大型公益體育設施運營模式研究

摘要：隨著綜合國力及人們物質生活水平的提高，越來越多的大型公益體育設施紛紛涌現出來，給人民的生活帶來了便利，但其龐大的建筑規模及巨額維護費用同樣也給政府和企業帶來了難題。如何在運營過程中既保持其社會公益設施的本質不變，又能夠得到充分的經濟效益以維持設施的使用甚至是盈利，這是當前亟待我們協調的關系。本文通過采用文獻資料法和邏輯分析法等研究方法，以2008年北京奧運會建成的“鳥巢”為例，分析了“鳥巢”在賽后的運營模式和發展過程中所遇到的問題，以美國AEG公司O2體育館成功運營為實踐經驗，據此提出了針對性的對策建議。旨在以“鳥巢”經驗為我國未來建設運營大型公益體育設施提供參考依據，并促進我國體育產業向好向上發展。

關鍵詞：大型公益體育設施" 鳥巢" 運營模式

中圖分類號：G80" " " 文獻標識碼：A" " " 文章編號：1006-8902-（2023）-06-055-3-JF

作者簡介：韓寶龍（1998-），男，漢族，山東即墨人，碩士研究生在讀，研究方向：體育教學；

通訊作者：宋進文（1968-），女，漢族，山東萊州人，碩士，副教授，研究方向：體育教學。

引言

隨著我國居民收入的不斷提高，全民健身計劃的不斷深入發展，居民對體育鍛煉的要求越來越高，對體育設施的要求也越來越高。越來越多的體育公益設施應運而生，其中不乏因承辦世界頂尖賽事而建成的大型體育設施，如“鳥巢”、“水立方”等。如何在賽后合理運營使其能夠持續為我國體育事業所用是我們一直在探索研究的問題。只有通過切合實際的運營模式才能夠最大限度發揮出其作用，從而使其成為我國體育產業發展的中流砥柱。

1、國家體育場運營模式研究現狀

王子樸等學者從運營定位、運營團隊結構、運營效益等幾個角度，對“鳥巢”賽后運營過程中所遇到的壓力和存在的主要問題進行了總結和分析。胡小善從政治、經濟、社會、科技四個方面對“鳥巢”的市場環境進行了調查、訪談和文獻研究，歸納出 “鳥巢”的經營模式中所面臨的政治意義、成本壓力、場館開發不完善、科技創新水平不高等問題。Weipeng Lin詳細分析了我國體育場館在高速發展的今天所面臨的各種挑戰，并指出要把握好當前發展的契機，提升體育場館建設和運營管理能力，健全體育場館功能，實現多渠道發展，創新驅動發展，實現體育場館運營模式多樣化的發展路徑。陳一銘從體育場館的投融資模式、場館的利用率、場館的無形資產等三個角度分析了我國體育場館的發展狀況，認為只有改變體育場館的融資方式、提高場館的開放程度和推進市場化運作以及合理開發場館的無形資產才能有效改善我國當前體育場館的困境。孔繁星等學者通過多種研究手段，以大型體育場館實際存在的脫節現象為基礎，運用全生命周期、供應鏈管理等相關理論，提出了以運營為導向的我國大型體育場館一體化體系，并將協同規劃、運營方招標程序前置、運營需求納入施工過程質量管理的解決途徑。杜紹輝闡述了在全民健身視野下進行智能體育場館建設的現實意義，分析了我國目前存在的生態環境不完整、組織管理不到位、制度不健全、體制不健全等問題，并提出要加強數字基礎建設，構建可持續發展的生態環境，提出了整合資源、健全場館建設的閉環保障機制等優化路徑。

綜上可知，我國大型體育場館運營在市場壓力及政治、經濟、科技創新等方面存在諸多問題，部分學者并提出了未來體育場館運營的發展方向。但他們對場館運營困難背后的原因并未進行深入的剖析。下面以“鳥巢”為例，從“鳥巢”的實際運營現狀出發，結合目前體育產業發展形勢分析面臨的困難及其背后出現的原因，通過借鑒國外優秀體育場館的實踐經驗并形成對比，針對性提出相應的對策建議，以促進我國體育公益設施健康、可持續發展。

