高管團隊經驗對數字化創新的影響

摘 要：

基于高層梯隊理論，構建高管團隊經驗影響數字化創新的模型，引入創新能力作為中介變量，并探索管理自主權的調節作用。以2012—2019年滬深Ａ股上市公司為樣本進行實證檢驗，檢驗結果表明：高管團隊穩定性和高管團隊異質性顯著正向影響數字化創新；創新能力在高管團隊穩定性與數字化創新之間起到中介作用，在高管團隊異質性與數字化創新的關系中存在遮掩效應；環境自主權正向調節高管團隊異質性與創新能力間的關系；組織自主權正向調節高管團隊穩定性與創新能力間的關系。研究結論可為企業開展數字化創新實踐提供參考，即企業要注重復合型人才培養、營造良好團隊協作氛圍、拓寬經驗交流渠道和創建靈活制度環境。

關鍵詞：

數字化創新；高管團隊經驗；創新能力；管理自主權；高層梯隊理論

中圖分類號：F231.1；F272.91

文獻標識碼：A文章編號：1007-2101（2024）04-0096-13

收稿日期：2022-12-28 """修回日期：2024-01-10

基金項目：

北京市社會科學基金規劃項目青年項目“創新價值鏈視域下北京市傳統企業數字化轉型路徑研究”（22GLC044）；

國家社會科學基金重大項目“數字經濟推動產業鏈供應鏈現代化水平提升的機制與對策研究”（22amp;ZD096）

作者簡介：

盧強（1989-），男，山東臨沂人，北京工商大學教授，博士，博士生導師；王玉（1993-），女，山東濟寧人，北京工商大學講師，博士，通訊作者。

一、引言

數字技術的蓬勃發展在給企業帶來機遇的同時也帶來了挑戰。與此同時，市場環境復雜不確定性促使企業走上數字化創新道路，以應對不斷顛覆重塑的商業模式。因此，研究企業數字化創新水平對于在當下復雜多變的商業環境下獲得可持續競爭力具有重要的現實意義。目前學者多從外部環境視角對數字化創新的驅動因素進行研究［1-3］，而高管團隊經驗作為過濾和理解外部環境的特殊知識是推進戰略決策的關鍵。然而現有研究較少考慮企業內部的組織力量，對其內在作用機理和情境因素更是缺乏深入的探討。因此，高管團隊經驗如何影響數字化創新亟待研究。

在已有研究中，高管團隊經驗是認知的重要影響因素，認知有助于提高高管團隊在不確定和模糊環境下的信息處理能力，促進組織內部的高效溝通，從而獲得內部組織支持和外部戰略資源［4］。組織能力作為組織行為特征的體現，被認為是高管團隊經驗發揮的重要橋梁［5-6］，特別地，創新能力作為企業重要組織能力，能夠調動、整合高管團隊經驗，更好應對數字技術的快速更迭［7］。因此，作為高管團隊經驗的轉化器和數字化創新的推進器，創新能力是否在高管團隊經驗和數字化創新間起到橋梁作用值得進一步分析。

此外，高層梯隊理論認為高管團隊經驗在發揮作用時會受到情境因素的影響［8-9］。具體而言，管理自主權是指高層管理者制定戰略決策時選擇范圍的大小。在高管團隊擁有更大的戰略選擇自由度時，高管團隊經驗則將更有效地反映在企業的戰略行為中；如果缺乏自主權，高管團隊經驗的發揮則會受到影響［10-11］。有學者研究發現，組織中高管團隊經驗作用的發揮主要受制于組織管理范圍和外部環境范圍的大小［9，12］。創新能力與調動、整合現有高管團隊成員的經驗有關，因此，管理自主權是否在高管團隊經驗和創新能力之間起到了調節作用值得探討。

鑒于此，本文基于高層梯隊理論，將高管團隊經驗、創新能力、管理自主權和數字化創新納入一個研究框架中，探究高管團隊經驗對數字化創新的直接影響，以及高管團隊經驗影響數字化創新的內在機理和邊界條件，可以為企業基于高管團隊經驗，提高企業數字化創新水平提供理論參考與實踐指導。

