍繞“對標對象、對標要素、對標方法”三大環節，堅持問題導向，運用PDCA方法持續推動“人事、財務、供應”專業對標，推動精益化管控走嚴、走細、走實、走精。

（四）優化物資管控模式，著力降低要素成本

一是制定物資管理辦法，推進物資管理規范化。面對激烈的市場競爭，生產成本過高問題嚴重阻礙了集團高質量發展。

為從根本上解決這一突出問題，集團從實際出發，于2021年制定出臺了《淮海實業集團物資管理辦法》，從制度上改變過去物資管控的弱化、虛化、邊緣化現狀，逐步轉向走精益管控之路。

管理辦法的制定和出臺，為充分發揮集團物資管理在企業生產經營中保生產、降成本，加速庫存周轉、減少庫存資金占用起到積極的推動作用。

二是建立物資管理信息化平臺，著力降低要素成本。為充分發揮資金使用效率，集團對原由各單位自行采購的模式進行統一規范管理，收緊物資采購權限，實行大宗物資由集團集中采購。

同時，與浪潮集團合作，研發了“物資采購供應鏈”系統平臺，大宗生產性物資實行線上統一招標采購；積極與市場接軌，借助“1688”大企業采購平臺、“優質采”平臺等實行線上采購，大宗物資的綜合采購成本大幅降低。（見圖4）

2021年，集團共優化集約使用采購資金1.5億元，在保障正常生產經營情況下，同比降低0.2個百分點。

三是強化物資調劑，提高使用效率。在物資使用管控上，積極推行庫存物資信息化管理，充分利用物資管理信息化平臺，強化下屬各生產單位庫存物資的使用監督和監管，建立“收-發-存”業務系統，實現了庫存物資數據的實時采集與共享。

同時，對庫存量大的單位進行監控分析，對超過一定時限或暫時不用的各類生產物資進行線上預警和“掛牌”，由其他需求單位進行“摘牌”使用。通過這種線上預警或“掛牌”，進一步提高了物資內部的調劑使用力度，促進了物資使用效率，有效降低了成本。

四是合理設置庫存指標，嚴格落實指標考核。為壓低庫存，切實減少和降低庫存資金占用，集團制定出臺了《存貨考核辦法》，對庫存物資按照“潛虧、積壓物資、正常存貨”進行分類管理，并按照“月度存貨平均余額、季度存貨平均余額、年度存貨平均余額”進行分步考核，實行風險抵押，月度考核、季度兌現、年底算總賬。2021年，庫存資金占用同比降低6.4%，存貨周轉率達11.01。

通過制度建設和借助信息化物資管控平臺，改變了集團傳統的物資采購和管控模式，解決了由于原來的信息渠道不暢通和基礎數據不準確而進行經驗式采購、超庫存要求采購等問題。

同時，這一平臺的建立和有效運用，進一步加強了企業庫存物資和信息共享，擴大了內部物資調劑和充分利用，嚴格庫存指標設置和考核，打通了企業內部的資金流和信息流，有力地降低了企業生產要素成本。

（五）優化整合，提高經營管控效率

為提高經營管控的效率，集團緊緊圍繞“高端裝備制造、建材新材料、現代服務業”三大產業板塊，采取“管”和“放”相結合的方式，推進實施內部資源整合和“事權清單管控”，以實現高質量經營。

一是深入開展低效無效資產處置。堅持優勝劣汰，堅決清理退出三級以下及非主業子公司，加快處置無市場、無效益、無經營能力的“虧損企業”和“僵尸企業”。

同時，按照“清理退出一批、重組整合一批、創新發展一批”的工作思路和原則，采取內部重組、國有股權退出、資產出售、清算注銷、破產關閉等多種方式加快調整和退出“虧損企業”和“僵尸企業”，將有限的資源向三大主導產業集聚，并出臺了一系列措施。

制定了《淮海集團公司處置三級以下和非主業企業實施方案》，成立了以集團總經理為組長的三級以下及非主業子公司清理領導小組，為清理處置工作的順利開展和有序推進奠定基礎。

上下聯動、形成合力。定期開展調度會，基層各單位擬定清理方案，設定處置時間表、制定推進路線圖，列出存在困難和問題，針對這些問題在調度會上及時討論研究解決方案。

強化督導、壓實責任。建立“周匯報、月調度、專題研究和現場督導”相結合的督導調度機制，每周、每月、每季及時督導調度和通報工作進展情況。同時，針對各家在清理過程中存在的問題及時召開專題研究會，商討清理整合對策，2021年共計召開專題研究調度會27次，通過“合并重組、破產注銷、清理退出”等方式，破產清算1家，吸收合并1家，關閉注銷3家，合并重組5家。進一步收窄了管理幅度、壓縮了管理層級，為瘦身強體、提質增效、增強整體競爭力奠定了基礎。