2、國家體育場運營現狀

2009年，PPP模式無法繼續在“鳥巢”延續，北京市政府接管了“鳥巢”。除了“本職工作”外，“鳥巢”還致力于集賽事舉辦、全民健身體驗、旅游休閑、智慧運營于一體，突出社會公益效益，確保經濟效益。它是奧運會大型場館賽后使用的典范，也是北京“智能化改造升級”的成功經驗，為奧林匹克場館的可持續運行作出了杰出貢獻。

國家體育場的建設與運行采用了在歐美國家普遍采用的BOT模式，項目建設、經營項目由政府特許經營，投資人負責建設、經營，并在一定期限內獲取商業利益。“鳥巢”項目資金總額的58%由政府給予，中信集團、北京城建集團和美國金州集團聯合投資42%。由于PPP模式在“鳥巢”的失敗，“鳥巢”被北京市政府收歸國有，經過一系列地調整，最終形成了我國特有的運營模式。

2.1、以公益性為主，突出社會效益

我國大型體育場館的性質決定了它不可能完全實現商品化。目前，北京政府將“鳥巢”收歸國有企業管理，隸屬北京市國有企業。作為北京市的標志性建筑，它的經營既要考慮經濟效益，又要考慮社會效益，最重要的是公共利益。這對于鳥巢來說是一項非常困難的工作。“鳥巢”堅持以市場為導向，以“社會性、公益性、群眾性”為宗旨，積極組織各種具有重要影響的活動。例如，在2021年舉行的“中國共產黨百年誕辰”大型文藝晚會、偉大征程、中國共產黨100周年慶典等。

2.2、節能低碳開啟智慧化運營

北京國資公司通過科學的研究，確定了場館的整體裝修，包括景觀照明系統、場館擴聲系統、觀眾服務設施系統、空調熱力系統、無障礙設施系統等37個維修改造項目。在一年半的堅持不懈的工作下，于2022年10月底，所有的整修項目都將完成。“鳥巢”開啟了一種全新的節能、低碳、智慧服務的運營模式。

由智慧城市研究所、CIM城市研究所、詳規中心本部、同衡能源研究所等單位組成的“鳥巢”智能化改造工程團隊領導的鳥巢智能化改造示范項目，探索了由“單體智能—局部智能—城市智能”的由下至上的智慧城市建設模式，促進了建筑與城市的實時互動，構建了一大批高質量、可持續、人性化、區域化發展智能應用場景。為賽后場館多項目應用、多業態經營奠定了堅實基礎，從未來城市治理的角度有力支撐了“向未來”的可持續發展遠景目標的實現。

2.3、注重無形資產的綜合開發

“鳥巢”是2008年奧運會后最重要的物質資產，其商業運營也是人們關注的焦點。“鳥巢”公司的無形資產開發，包括廣告贊助、商標授權、包廂冠名、特許產品開發等，都在有條不紊地進行，并初步形成了一定的規模。“鳥巢”的經營與發展與贊助商的合作是分不開的，贊助商可以得到最佳的廣告服務及推廣措施。此外，主辦方還將享受到豪華包廂、停車位等優惠政策，并通過“鳥巢”形象的合理運用等一系列措施，來提高公司的品牌形象、推廣產品。

另外，“鳥巢”對非體育賽事的承辦也成為一項重要的經營策略，例如舉辦大型公益文藝演出、演唱會、比賽等。這不僅為“鳥巢”帶來了較為客觀的收入，也為廣大觀眾提供了一處大型的文化活動場地，更是為“鳥巢”做了一次廣告，不少歌手更是以曾經在“鳥巢”開過演唱會而引以為豪。

3、國家體育場運營面臨困難

雖然“鳥巢”在設計之初就做過賽后運營的計劃，如打造、定制過賽事公司、演出公司等“專屬企業”，且從運營效益來看，也已經實現了現金流的平衡，但是客觀地說“鳥巢”的賽后運營壓力依然存在。

3.1、運營成本居高不下

北京政府在談判收回運營權的時候，向北京銀行借貸10億元人民幣用來償還中信集團最初的建設融資。這筆貸款是由國有體育館公司承擔，每年需支付6000萬元。另外，“鳥巢”每年的場地折舊費用將近一億元，而運營和維修的開支則是每年8000萬元。每年的營業開支約為2.2億元，其中銀行貸款和運營維護費用占總開支的61%，龐大的開支使其經營活動面臨著巨大的壓力，具體而言，要想實現盈利，每年的營業收入至少要達到2.2億元。