二、理論基礎與研究假設

（一）高層梯隊理論

高層梯隊理論是分析組織結果的重要理論框架，Hambrick和Mason［13］提出了高層梯隊理論，認為高管團隊經驗會影響高層管理人員的認知、決策和戰略選擇，進而影響組織結果。文獻回顧表明，高層梯隊理論對解釋高管團隊特征在組織效果方面的作用具有較好的預測性［14-16］。高管團隊的諸多特征指標被認為是高層管理者價值觀等特征的“反射鏡”。其中，高管團隊經驗是認知的一種體現，通過增強過濾外部信息的能力，改善不確定和模糊背景下的內部組織支持和外部資源條件［13］。高管團隊經驗反映在兩種不同的團隊特征上：（1）高管團隊穩定性反映成員間的默契度和一致性，體現出高管團隊在組織溝通、協調、配合等方面的經驗［17］；（2）高管團隊異質性反映豐富的生產經驗、營銷經驗及研發經驗等職能經驗［18］。基于此，本文將高管團隊經驗劃分為高管團隊穩定性和高管團隊異質性兩個維度。

在此基礎上，為了解釋高層管理者的作用，學者們基于相關理論檢驗了一些可能的中介機制，例如高管人員情緒［19］、高管人員態度［20］等；還有學者研究發現組織能力［21］、組織戰略［5］等因素可以對高管團隊特征及其作用機制予以解釋。其中，組織能力作為組織行為特征的體現，被多數學者認為是高管團隊特征發揮作用的重要橋梁［21］。此外，調用和整合知識的組織能力對數字化創新的發展至關重要［22］，研究發現高管團隊經驗作為一種獨特的知識影響組織的創新結果，因而創新能力是研究數字化創新一個重要的中介能力。此外，在高層梯隊理論中，管理自主權作為高層梯隊理論中影響高管團隊特質發揮的因素得到許多學者的關注。比如，楊林等［23］研究了管理自主權對高管團隊經驗與動態能力之間關系的影響；Li和Tang［24］認為管理自主權正向調節CEO態度與企業風險承擔之間的關系。管理自主權為高管團隊影響組織適應外部環境因素能力的范圍［23］，而創新能力不僅受高管團隊經驗的組織內部“資源認知”影響，還與高管團隊對外部“環境認知”密切相關［6］，因而管理自主權是研究高管團隊經驗對創新能力的一個重要調節變量。

（二）高管團隊經驗對數字化創新的影響

2021年《政府工作報告》指出，“加快數字化發展，打造數字經濟新優勢，協同推進數字產業化和產業數字化轉型”，［25］

在數字化的背景下，越來越多的企業加入數字化創新實踐，數字化創新是企業綜合利用數字技術，重構業務流程、組織結構，創造以數字信息為核心的數字業務環境，從而幫助企業創造和獲取更多價值的過程和趨勢［26-27］。數字技術在企業中的應用表明，企業需要以數字化的方式進行組織重構和戰略轉型，此外，實現數字化創新除了所需的數字技術外，還需要考慮變革數字化創新發展所需的組織結構和管理技能。高層梯隊理論認為，高管團隊經驗能夠基于認知基礎和價值觀對外部環境作出解釋，進而調整和配置資源作出戰略決策。根據已有相關研究，本文從高管團隊穩定性和異質性兩個方面分析高管團隊經驗對數字化創新的影響［14，17，28］。

高管團隊穩定性意味著團隊共同協作的經驗，反映了團隊成員之間良好的信息共享、溝通協作、問題解決和高效決策［17］。團隊成員間開放的交流可以在信息處理和決策分析階段將個體信息轉化為組織可以利用的信息資源，有利于增強認知程度、提高分析深度，促進決策方案制定［29］。一方面，組織內充分的溝通合作有助于實現清晰的整體認知，減輕因對數字化的認知不一致帶來的定位模糊及目標沖突等問題。另一方面，數字技術更迭快，數字化創新過程充滿變數，高管團隊穩定性使得高管團隊可以專注于應對數字化創新挑戰，而不是過多關注組織內的人際沖突等問題，因此能夠節省協調時間和精力，進而促進數字化創新。

