經營企業的30 條建議

文/宋志平

戰略是方向，是旗幟，決定了企業的未來發展。

宋志平經營企業40 年，曾把中國建材集團和國藥集團兩家“草根央企”雙雙帶進世界500 強，現轉做中國上市公司協會和中國企業改革與發展研究會的會長。

其新書《經營30 條》近期重磅出版，是宋志平在新職位中的反身總結，并結合對百家企業的調研、對高校學員關注問題的思考，提煉出的重要的經營“硬道理”，包括戰略、創新、經營、管理、改革、文化6 個篇章。

戰略篇

戰略是企業頭等大事。戰略是方向，是旗幟，決定了企業的未來發展。做企業最重要的是要戰略先行，戰略定位是企業發展根兒上的事情，戰略的目的是讓企業取得競爭優勢。戰略贏是大贏，戰略輸是大輸。

戰略是一種取舍。一家企業能不能有大的發展，往往不是取決于它怎么做， 而是取決于它做什么和不做什么。戰略就是一場選擇與取舍， 一旦選定了，就在選定的范圍內做到極致。做企業，不能包打天下，而是要學會三分天下。戰略也不是永遠不變的，可以根據企業的實際情況進行調整。無論戰略選擇做得有多好，最關鍵的還是要保證戰略的實施與落地。

戰略制定要以目標為導向。制定戰略是領導者的首要責任，戰略思維的培養至關重要，制定戰略要突破資源導向，即“有什么做什么”的思維局限， 轉換到以目標為導向，即“缺什么找什么”，最大限度地利用社會資源做成事。當然，制定戰略時還要遵循行業發展的規律和企業成長的邏輯。

企業發展要突出主業。做企業要突出主業，重點發展核心業務、核心專長、核心市場、核心客戶。選擇新業務要有原則立場，一些企業之所以失敗，往往是因為偏離了主業，盲目擴張。一般中小企業，建議還是走專業化道路。企業在現有業務已做到極致的情況下，或者是產業型的集團，可以考慮進行有限的相關多元的發展。投資型公司為了對沖周期風險，可以選擇多元化的道路。

轉型不一定要轉行。面對經濟下行和行業過剩壓力時，不少企業希望轉行，但對大中型企業來講，轉行其實是不容易的，進入一個完全不熟悉的行業風險很大。對大多數企業而言，還是應該構建起企業的成長曲線，朝著高端化、智能化、綠色化、服務化的方向去轉型，并在自己的領域做好細分，而不是遇見困難就轉行，不過，被創新顛覆和被新產品替代的行業確實需要果斷轉行。做企業，還是要遵循行業發展的規律與企業成長的邏輯。

創新篇

創新的本質是一種新組合。創新的本質是一種新組合，目的在于創造出全新且與眾不 同的產品和服務。企業最重要的工作是組合科技要素，同時做好產學研的結合。企業與政府之間緊密合作打造出了多種創新模式。

要進行有效的創新。創新是第一動力，解決經濟跨周期問題、克服企業的困難、提升企業的競爭力，都要靠創新。今天是個創新的時代，但創新又是有風險的事情，人們總講“不創新等死，盲目創新找死”。所以，企業創新一定要與實際相結合，要能為企業帶來明顯效益或創造價值。企業還要依靠資本市場做好創新，既要重視高科技創新，也要重視中科技創新和低科技創新，要減少創新的各種風險，把握好創新的度，進行有效的創新。

企業家是企業創新的靈魂。創新的主體是企業，領導企業進行創新的是企業家，企業家是企業創新的靈魂人物，不僅是創業者，也是創新的癡迷者。創新文化是創新的基礎，企業家要在企業內建立起創新文化，鼓勵大家一起創新，并在創新體系的競爭中獲得優勢。

創新有模式可循。提到創新，許多人覺得很難，感覺摸不著邊際，無從下手。實際上，創新不是天才的專利，也不是個別人的“靈光乍現”。企業的創新既有規律可循，也有模式可依。企業常用且在現實中行之有效的五種創新模式分別為自主創新、集成創新、持續性創新、顛覆性創新、商業模式創新。企業可以根據自身情況，選擇合適的創新模式。

科技與商業的創新融合是大勢所趨。現在科技型企業如雨后春筍般出現，科學家與企業家也從以前的明確分工轉化到逐漸融合，我們要培養具有科學家精神的企業家，也要培養具有企業家精神的科學家。科技的商業化要緊抓時機，要重點解決科技成果轉化成生產力的問題。大的科研項目離不開大企業，中小企業的科技創新別具特色，但也要注重與大企業的合作。

經營篇

經營是做正確的事。經營是做正確的事，目的是提高效益；管理是正確地做事，目的是提高效率。現在我們要從卓有成效的管理者轉變為有效的經營者,在經營管理時代，最關鍵的是要從不確定性中做出正確的選擇，眼睛向外，更關注市場變化。專注于提高企業的效益，成為有效的經營者， 要把經營與管理工作結合起來。企業的一把手首先就應該是個會經營的行家里手，要學會把管理工作下移給部下。