二是持續優化管控模式。針對集團成立時存在的先天不足，積極探索符合實際的管控模式，并不斷優化。著力聚焦重點領域、關鍵環節，加大改革力度，釋放內部活力。在精益管控上，針對廠點多、產品雜等問題，著力強化頂層設計，積極優化管控模式。創新實施了分類管控，探索實施了主導發展型、培育發展型和穩定發展型管控類型，推行母子公司架構模式，將集團本部定位為全集團戰略與投資管理中心、財務與資金管理中心、資本運營中心、人才管理中心以及共享服務中心。集團對子公司的經營管控主要圍繞“六大中心”的定位開展。

三是創新實施清單管理。制定出臺了《集團公司管控大綱》《事權關系清單》。根據各單位發展實際，調整優化功能定位，創新實行清單管理模式。

2020年，按照“放管結合、少管多控”原則，集團對下屬中勘科技公司和淮海現代物流公司實施精準授權放權試點，明確報批審批事項、重大決策備案事項、日常監督監管事項，除清單列示事項外，集團公司對企業的日常生產經營活動不作干涉，充分擴大企業自主權，激發了企業自主發展的積極性。同時注重事前、事中監管，做到授權與監管相結合、放活與管好相統一，極大地激發了生產經營活力。

當年度，中勘科技公司實現營收3.8億元，同比增長31%，產值創新歷史新高；淮海現代物流公司當年度實現營收90億元，同比增長42%。

（六）以“互聯網+”推進企業數字化建設

一是推進集團綜合管控數字化智能平臺建設。按照“信息化、數字化、智能化” 的經營管控思路，在原有信息化數據建設的基礎上，著力推進包括經營管控在內的數字化、智能化信息平臺建設。

2020年，集團在原有財務內部結算中心的基礎上，積極優化和完善功能模塊，改變過去單一的數據核算、報表分析功能，創新實施以“財務”為中心，業財一體化經營管控模式，將財務系統延伸至經營管控的相關模塊，實現了從合同訂立、物資采購、產品生產驗收、資金撥付到銷售回款的全線貫通、全程管控；將生產銷售、資金回籠、風險預警等各個環節聯動起來，實現了閉合管理。同時，實施“財務共享”，不斷擴大財務共享范圍。

2021年，集團又對二級子公司全面實行財會人員集中管理，并建立實施新的區域財務共享中心，擴大了財務共享覆蓋面，促進了財務會計向管理會計轉變，推動了財務管理和綜合經營管控的轉型升級。

同時，積極運用大數據管理系統，打通集團內部信息流、資金流的流通通道，為全面推行實施精益化經營管控提供了平臺支撐。（見圖5）

二是加快數字化和智能化工廠建設。淮海實業集團置身于數字化、智能化發展的浪潮之中，順勢而為、謀勢而動，編制了《智能化改造總體規劃方案》，總投資2億元，分步實施了數字化智能工廠改造建設，積極推進下屬安徽礦機數字化、智能化工廠建設。

目前，集團下屬安徽礦機有2個車間榮獲省級數字化榮譽稱號，車間擁有工業機器人21臺（套）、自動化、智能化設備54臺（套），自動化、智能化聯網設備31臺（套），配套智能化設備和系統有數控鋸床、數控火焰切割機、數控光纖切割機、智能傳感與控制設備、下料智能分揀線以及ERP系統、MES系統、倉儲管理系統、自動化監控系統等，數字化、智能化普及率達到95%。

（七）建立完善內控體系，有效化解經營風險

淮海實業集團始終把經營管控體系建設和制度建設放在首要位置，先后制定出臺了《內控體系建設實施方案》等，充分發揮制度指引方向、規范行為、提高效率、防范化解風險的重要作用。

近年來，集團還相繼制定出臺了《防范化解經濟運行風險的工作措施》《淮海實業集團違規經營投資責任追究實施辦法》《淮海實業集團違規經營投資責任追究工作體系建設實施方案》等有關制度，著力構建系統完備、科學規范、管用有效的經營管理制度體系。

同時，通過強化督導調度、經濟運行檢查、周調度月考核，及時了解和排查基層各單位生產經營情況，建立經濟運行風險防控日常工作機制，實施動態管理，做到經營風險早預防、早發現、早解決。

此外，結合各單位經營實際，合理設置月度經營預警指標，每月根據月度績效考核情況及風險評定標準，評定各單位經濟運行風險，對風險“預警”單位記入風險管理臺賬，啟動預警機制，并不定期對重點單位進行督促指導，切實有效防范和化解了經濟運行風險。

（八）積極推進國企改革三年行動

以習近平總書記關于國企改革三年行動重要指示精神為統領，按照省委省政府和省國資委工作部署和安排，深入推進淮海實業集團國企改革三年行動。

一是強化理論武裝。將習近平新時代中國特色社會主義經濟思想，特別是習近平總書記關于國資國企改革發展和黨的建設的重要論述作為重要學習內容，制定理論學習中心組學習計劃，全面系統、及時跟進、突出重點、聯系實際進行學習深化。

同時，采取集中培訓，舉辦中高層管理人員培訓班，圍繞深化國資國企改革發展和黨的建設工作實際，邀請專家學者、行業精英，聚焦“數字賦能”“ 打造專精特新企業”“黨史學習教育”等專題，舉辦淮海大講堂，為推動國企改革奠定了思想理論基礎。