高管團隊異質性描述了高管團隊不同的職能經驗，比如研發經驗、營銷經驗、生產經驗和財務經驗等［30］，不同的職能背景是經驗獲取的重要渠道，可以獲取多樣化的專業管理知識和技能［31］。目前企業數字化仍處于摸索過程中，缺乏相應經驗，而數字化創新決策的制定是一個高度復雜、動態的過程，需要考慮的內外部因素多、信息模糊性高且收集困難，為數字化創新進程帶來諸多問題和沖突。根據高層梯隊理論，高管團隊異質性基于高管團隊成員豐富的職能背景可以為企業提供廣闊而豐富的經驗，能夠提升高管團隊成員識別風險和抓住機遇的能力，進而促進數字化創新。

基于以上分析，本文提出如下假設。

假設H1：高管團隊經驗與數字化創新呈正相關關系。

假設H1a：高管團隊穩定性與數字化創新呈正相關關系。

假設H1b：高管團隊異質性與數字化創新呈正相關關系。

（三）企業創新能力的中介作用

基于高層梯隊理論，高管團隊擁有的大量管理經驗可以反映高管團隊的認知水平［13］，能夠加深其對內外部環境的理解，在一定程度上影響組織能力的發展［6］。對于高管團隊經驗而言，只有發揮經驗的內在協同及綜合集成作用來形成獨特的創新能力，才能夠在數字化變革與機會之間使得企業能夠更好地察覺變化、解讀信息并作出反應，以實現數字化創新。

高管團隊穩定性意味著良好的信任度和默契度，促進高效的內部協作，減少信息流動阻力，整合不同領域的知識，最終生成突破性的創新理念［32］。此外，高管團隊穩定性能夠滿足團隊成員的歸屬感，能夠鼓舞士氣、提升內部動機水平［33］。受到激勵的個體也更容易擁有積極的行動和心理狀態，從而對創新能力產生正向影響［34］。高管團隊異質性意味著豐富的行業經驗，是一種寶貴的知識資源。知識資源是創新的基礎，高管團隊的異質性所帶來的行業經驗（比如管理經驗、技術經驗等）有利于形成多元觀點和知識結構，為企業的資源調整和資源配置提供基礎，從而有助于提高創新能力。

基于以上分析，本文提出如下假設。

假設H2：高管團隊經驗與創新能力呈正相關關系。

假設H2a：高管團隊穩定性與創新能力呈正相關關系。

假設H2b：高管團隊異質性與創新能力呈正相關關系。

高管團隊是創新過程的核心，可以在高度不確定的數字化環境下處理復雜的問題，并依靠經驗知識的共享和整合來達成創新性觀點和解決方案。因而，創新能力有助于發揮高管團隊經驗對數字化創新的驅動作用。一方面，數字化要面對各種挑戰和機遇，如數字技術的更新迭代、競爭格局的快速演變，在這種背景下，組織要具備快速適應、反應的能力。有研究發現，創新能力強的高管團隊在數字化創新中更為積極［35］，更愿意嘗試新的管理理念和戰略行為，有助于在數字化創新中克服觀念滯后和知識缺乏等障礙［36］。另一方面，由于行業內缺乏數字化創新的經驗做法和系統指導，如數字化創新在戰略目標、治理結構、內部管理的適應性調整方面還很薄弱［37］，創新能力體現在企業的戰略決策上，能夠靈活應對挑戰，將外部機遇轉化為數字化創新發展的推動力。

基于以上分析，本文提出如下假設。

假設H3：創新能力在高管團隊經驗與數字化創新之間發揮中介作用。

假設H3a：創新能力在高管團隊穩定性與數字化創新之間發揮中介作用。

假設H3b：創新能力在高管團隊異質性與數字化創新之間發揮中介作用。

（四）管理自主權的調節作用

高管團隊經驗之所以會對數字化創新產生差異性影響，這與管理自主權密切關聯。管理自主權的概念最早由Hambrick和Finkelstein［38］提出，意為決策者（例如，高層管理者）在特定情況下可以采取管理行動的自由度。管理自主權來自任務環境、內部組織因素和管理特征三個層面。高管團隊經驗作為一種管理者的特征會影響組織結果，因此，本文分別從環境層面和組織層面分析管理自主權的調節作用。