3.2、門票效應遞減

盡管“鳥巢”在比賽結束后的營業收入中占有絕對比例，但由于邊際收益遞減的影響，它所獲得的邊際收益會隨著邊際投資的增長而減少。“鳥巢”的票價也因其高昂的運行費用而飽受非議。作為奧運會的主要場館，作為全國最大的公共運動場館，“鳥巢”應該是免費的，但是100元的門票實在令人側目，盡管“鳥巢”推出了學生、現役軍人、老年人等的半價門票，但現在最重要的是要把“鳥巢”的內容做到物有所值，降低民眾的抱怨。

3.3、舉辦活動門檻高

“鳥巢”是全國最大的多功能場館，擁有80000個座位，活動舉辦方獲得經營收益，必須達到50000人次參加，一般性活動無法達到相應的規模。此外，“鳥巢”的品牌價值和影響力也是其它同類運動場館無法比擬的，其舉辦的賽事應該具有一定影響力和組織性，這無疑會提高舉辦活動的要求和條件。而作為一個露天場地，舉辦活動必然受到天氣等諸多因素的影響，其最佳運行時間也相對縮短，這必然會影響其經營效益。

4、國外經驗借鑒

我國雖然已成功舉辦了夏季奧運會和冬季奧運會，但在大型體育場館運營上的實踐經驗仍較為匱乏。放眼全球，許多西方國家在大型體育場館運營方面都有獨到的運營模式和管理體制，值得我們深入研究和學習。倫敦O2體育場是美國AEG公司成功運作的一個傳奇，被譽為“全球最流行的場館”。其多個項目的經營指標在世界上保持了長時間的領先地位，是最受歡迎的音樂會和運動圣地。

4.1、加快商業設施建設

O2運動中心是一個綜合性的休閑中心，包含BubbIe展覽空間、indigo小舞臺、Vue電影院、夜總會、餐廳、酒吧街、咖啡屋、商店等配套設施，還有步行體驗橋，中央場地可靈活轉換為溜冰場、籃球場、展廳、會議場地、私人場地和音樂會場地等，擁有優質的多元配套服務。AEG公司持有O2體育館和周邊的長期租賃合同。藉由商貿、餐飲、休閑娛樂及酒店物業的發展，進一步完善O2體育館周邊的配套設施，讓O2體育館成為一個受歡迎的地方，并將會給周圍的商業地產帶來更多的人氣與需求，從而促進其銷售價值的提高。

4.2、承辦大型文體活動

大型的體育賽事是O2體育館運營的重要組成部分，也是O2體育館的一項重要的經濟收入，而其它的業務則依賴于大型的體育賽事。AEG借助其龐大的規模活動資源，將世界一流的娛樂節目和比賽項目帶到O2體育館。O2體育館是世界上最熱鬧的地方，它不僅是ATP年終總決賽、NBA常規賽等著名比賽的舉辦場地，更有著無數的世界級明星在這里開演唱會。O2體育場館非常注重整體的發展，其中無形資產的發展是其主要的收益來源。O2體育館的無形資產主要有冠名權、各種分級廣告、公司包廂、私人包廂、優選座位、個人專屬坐席等。O2場館的冠名周期長，收入高且穩定，它的商業合作伙伴很多，包括可口可樂、達美航空、DHL、巴克萊、美國運通等。

相對于美國的贏利性質，我國大部分的體育場館都是由國家出資建設，其社會公益性質占主導地位，因此大部分的體育場地名稱都是以地方行政名稱來命名，造成了很大程度上的浪費。

5、國家體育場運營對策及建議

面對“鳥巢”發展過程中出現的各種問題，如何在保證公益效益的前提下，加快其運營方案調整，改善運營狀況，提高經濟效益，使其向高質量方向發展。這是我國一直在探索且已初見成效的問題。

5.1、尋求政策支持：建立公益性體育服務的價值補償機制

鳥巢以公益為基礎，它在公共體育活動中的作用是無可取代的。然而，它的經營成本很高，若只注重社會效益而不顧經濟效益，勢必會將其推上一個入不敷出的深淵。從目前其經營狀況來看，若能建立一個適宜的補償機制，將會極大地改善其運營狀況。同時，通過合理的價值補償機制，可以更好地調動“鳥巢”等大型場館為公眾提供公共體育活動的熱情，從而實現所謂的公益活動。具體而言，可以從以下幾個方面構建公益性體育服務的價值補償機制。

