LNGC模塊化建造項目舾裝材料管理分析

摘" " 要：工程項目材料管理與項目最終利潤關系密切，做好項目材料管理工作，有利于提高項目工程經濟效益，實現項目各項目標[1]。本文以全球首例一體化建造的加拿大LNG（液化天然氣）項目OSBL（公用工程）模塊陸地建造過程為例，通過對其建造過程中舾裝專業材料的驗收、發放、領用等過程管理研究，歸納總結項目材料管理經驗。本項目材料管理運用SAP和MatMan雙系統，既有進口材料也有國產材料，具有一定的典型性和特殊性，可為后續類似工程提供借鑒。

關鍵詞：模塊化建造；LNG；材料管理

中圖分類號：TE646" " " " " " " " " " " " " " " " " 文獻標志碼：A

Analysis of Outfitting Material Management for LNGC

Modular Construction Project

MENG Xiangli， ZHANG Hongju， CHENG Guangxu

（COOEC-Fluor Heavy Industry Co.， Ltd.，" Zhuhai 519000， China ）

Abstract： The material management of engineering projects is closely related to the final profit of the project， and doing a good job in project material management is conducive to improving the economic benefits of the project and achieving the goals of the project [1]. This paper takes the onshore construction process of the OSBL （public works） module of the Canadian LNG （liquefied natural gas） project， the world's first integrated construction， as an example. Through the study of the acceptance， issuance， and use of professional outfitting materials during its construction process， the project material management experience is summarized. The material management of this project uses the SAP and MatMan dual systems， for both imported and domestic materials. It has certain typicality and particularity， and can provide reference for subsequent similar projects.

Key words： modular construction;" LNG;" material management

1" " "引言

工程施工的總成本里，材料成本占比偏重，材料的設計選型、配備、應用和材料的管理與規劃都是工程項目中必須面對的問題。為了避免在施工過程中物資的缺失反復浪費、控制成本、降低造價、提高管控效率，需要對機械設備和物料進行集約化管理[2]。

2" " "項目概述

加拿大液化天然氣項目是全球首例一體化建造的LNG工廠項目，坐落在不列顛哥倫比亞省南部的基提馬特（Kitimat）區域，整個項目包括設計、建造和運營一個天然氣液化工廠以及配套的公用設施、儲存設備、港口和海上卸載設施等，由日揮福陸公司作為總承包。

中海福陸重工有限公司（CFHI）承接其中公用工程的158個模塊共計9.4萬噸的陸地建造工作，項目管理流程如圖1所示。模塊在國內完成陸地建造后，通過海運運至加拿大完成最后的場地總裝工作。

為提高項目管理水平，本項目引入福陸公司項目管理理念及其MatMan材料管理系統。

3" " "舾裝材料概述

本項目共計7個PAU工藝模塊包含舾裝材料，主要分為墻板（21 826㎡）、屋頂板（9 577㎡）、天花板（1745㎡）、拱腹板（18 321㎡）、門（126個）和標識（Signage）等；舾裝材料在PAU模塊的典型分布如圖2所示。

依據項目合同，LNGC項目舾裝材料為CFHI公司自采材料，其中，舾裝板（天花板、墻板、拱腹板、屋頂板）由業主單位指定加拿大供應商Kingspan（指定代理商MGW）提供，門為CFHI通過自行招標，由國內供應商上海森林提供。

4" " "材料管理系統概述

SAP，為“System Applications and Products”的簡稱，SAP包含了10多個模塊，其功能覆蓋了企業管理所需的財務會計、成本控制、資產管理、項目管理、銷售管理、物料管理、倉庫管理、生產計劃、設備管理、質量管理、工廠維護、人力資源管理等各個方面，并且各模塊緊密集成，信息共享[3]。物料管理作為SAP的其中一個重要功能模塊，它面向整個項目的材料管理，以整個項目為管理對象，但是，對于多模塊項目的材料劃分不夠詳細，同一個項目分模塊進行材料管理較為困難。因此，本公司引入MatMan系統作為補充，施行雙系統材料管理。

MatMan材料管理系統為CFHI通過美國福陸公司引進的一套材料管理系統，主要用于項目材料的采購、驗收、儲存和發放等材料管理各個環節，該系統為工程建設項目量身定制，非常貼合項目管理需求，但是MatMan系統缺乏財務功能模塊，在采購付款方面需要進一步提高，MatMan系統材料管理流程如圖3所示。