環境自主權即企業所處的外部環境特征，尤其環境中可用資源的豐富程度是影響高管環境自主權的主要因素［24］，高管對外部環境特征的認知狀況，會影響他們對自身狀況的理解，并因此影響企業創新能力的構建與發展［39］。比如資本密集度高的行業依賴于大量資本投入，容易產生組織剛性，使得高管很難在產品或市場等方面進行戰略調整，進而約束了環境自主權［38］。相反，在擁有豐富的可轉移資源（如現金儲備量大、可用的管理和技術人才豐富）的組織中，高管可能會尋求更廣泛的選擇。

高管團隊穩定性意味著團隊共同協作的經驗，有助于高管團隊內高效溝通和資源配置，然而高管團隊穩定性對外部資源的整合和內部協作能力受到組織剛性的影響難以發揮出來，因此環境自主權對高管團隊穩定性與創新能力之間的關系具有負向調節作用。高管團隊成員的信息儲備、信息網絡及各自技能是影響高管團隊信息處理的關鍵因素，高管團隊異質性意味著擁有豐富的職能經驗和開闊的視角，能依據團隊成員的關系網絡獲取更多內外部信息，識別和獲取外部發展機會，有助于管理者在環境中不斷調整，以應對無法預期的變革，有利于提升企業創新能力。

基于以上分析，本文提出如下假設。

假設H4：環境自主權對高管團隊經驗與創新能力的關系具有調節作用。

假設H4a：環境自主權對高管團隊穩定性與創新能力的關系具有負向調節作用。

假設H4b：環境自主權對高管團隊異質性與創新能力的關系具有正向調節作用。

組織自主權主要是指組織自身特征會增強或抑制管理者的自主權。高管團隊作為企業戰略決策的主導者和推動者，會受慣性力量、資源可用性和內部利益相關者的影響［24，40］，這些內部組織因素同樣會影響組織自主權。Hambrick和Mason［13］認為，在動態環境中，組織慣性會降低組織反應速度。同時，尋求組織變革的高管團隊可能會受到組織慣性的影響，而面臨較多管理自主權約束。比如，CEO與董事長分設可以保持董事會的獨立性，能夠強化對CEO的監督。當CEO和董事長兩職兼任時，高管團隊擁有更多的組織自主權，將在很大程度上影響組織結構、技術選擇等。

鑒于此，對于高管團隊穩定性而言，在較高的組織自主權情境下，高管團隊經驗可以通過促進部門間合作和互相學習，以及優化解決問題方案來提高創新能力。特別是企業在經驗多樣性的情況下，內部經驗共享與交流通過喚醒“萬花筒式思維”，能夠進一步整合個體經驗，幫助構建更有深度的、更完善的認知架構，從而提供創新性經驗組合，促進企業創新能力的提高［41］。高管團隊異質性意味著高管團隊擁有大量外部資源，為創新能力發展奠定資源基礎，推動企業不斷調整以應對外界變化，特別是有關數字化創新的創新經驗更新速度快，許多資源需要在企業外部才能找到。同時，高管團隊異質性帶來的知識開放獲取渠道可以加速創新節奏，建立創新能力優勢。

基于以上分析，本文提出如下假設。

假設H5：組織自主權對高管團隊經驗與創新能力的關系具有調節作用。

假設H5a：組織自主權對高管團隊穩定性與創新能力的關系具有正向調節作用。

假設H5b：組織自主權對高管團隊異質性與創新能力的關系具有正向調節作用。

綜上，本文的概念模型如圖1所示。

三、研究設計

（一）樣本選擇與數據來源

國務院2012年發布的《“十二五”國家戰略性新興產業發展規劃》中推動企業聚焦新興數字技術，并將數字技術與傳統產業相結合［42］。在此背景下，越來越多的企業加入數字化創新浪潮中去，積極探索數字技術在推動數字化創新方面的應用［43］。為此，本文選取CNRDS和Wind數據庫中2012—2019年中國滬深A股上市公司作為研究樣本，并選取20個與數字化創新密切相關的關鍵詞對上市公司年報中的內容進行匹配，將詞頻作為這一關鍵解釋變量的代理指標［44-47］。同時，本研究按照以下原則對樣本進行篩選：剔除金融行業樣本；剔除金融行業、ST、*ST或PT上市公司樣本；對所有連續變量在上下1%水平上進行縮尾處理以避免異常值的影響。