二是制定實施方案。按照省委、省政府《國企改革三年行動實施方案（2020～2022年）的通知》精神，結合淮海實業集團實際和“十四五”規劃編制，梳理6個方面20項重點改革任務，制定印發《淮海實業集團國企改革三年行動實施方案（2020～2022年）》，成立了領導小組。

同時，將國企改革三年行動計劃落實情況納入巡察監督重要內容，推動巡察與組織、審計、財務等職能監督融會貫通，確保有效推進。

三是推動工作落實。按照實施方案要求，制定重點改革任務工作方案，細化分解84項子任務，列出時間表、劃定路線圖，實行掛圖作戰。

將推進重點改革任務納入淮海實業集團重點工作進行月調度，不定期組織召開調度會議，分析研判存在的問題，研究具體解決措施。

同時，每半年開展一次國企改革三年行動全面自查評估，認真查找差距和不足，抓重點、補短板、強弱項，推動重點改革任務落實。

2021年，淮海實業集團實現利潤總額11.05元，比上年同期10.17億元增盈0.88億元，增幅8.65%。國企改革三年行動整體任務完成進度達到100%。

五、實施效果

淮海實業集團自改制以來，在省委、省政府以及省國資委正確領導下，經廣大員工的不懈努力，現已形成了組織結構合理、經營機制靈活、內部運作規范、管理手段科學的母子公司管理格局。通過創新驅動、數字賦能，企業邁上了高質量發展的軌道。

尤其是針對集團由大型煤企改制輔業組建的特點，在集團管控方面引入了新的管理理念、方法和手段，經近年來的探索、實踐和完善，至2021年已初步形成了一套切合自身實際的差別化、個性化的精益化經營管控體系。特別是通過持續推進全面預算管理、成本化目標化管理、成本核算管理、材料集中招標采購管理等舉措，使精益化經營管控的理念深深地植根于淮海實業集團員工心中，融入日常工作當中。

精益化經營管控現已成為“集團-二級公司-三級廠點”指導生產、規范經營的重要組成部分，取得了顯著成效。

（一）企業效益大幅提升

一是利潤總額創新高。2018年～2021年，淮海實業集團通過實施精益化經營管控模式以來，營業收入從135億元增長到150億元，利潤總額從4億元增長到11億元，集團發展實現了從求量到求質的轉變。主要產品產銷再創新高：2021年水泥產量同比增長2%；熟料產量同比增長3.8%；液壓支架產品同比增長30%，均創歷史新高。（見圖6）

二是發展質量持續提升。資本回報率持續提升，集團連續四年復合增長率保持在12.9%，全員勞動生產率同比提高18.9%，資產負債率同比下降3.28個百分點。

同時，集團對下屬企業的優化重組取得重大進展。2020年擬定的19家“僵尸企業”和三級以下及非主業子公司清出基本完成目標進度，實現了資產、資源不斷向主導產業集中，發展質量進一步提升、發展后勁不斷增強；2021年低效無效資產清理處置基本完畢，瘦身強體、高質量發展邁上了新征程。

三是企業知名度和美譽度大幅提升。近年來通過實施以精益經營管控等系列創新舉措，淮海實業集團企業規模、實力、知名度和美譽度都取得了大幅提升，主導產品市場占有率不斷增加。

目前，集團擁有的“擎宇”牌液壓支架、“相山”牌水泥、“上淮”牌礦車、“相王”牌復合正弦篩等多個品牌的產品均獲安徽省名牌產品、安徽省工業精品等榮譽稱號。2021年，集團下屬奧可裝備再制造和華星公司一次性通過省級專精特新企業認定。

產品不僅暢銷國內，而且還走向了國際市場。2020年，集團所屬安徽礦機研制的具有自主知識產權的“柔性液壓支架”出口到土耳其，自主開發的煤礦井下用“單軌吊機車”系列產品出口到東南亞，提升了企業在國內國際的影響力。

同時，集團在省屬企業綜合經營考核中的排名也穩步上升，在2018年～2019年度綜合經營業績考核中連續2年獲A級企業稱號，作為大型煤企改制輔業組建的新的集團，實現了由“生存危機”向“位列省屬企業第一方陣”的根本性跨越；集團也連續三年進入中國制造業500強，2021年位列第439位。

（二）企業凝聚力、向心力大幅提升

精益化經營管控模式在淮海實業集團的探索與實踐，有力地促進了集團管理方式的創新和管理能力的提升，為企業高質量發展奠定了堅實基礎。

同時，也錘煉出一支能吃苦、肯奉獻、有擔當的干部職工隊伍。特別是經歷了近三年勠力發展的大戰大考，集團廣大干部職工政治上得到歷練、思想上得到升華、精神上得到洗禮，凝聚了眾志成城、共克時艱、共謀發展的強大正能量。

當前，集團“十四五”發展的新藍圖已然繪就，發展的目標更加明確，內部風清氣正、心齊勁足、共謀發展的合力更加凝實，推動高質量發展、實現跨越趕超的精氣神更加昂揚。

編輯/王盈 統籌/簡單