5" " 材料管理的主要問題與實施措施

1）采用雙系統材料管理即SAP和MatMan雙系統進行管理材料，其優勢互補，使得材料管理更加完善，但同時也提高了管理成本，增加了材料管理難度。

首先，使用雙系統進行處理管理，需將采辦料單各項材料的進展狀態分別錄入SAP和MatMan系統，進行材料采辦進程跟蹤。因此，需要投入人力資源對雙系統分別進行數據維護更新，增加人力成本。其次，由于SAP系統具有付款功能，作為中海福陸重工有限公司與供應商結算的系統，只錄入計價項材料；非單獨計價的材料，如墻板釘、膠、包邊材料等，無法錄入SAP系統，否則會造成與供應商支付系統混亂。相對來說，MatMan系統雖然不具備付款功能，但是更靈活，可以將計價項的主材和非計價項的輔材都錄入系統中，進行材料跟蹤管理。再次，MatMan系統發出材料領料單（PT）后，無跟蹤材料是否領取的功能，需要SAP系統補充此項功能。

綜上所述，SAP和MatMan雙系統材料管理有利于提高項目管理水平，為降低項目管理成本，后期需進行雙系統的互聯互通或拓展系統功能，降低系統維護使用成本。

2）進口材料管理難度大。LNGC項目，業主單位指定墻板生產廠家，中海福陸只能通過代理商進行材料的采辦工作，同時，設計工作一并委托代理商。由于缺少相關經驗，材料供應商及代理商均為國外公司，導致后續對供應商及其代理商的控制力度不足，從而使項目采辦成本上升。例如，向代理商付款過于靠前，導致代理商在未提供相關服務的情況下，收到匯款，進而使其消極提供剩余服務和材料；進口墻板到貨出現損壞，代理商拒絕維修或敷衍維修等；代理商供貨數量不足，且其認為數量足夠后，不顧合同要求數量，停止供貨，經過反復溝通后，代理商才同意繼續供貨；代理商經常將材料到貨信息標記錯誤，需要反復澄清到貨信息等。

因此，簽訂采購合同時，需避免不利條款，嚴控付款條件，加強對供應商的管控力度，尤其是材料到貨付款節點、售后服務、質量保障等方面，應根據項目特點，采用有利于買方的條款。

3）舾裝輔材種類多，管理難度大。例如，僅舾裝板包邊鐵皮根據舾裝板尺寸、位置、顏色的不同，就分為56種，倉庫庫管員無法準確識別包邊材料，下發材料時，需要施工技術人員輔助識別材料；同時，由于本項目合同以及材料管理系統的限制，當供應商提供的包邊材料數量和供貨期無法滿足施工要求時，后續補采的輔材由原合同的非計價項變為計價項，需要更換物料碼，加劇了本就存在的一物多碼和一碼多物的問題。

因此，一方面在供應商送審文件時，技術人員應對材料的技術參數、數量計算規則、材料用量等進行控制，適當考慮施工余量，保證供應商足額供貨；另一方面，對施工人員、倉儲人員及材料工程師做好技術交底工作，重點交底材料識別技巧以及用法用量等，例如，自攻螺釘最大間距500 mm，則需施工保證螺釘間距不能過密，避免造成材料浪費。

4）舾裝材料驗收入庫流程過長，LNGC項目舾裝材料從進廠到驗收入庫及錄入系統，平均時間為46天。由于舾裝施工已處于模塊施工后期，舾裝施工的進度會影響整個模塊的建造進度，因此，四十多天的驗貨流程會嚴重影響施工進度，雖然后期為降低驗收材料對施工進度的影響，部分材料采用直撥的方式，即在材料到貨后，質檢人員查驗完畢，確認材料合格后，即直接撥付施工現場使用，同時，材料繼續進行入庫入系統的流程。但是到貨材料全部直撥施工單位，較難節制現場材料用量，也會造成打包海運的材料數量不足，需要施工單位退料倉庫進行打包，材料工程師系統平賬等操作，使材料管理流程進一步復雜化；直撥材料主要是為保證項目施工進度而采取的臨時措施。