（二）變量測量

1.因變量：數字化創新。由于上市公司年報反映了公司的生產經營概況，同時年報中披露了公司運營的重大事項，某一類關鍵詞出現的頻率代表了公司對某一發展方向的關注度［46］，在缺乏更有效量化指標體系的條件下，對上市公司年報進行文本分析和詞頻統計，是刻畫其數字化創新水平的現實方式［46-49］。基于Utterback［50］的觀點，企業創新的本質是對技術的實際使用，同時該分析表明，數字技術的采用也是企業數字化創新的反映。CSMAR從人工智能技術、區塊鏈技術、云計算技術、大數據技術、數據技術應用五個維度對上市公司年報中與數字技術相關的關鍵詞進行了統計調查，并提供了相應的詞庫。因此，本研究在CSMAR中數字技術的詞頻統計基礎上進行了取對數處理，并將其作為本研究的因變量。

2.自變量：高管團隊經驗。如前文所述，本文分別用高管團隊穩定性和高管團隊異質性來反映和測量高管團隊經驗。

第一，高管團隊穩定性。本文借鑒于東智和池國華［51］的做法，構建如下模型（1），具體計算高管團隊穩定性的公式如下：

SMt，t+1=Mt-#（S/St+1）M×Mt+1M+Mt+1+

Mt+1-#（St+1S）Mt+1×MM+Mt+1（1）

其中，高管團隊穩定性（SM）取值范圍為［0，1］，越接近1，說明高管團隊穩定性越強；Mt表示公司第t年的高管總人數；#（St/St+1）表示在t年在任、t+1年離任的高管人數；Mt+1表示公司第t+1年的高管總人數；#（St+1S）表示在t年不在任、在t+1年新增的高管人數。

第二，高管團隊異質性。本文借鑒以往研究的做法［23，30］，采用高管團隊職能背景異質性作為代理變量來測量高管團隊異質性。具體計算公式如下：

Blau=1-∑ni=1Pi2（2）

其中，Pi是高管團隊中第i類職能背景的成員所占的百分比，職能類別為10類。Blau值在0和1之間，值越接近1，表示高管團隊異質性程度越高。

3.中介變量：創新能力。創新能力通常用組織的研發強度來衡量，因此本文借鑒賈慧英等［52］、楊林等［23］的做法，即創新能力=企業的研發投入/營業收入。

4.調節變量：管理自主權。本文從環境自主權和組織自主權兩方面來反映和測量管理自主權。

第一，環境自主權。以往研究表明行業資本密集度是產業層面的自主權決定因素。本文用樣本公司年度末總資產與營業收入的比值進行測量［23］。由于行業環境資本密集度數值越大，意味著企業擁有的環境自主權越小，為便于后續比對，本文對行業環境資本密集度的數值取絕對值。

第二，組織自主權。本文借鑒現有研究方法［23-24］，采用CEO兩職兼任的虛擬變量來反映和測量組織層面自主權，其中CEO兩職兼任情形賦值為1，而CEO兩職不兼任則賦值為0。

5.控制變量。借鑒已有文獻，本文的控制變量包括：營業收入增長率（GR），董事會規模（BO），獨立董事比例（ID），第一大股東持股比例（TP），公司年限（FA）。具體計算如表1所示。

（三）計量模型

為了檢驗高管團隊經驗與數字化創新之間的關系，本文構建如下模型（3）：

DTit=β0+β1SMit/HEit+Controlvariablesit+εit（3）

其中，被解釋變量DT，t表示i企業在t年的數字化創新程度，核心解釋變量SM和HE。Controlvariables為一系列控制變量。為了檢驗創新能力在高管團隊經驗和數字化創新之間的中介作用，在模型（3）的基礎上，本文構建模型（4）和（5）：

