從外商到家族企業(yè)：這位空降高管如何從外行變成「內(nèi)行」？

企業(yè)找人難，高管找工作更難！現(xiàn)在的人才市場競爭，人跟組織的關(guān)係發(fā)生了翻天覆地的變化，組織需要人才，人才卻不一定需要組織。我的一個學(xué)生今年年後正式接掌了家族企業(yè)，接班後的第一件事就是請我們的獵頭顧問（曉蓓）找了一位500強亞太區(qū)高管（CXO），配合他做一些變革。這位空降高管簡稱A先生，長年在外商，後期則是外派海外，這是他工作20年來第一次加入二代接班的民營企業(yè)，A先生在報到前跟我進(jìn)行了「一對一教練」經(jīng)A先生同意，將內(nèi)容整理如下供大家參考。

空降高管，尤其來自外商，容易給人對行業(yè)外行，不接地氣的印象！ 老實說專業(yè)雖然重要，但擔(dān)任老闆左右手更需要的是搞定人，建團(tuán)隊。因此我提醒A先生，一定要接地氣，過去只要動嘴，現(xiàn)在則要動手，將團(tuán)隊改造成互相尊重，同步前進(jìn)，看得見未來的團(tuán)隊。老闆跟我說過他對A先生的期待並不是找一個聽話的人，而是要能解決問題的人。

空降高管要多傾聽，盡可能跟各事業(yè)群的一階主管溝通交流，「建立信任」是首要任務(wù)，不要急於表現(xiàn)。多花時間跟老闆就「目標(biāo)」取得共識後，才放手去做。我特別提醒 A先生，要找到跟老闆最合適的溝通方式，這一點非常重要！ 人與人建立信任需要時間，根據(jù)過往經(jīng)驗一上位就想要大刀闊斧改革，下場往往不太好。

「企業(yè)文化」簡單說就是「當(dāng)老闆不在的時候員工們會怎麼做」。現(xiàn)代管理的難點是五代同堂（60、70、80、90、00）後，一起工作！ 加上民企的員工的程度有高有低，因此溝通交流變得格外的重要。所謂的管理其實就是「管人，管效率」，多元與包容是核心所在，瞭解人跟人的差異，尊重他人，才有機(jī)會凝聚人才並發(fā)展他人潛力！

二代接班加上A先生的加入，打破了過去幾十年創(chuàng)辦人權(quán)威式的管理模式，過往一代跟員工有距離感是沒有互動的。我接觸過不少老闆的管理風(fēng)格是單向輸出（基本全是他在說），然而內(nèi)容卻很少有具體做法或與團(tuán)隊達(dá)成共識。管理大師Jackson，許文彬執(zhí)行長在世的時候曾經(jīng)告訴我，報告工作不算交流，交流是指共同的訴求，你有什麼看法？我有什麼看法？我們有什麼共識，要如何去執(zhí)行，這才叫交流。

另外組織圖要畫到各事業(yè)負(fù)責(zé)人的下一階（one down）這些人非常重要，是組織的中堅力量，老闆對於這些人的期待是什麼？能說清楚嗎？ 需要 A先生跟各事業(yè)的負(fù)責(zé)人深入交流，釐清各個事業(yè)的目標(biāo)後，依照目前各事業(yè)人才能力距離老闆期待的差距，制定關(guān)鍵人物的發(fā)展計畫。人才發(fā)展計畫一般需要 2-3年。老闆總想今天練身體，明天拿金牌，所以我特別提醒A先生一定要給出一個系統(tǒng)性的人才解決方案。

沒錢的老闆只有一個問題：那就是找錢；反觀有錢老闆的問題則是：一、沒有人，二、沒有章法，因此經(jīng)常派親信去當(dāng)頭。很多問題的根源都是來自這個點。如果你發(fā)現(xiàn)事業(yè)負(fù)責(zé)人中有部分是幕僚當(dāng)頭。大概率要不是因為信任（跟他比較熟），不然就是沒有人（CTO、CHRO、CFO……都可能派到事業(yè)部當(dāng)總經(jīng)理） 說到底，根本原因就是「沒有人，也沒有培養(yǎng)人」。

20多年獵頭生涯，我們的獵頭團(tuán)隊在世界各地安排了無數(shù)的高管，我發(fā)現(xiàn)真正能得到老闆賞識的往往是能夠培養(yǎng)團(tuán)隊的人，優(yōu)秀的個人只能幫助企業(yè)短期成功，要想長期發(fā)展，必須具備培養(yǎng)人才的能力，這才是老闆最重視的。隨著團(tuán)隊越來越成熟，還可以將人才派到集團(tuán)其他事業(yè)及投資公司。相信我，有能人幹活是老闆最開心的事。

在一對一教練結(jié)束之前，我告訴A先生，我們要指揮別人，其實也在修煉自己，很多時候明明一招就可以KO，可是你卻要讓他三招，過程中自己還不能被KO，這就是修行。最後我提醒A先生千萬不要動不動就把之前在500強公司都是OOXX放在嘴邊拿來做比較。因為基礎(chǔ)不一樣，以前跟你互動的都是職業(yè)經(jīng)理人，說白了大家都是領(lǐng)薪水的。但現(xiàn)在你面對的是真正的老闆，是出錢的人，換了位置一定要記得換腦袋，我常說領(lǐng)高薪不稀奇，領(lǐng)得久才是真本事。