一是以較低的價格提供公共服務。因優惠政策而損失的部分，可以采取政府采購的方式予以補償，也可以由國家直接提供的體育基金來進行補償；此外，體育賽事、體育組織所接受的捐款以及體育場館運營所得的稅收也應給予一定程度的減免。企業出資贊助體育賽事，可計入制作費用或用于宣傳；上級主管機關對“鳥巢”的運營績效評估，在帳面上核算虛擬收益；通過計算損失總額來降低應交的利潤或稅款；

二是公共體育產品的有償使用。在購買服務產品或參加該活動的消費者的個人或單位需要支付一定費用。在當前的經濟條件下，這種補償模式是非常必要的，它將有助于實現社會和經濟的動態平衡，也有利于“鳥巢”的長遠發展。比如連續三年舉辦的“冰雪嘉年華”，就是為了讓更多的人參加這樣的大型冰雪運動。

5.2、發揮“鳥巢”的競爭優勢，打造核心競爭力

企業的競爭優勢是影響企業戰略成敗的關鍵因素，擁有豐富資源的企業會顯示出更多的競爭優勢，從而使企業獲得戰略的成功。而要想取得快速的發展，必須要建立自己的核心競爭力。

“鳥巢”在比賽結束后將會與其它大型場館進行激烈的競爭，只有加強特色經營，才能在激烈的市場競爭中脫穎而出。打造品牌活動，提供特色服務，形成競爭優勢，進而形成企業核心能力。比如“鳥巢·吸引”等大型駐場演出，即是建立其競爭優勢與核心競爭力的開始。而像2015年世界田徑錦標賽、國際足球邀請賽等，都是高水準、有特色的大型賽事，將會持續展示其風采。

“鳥巢”目前具備其他場館不可比擬的優勢：它是北京奧運會的主要場館，也是開幕式和閉幕式的場所，具有極高的知名度和美譽度；其融合中西風格的獨特建筑形態和結構；是全國最大規模的多用途體育館，且包廂多，輔助設備完善。此外，其本身的經營實踐和豐富的經營模式也是獨樹一幟，為其核心能力的形成奠定了基礎。

5.3、提高“鳥巢”的場館利用率

“鳥巢”項目占地面積大、客流量大，因此對舉辦活動的需求也隨之增加。它的經濟價值只能從提高利用效率、降低舉辦門檻等方面來實現。提高體育場館利用率的一個重要因素是要充分利用體育場館，美國是全球體育工業最發達的國家，每年的體育場館使用率達到60%-80%，其中體育比賽占了近一半，另外一半用于商業會展、文藝演出、旅游觀光、購物、餐飲、慶典、產品發布會等非體育項目。與國內的比較，國外的體育館更像是一個大的綜合設施。

我國政府可以對已經開工或正在進行的體育場館進行多功能的規劃，借鑒國外先進的科技成果，以適應各種賽事的需求，擴大場館的贏利渠道，提高場館的經營活力。

提高體育場地利用率的一個重要因素是使其走向市場化運營。目前，國內一些知名的大型體育場館都是由私人經營的，比如北京凱迪拉克中心、上海世博文化中心、華熙國際投資集團經營的梅賽德斯奔馳表演中心，其余的大部分體育場館都是政府和國企在經營。與私營企業運營體育場館相比，政府運營的更多的是社會效益，而不是經濟效益，體育作為一個產業，場館卻沒有完全走向市場，這極大地制約了體育場館的發展。政府應積極推進體育場館向市場化經營轉變，以適應世界體育發展的潮流，提高其自我造血功能。

6、結語

我國作為一個體育大國，在體育方面取得了很高的成就，但是與歐美等發達國家相比，我國的體育產業仍處于初級階段，只要能夠妥善處理好這些問題，使其能夠繼續存在下去，那么就能為我國體育產業的高質量發展注入新的活力，奠定堅實基礎。從而提升我國體育場館的管理、技術和服務水平，使體育產業成為現時期經濟發展中新的增長點，使其產生更大的社會效益和經濟效益。

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