RDit=α0+α1SMit/HEit+Controlvariablesit+εit （4）

DTit=γ0+γ1SMit/HEit+γ2RDit+Controlvariablesit+εit（5）

為了檢驗管理自主權的調節作用，在模型（3）的基礎上，本文構建如下模型（6）：

DTit=δ0+δ1SMit/HEit+δ2∑RVit+δ3SMit/HEit×∑RVit+Controlvariablesit+εit（6）

模型（6）中，RV表示調節變量，分別為環境自主權（EP）和組織自主權（CP）。

四、實證分析

（一）描述性統計與相關分析

本研究采用Stata15進行實證分析和模型檢驗，主要變量的描述性統計結果見表2。由表2可知，DT代表數字化創新，其平均值為4.186，標準差為4.152，說明在樣本企業中數字化水平存在著一定的差距。SM為高管團隊穩定性，其平均值為0.829，標準差為0.180，說明樣本企業中大多數公司處于相對穩定狀態，但是仍有公司存在高管變動頻繁的情況。HE為高管團隊異質性，其平均值為0.671，標準差為0.098，說明不同企業高管職業背景豐富度存在著差別。控制變量的描述性統計結果與已有研究基本一致。由相關系數表可知，各變量之間相關系數均小于0.6。本研究在進行了相關性分析后進一步進行了VIF檢驗，回歸方程的方差膨脹因子（VIF）均小于10，這表明本文的自變量之間不存在明顯的多重共線性問題。

（二）直接效應檢驗

表3列示了高管團隊經驗與數字化創新的回歸分析結果。其中模型（1）為僅考慮控制變量的回歸結果。在模型（1）的基礎上引入高管團隊穩定性得到模型（2），結果表明高管團隊穩定性對數字化創新具有顯著正向影響（β=0.675，plt;0.01）；模型（3）在模型（1）的基礎上考慮了高管團隊異質性，結果表明高管團隊異質性對數字化創新具有顯著正向影響（β=1.122，plt;0.01）。綜上，假設H1a和H1b均得到驗證，即高管團隊穩定性和高管團隊異質性均對數字化創新有積極影響。

（三）創新能力的中介效應檢驗

為了進一步分析創新能力對數字化創新影響的內在機制，中介效應檢驗參考溫忠麟等［53］的經典三步法。具體檢驗結果如表4所示，在模型（1）中分析高管團隊穩定性對創新能力的影響，由結果可知高管團隊穩定性對創新能力的影響是正向顯著的（a=0.563，Plt;0.01），假設H2a得到驗證。同理，模型（2）分析了高管團隊異質性對創新能力的影響，由結果可知高管團隊異質性對創新能力的影響是正向顯著的（a=3.344，Plt;0.01），假設H2b得到驗證。

模型（3）中分析了高管團隊穩定性與創新能力對數字化創新的影響，結果表明創新能力作為中介變量在高管團隊穩定性對數字化創新的影響中是正向顯著的（c'=0.416，Plt;0.05;b=0.263，Plt;0.01）。因此，假設H3a得到驗證。在模型（4）中同時加入了高管團隊異質性與創新能力后分析對數字化創新的影響，結果表明創新能力在高管團隊異質性對數字化創新的影響中是負向顯著的（c'=-0.944，Plt;0.01;b=0.268，Plt;0.01）。表4還進一步報告了Sobel檢驗的結果，Sobel檢驗Z值顯著為正，即創新能力在高管團隊穩定性和數字化創新之間起到中介效應。根據溫忠麟和葉寶娟［54］文章對于中介效應和遮掩效應的解釋可知，高管團隊異質性對數字化創新的間接效應量c'為-0.944，高管團隊異質性對創新能力的效應量a為3.344，創新能力對數字化創新的效應量b為0.268，比值abc'

為0.949，即創新能力在高管團隊異質性和數字化創新之間存在一定的遮掩效應，假設H3b未得到驗證。

（四）管理自主權的調節效應分析

表5列示了環境自主權和組織自主權對高管團隊經驗與創新能力關系的調節效應分析結果。在進行分析之前本研究分別對調節變量和自變量進行了去中心化處理。并在去中心化后再通過相乘得到交互項。這樣的目的是有效避免多重共線性問題。為了與前文中沒有去中心化的變量相區分，在去中心化后的變量前分別加上“C”。由此可知，模型（1）的結果表明環境自主權對高管團隊穩定性的交互項系數不顯著，假設H4a未得到驗證。模型（2）的結果表明環境自主權對高管團隊異質性的交互項系數正向顯著（β=0.732，Plt;0.05），假設H4b得到驗證。模型（3）的結果表明組織自主權與高管團隊穩定性的交互項系數正向顯著（β=0.839，Plt;0.1），假設H5a得到驗證。模型（4）的結果表明組織自主權與高管團隊異質性的交互項系數不顯著，假設H5b未得到驗證。綜上可知，假設H4、H5得到部分驗證。