造成材料入庫時間長的原因較多，主要有如下幾點：（1）供應商到貨信息錯誤；（2）材料管理采用整入策略，即同一批次材料全部整體驗收入庫，任何一種材料不合格都會影響整批材料的驗收入庫，由此造成了大批材料無法及時入庫。

解決方法是：（1）采用分項入庫，即將該批次材料合格項進行入庫，不合格項暫不入庫，提高材料整體入庫效率；（2）在材料檢驗合格并走入庫流程的情況下，如現場施工急需，可根據現場材料需求表（FMR），先行下發材料，待完成入庫流程后，倉庫開具領料單，領料員去倉庫補簽領料單和出庫單，補出庫流程，提高材料整體出庫效率。

5）舾裝材料出現一碼多物及一物多碼情況。物料編碼是計算機系統對物料的唯一識別代碼。它用一組代碼來代表一種物料。物料編碼必須是唯一的，也就是，一種物料不能有多個物料編碼，一個物料編碼不能對應多種不同規格的物料。

本項目出現一物多碼的情況主要有兩方面原因，一方面因為采辦策略的原因，舾裝材料的采辦以主材為準，輔材不單獨計價，因此輔材的物料碼不錄入SAP系統，只錄入MatMan系統，為與主材對應，錄入MatMan系統的輔材物料碼采用主材物料碼+尾綴的形式，后期現場施工對舾裝輔材的需求超過采購合同規定的輔材數量，須單獨采辦，進行計價，并錄入SAP系統和MatMan系統，因此，需要申請新的物料碼進行采辦工作，進而出現一物多碼的情況；另一方面，前期階段輔材物料碼采用主材物料碼+尾綴的形式導致如果一種即用于墻板施工，又用于屋頂板施工，比如密封膠等，那么該種材料將有兩種物料碼，若后期再單獨采辦，則出現三種物料碼。

本項目出現一碼多物的原因也主要有兩方面原因，一方面是供應商對物料碼不夠重視，未認真填寫物料碼，出現多種材料一個物料碼的情況，而材料驗收入庫過程中，未識別出物料碼錯誤，進而導致一碼多物；另一方面，舾裝輔材種類過多，同一類的不同形狀尺寸的材料往往采用相同的物料碼，比如舾裝墻板板包邊鐵皮，雖然形狀、尺寸不等，種類繁多，但為了數據簡潔，利于管理等，僅按顏色劃分為兩種物料碼，并在尺寸描述中加以區分。

解決方法是：對于一物多碼的情況，因主要出現的輔材范圍內，且可以用尺寸進行區分，雖然有違一物一碼的原則，但是本項目前期為管理方便，接受此種情況，但是后續進行輔材單獨采辦的過程中，更換了物料碼，在一定程度上導致物料碼混亂。因此，后續項目仍然需要堅持一碼一物原則，避免出現材料管理混亂；項目前期應該嚴格按照物料碼編制規則，為每項不同的物料編制單獨的物料碼。對于一碼多物的情況，則需要在采辦合同中，嚴格約束供應商，將物料碼信息的準確性列入采辦條款；同時，（下轉第頁）（上接第頁）

對于大類的材料，如果在施工中需要加以區分使用，則同樣需要賦予不同的物料碼，以提升材料管理工效。

6" " "總結

總體來說，使用SAP和MatMan雙系統對施工材料進行管理還是成效很顯著的，避免了多模塊項目材料管理的混亂，有效的保證的材料管理工作的順利進行。LNGC項目規模大，模塊數量多，舾裝專業施工復雜，舾裝材料管理難度大，主材及部分輔材為進口材料，國外供應商控制難度大，需在項目開始前充分預估項目特點及項目執行難度，并據此設計材料管理流程，此流程既要簡單明了，兼顧項目進度，并完成對材料的全面管理。項目實際執行過程中遇到相互矛盾、相互掣肘的問題，應以項目大局為出發點，制定應對措施，保障項目順利進行。

參考文獻

[1]歐陽柳章.材料管理[M].北京：冶金工業出版社，2008.

[2]沈蘭康.建筑工程施工材料管理指南[M].鄭州：黃河水利出版社，

2015.

[3]李慧平.建筑企業材料供應與管理[M].北京：中國環境科學出版社，

2013.