（五）內生性檢驗

考慮到高管團隊穩定性和高管團隊異質性與數字化創新之間可能受到“互為因果”與遺漏變量等問題的困擾，為進一步緩解可能產生的影響，本文采用工具變量法和傾向得分匹配法進行實證檢驗。

1.工具變量法（2SLS）。本文參照Fisman和Svensson［55］和羅進輝等［56］對內生性問題的處理思路，以分行業分年度的高管團隊穩定性和高管團隊異質性均值作為工具變量進行2SLS回歸。表6匯報了工具變量法的回歸結果，同時，本文對工具變量分別進行了不可識別問題以及弱工具變量問題的檢驗，結果證實本文使用了合理且有效的工具變量，本文結論依然成立。

2.傾向得分匹配法（PSM）。本文以高管團隊穩定性的均值為界構建啞變量（SMT），若高管團隊穩定性高于均值，則SMT取值為1，否則為0，以此來劃分為實驗組和對照組；同理以高管團隊異質性的均值為界構建啞變量（HET）并劃分實驗組和對照組。然后以啞變量為因變量，所有控制變量為自變量，利用logit模型進行回歸分析，計算得到觀測樣本的傾向得分，并根據1∶1最鄰近匹配原則對實驗組和對照組進行匹配，將匹配成功的樣本進行回歸分析，結果如表7所示，表明本文的研究結果仍然是穩健的。

（六）穩健性檢驗

穩建性檢驗可有效保證研究結論的準確性。本文通過替換因變量的測量方法進行穩健性檢驗，并借鑒已有研究的穩健性檢驗方法作了進一步驗證。首先構建數字化創新在云計算、互聯網、人工智能、大數據、物聯網五個維度的細分指標，對細分指標進行分年度離差標準化處理以消除量綱，最后加總標準化后的細分指標得到新指標DTstd。由表8的穩健性檢驗結果可知，相關研究假設得到了檢驗，總體上與假設檢驗得到的研究結果保持一致，這表明本文的研究結果具有較強的穩健性。

五、討論與結論

（一）理論貢獻

第一，基于高層梯隊理論，本研究結果表明高管團隊穩定性和異質性均能夠促進數字化創新，即高管團隊經驗對數字化創新具有顯著的正向影響，這一結果回應了Wrede等［57］的研究。以往研究從外部環境視角出發探討了數字化創新的驅動因素，本文進一步從高管團隊經驗這一微觀視角出發，回答了“高管團隊經驗是否影響數字化創新”的問題，體現了高管團隊經驗對數字化創新的重要性，并豐富了高層梯隊理論的適用范圍。

第二，驗證了創新能力在高管團隊經驗影響數字化創新中的作用路徑。具體而言，高管團隊經驗對創新能力起到促進作用；創新能力在高管團隊穩定性與數字化創新之間具有中介作用，在高管團隊異質性與數字化創新的關系中具有遮掩效應，在控制創新能力時，高管團隊異質性對數字化創新有削弱作用，但是創新能力對這種負向作用起到遮掩的效果，總體上反而呈現的是正向影響。相較于高管團隊穩定性，高管團隊異質性更能夠通過創新能力對數字化創新產生影響。本文從高管團隊經驗的轉化機制出發，拓展了高管團隊經驗和創新能力在數字化創新中的整合研究，驗證了創新能力對數字化創新的重要作用，為高管團隊經驗影響數字化創新研究提供了新視角。

第三，環境自主權對高管團隊異質性與創新能力之間關系存在顯著的正向調節效應，組織自主權對高管團隊穩定性與創新能力之間關系存在顯著的正向調節效應。然而，本文也有少數假設尚未得到支持：環境自主權對高管團隊穩定性和創新能力之間關系的調節效應不顯著，組織自主權對高管團隊異質性與創新能力之間關系的調節效應不顯著。可能的原因主要有以下兩方面：第一，高管團隊穩定性帶來良好溝通協作能力的同時容易滋生組織慣性，而組織慣性不利于組織創新能力提升；第二，組織自主權過高時，高管團隊容易在企業創新決策中形成默契，達成共識，不利于高管團隊異質性發揮作用。本文進一步擴大了管理自主權的影響范圍，為未來創新能力形成的情境因素研究提供了新思路。

（二）實踐啟示

首先，優化高管團隊結構，提高高管團隊的穩定性和異質性水平，充分利用高管團隊的經驗優勢。一方面，在數字化創新的進程中，應更加注重復合型人才的培養，如提供知識技能培訓、輪崗交流學習及海外工作機會等。另一方面，企業組織內部應保持開放包容的心態，建設良好的溝通協作文化，提高高管團隊穩定性，將重心放在團隊成員間不同思維方式及團隊合作方式的學習上，完善團隊的經驗儲備和管理技能，提高團隊凝聚力，為數字化創新這一必要的戰略決策提供支持。

其次，提高企業創新能力，促進高管團隊經驗的轉化。一方面，基于高層梯隊理論，管理者依據先前的經驗和價值觀對復雜的外部信息進行過濾和解釋，為創新能力提升提供支撐。高管團隊成員要盡可能多地積累經驗知識，提高組織與外部環境間的知識交流。另一方面，企業不僅要兼顧外部環境中經驗的獲取與積累，也要關注內部經驗的交流與共享，促進外部有益經驗的集聚與內化，這樣才能使企業在發展中形成獨特創新能力，使得經驗的轉化更為高效，為數字化創新的可持續性發展提供新動能。

最后，創造適宜的管理自主權以促進高管團隊經驗發揮作用。在企業戰略制定過程中，還應考慮環境和組織層次自主權對高管團隊經驗的影響，比如創建靈活企業制度環境、營造和諧團隊氛圍。數字技術的更新迭代速度快，相關的競爭也格外激烈，面對這樣的市場環境，為高管團隊提供適宜的管理自主權環境，將更有利于發揮高管團隊經驗的內隱性優勢，提升經驗的轉化效果，加強企業的學習、應變能力，進而提高創新能力，助力數字化創新。

（三）研究局限

首先，研究樣本的數量和范圍需要進一步豐富。本文選取2012—2019年中國滬深A股上市公司作為研究樣本，因樣本獲取方式和樣本選取時間的限制使得對數字化創新的刻畫較為有限。未來研究可以進一步豐富樣本獲取方式，比如通過問卷法、訪談法等方式獲取一手數據，實現對數字化創新的精準測量。其次，本研究從高層梯隊理論視角切入，重點關注高管團隊這一微觀主體對數字化創新的影響。未來研究可以采用其他理論來研究和解釋數字化創新，如資源基礎觀，進一步揭示本研究模型的內在作用路徑。最后，未來可以探尋更多研究變量或研究方法來豐富和完善現有研究框架。比如可以基于人工智能、人機協同以及深度學習來進一步探討新興技術對模型的影響。

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責任編輯：李金霞

The Impact of Top Management Team's Experience on Digitalization Innovation

——Explanation Based on Upper Echelons Theory

Lu Qiang， Jiang Yu， Wang Yu

（Business School， Beijing Technology and Business University， Beijing 100048， China）

Abstract：

Based on the upper echelons theory， this study constructs a model of top management team's experience affecting the digitalization innovation of enterprise， introduces innovation capability as a mediating variable， and explores the moderating role of managerial discretion. Empirical tests are conducted with the sample of Shanghai and Shenzhen A-share listed companies from 2012 to 2019， and the results show that： the stability and heterogeneity of top management team have a significant positive impact on digital innovation， innovation capability plays a mediating role between the stability of top management team and digitalization innovation， and there is a suppressing effects in the relationship between top management team's heterogeneity and digitalization innovation， environmental discretion positively moderates the relationship between top management team's heterogeneity and innovation capability， and organizational discretion has a significant positive moderating effect between top management team's stability and innovation capability. The research conclusion can provide reference for enterprises to carry out digital innovation practice， that is， enterprises should pay attention to the cultivation of compound talents， create a good teamwork atmosphere， broaden the channels of experience exchange and create a flexible institutional environment.

Key words：

digitalization innovation; top management team's experience; innovation capability; managerial discretion; upper echelons theory