（f）對于存在難以控制的顱內高壓急性肝衰竭患者可考慮應用輕度低溫療法[26-27]和吲哚美辛[28]，后者只能用于大腦高血流灌注的情況下（Ⅲ）。

整合資源比創造資源更重要。今天衡量企業家的能力，往往不是看他有多大的創造資源的能力，而是看他整合資源的能力。企業的目標確定后，我們先要找到實現目標所需的資源，然后找到資源整合的辦法，把各種資源有效地整合在一起。在現階段，我們尤其要注重產業、資本與資源的整合模式。企業在整合資源之后，重要的一環是更好地重新配置資源，以達到企業效益與價值最優。

要進行有機的聯合重組。以前的管理理論把企業成長分為兩大類，把企業自我發展、內生式滾雪球發展的方式稱為“有機成長”，而把并購重組稱為“無機成長”。如果在重組時同步進行有效的深度整合，聯合重組也可從無機變有機。重組是以盈利為前提的，如果重組對象有核心技術或核心專長，能產生協同效益，那就充分用好“老母雞理論”，加快重組速度。重組的核心就是要互利共贏，不僅收人也要收心。

從量本利到價本利。產品價格是企業的生命線，在過剩經濟時代，我們要從量本利轉向價本利，掌握定價主動權，用合理價格取得經營利潤，也要從競爭轉向競合，從紅海進入藍海，實現共生共贏。

風險與危機處理要損失最小化。對企業來說，風險是客觀的，如影隨形。做企業是在發展和風險的兩難中進行選擇。如果只顧發展而忽視風險，那企業可能轟然倒下；如果只考慮風險而不顧發展，那企業可能止步不前，在競爭中被淘汰。做企業要用制度來防范風險，決策正確是規避風險的重要基礎，風險出現之后要確保它可控、可承擔，處理原則就是將損失降至最低。做企業，任何時候都要想著增強韌性，穩健經營。

管理篇

管理是正確地做事。管理是正確地做事，是處理好人、機、物、料的關系，是眼睛向內，主要目的是提高效率。管理要有一些工法，從最早在北新建材堅持開展整理整頓、質量貫標、品牌建設到后來在中國建材開展五化管理、三五整合、八大工法、六星企業、格子化管控等，多年來我一直反復實踐和摸索。“三精管理”是我近年來在企業里推行的一套系統性工法，主要是解決組織精健化、管理精細化、經營精益化的問題。

組織要不停地“剪枝”。做企業，都希望做出一家基業長青的大企業，但其實做好企業要有超越規模的眼光與胸懷，重在活出質量。一般而言，一些企業慢慢走向衰落，不是突然的，而是有跡可循，我們要時時提防大企業病，給企業組織“剪枝”，瘦身健體，將其做成一家健康有活力還有合理效益的好企業。

做企業要現金為王。現金是企業的血液，現金的正常流動有利于確保企業的穩定持續經營，支撐企業的健康發展。做企業一定要進行全面預算管理，以便提前做好投資計劃。財務杠桿不能過高，要合理化，量力經營，追求有利潤的收入、有現金流的利潤。企業里的“兩金”即庫存資金與應收賬款要最小，大企業集團的資金能歸集使用的就盡量歸集使用，提高效率與效益，并始終確保企業有充盈的現金流。

打造自主品牌。在加快建設制造強國、質量強國等戰略目標下，企業應建立起“創新 + 資本 + 管理 + 市場”的綜合發展優勢，促進企業高質量發展。對企業來說，品牌是重要的無形資產，凝聚了企業經營管理和文化精神的全部。品牌建設不是一日之功，要長期地堅持，品牌工作是一把手工程，企業要加大在品牌上的投入，用自主品牌取得競爭優勢。

改革篇

企業要按照市場化機制運營。企業要勇做市場化改革的先行者，完善現代企業制度是企業改革的任務之一。我做央企一把手18 年，基本做法就四個字：央企市營。正是因為我們選擇了這條道路，中國建材才不斷發展壯大，從資不抵債的狀態走到了全球建材行業的第一名。市營的第一條就是股權多元化，這是企業良性運作、健康發展的基礎。在市場經濟中，任何企業都要按照市場化機制運營，堅持市場化競爭原則。

積極穩妥推進混合所有制。混合所有制其實解決了國企融入市場這一世界性難題，國企民企是相互融合，共贏發展。國企的實力 + 民企的活力 = 企業的競爭力，現在混合所有制改革的關鍵不在于“混”，而是在于“改”，“改”就是改體制機制，讓國企更具活力、民企更加規范。在混改的過程中，我們尤其要注意“三高三同”以及文化是否融合等問題。

公司治理要規范。經營的目的是獲得效益，管理的目的是降低成本，而治理的目的是防范風險。規范的治理結構、高瞻遠矚的董事會和精干高效的經理層是企業經營發展的根基。公司具有獨立性與有限性，要明確股東會、董事會、經理層的行權規則，做好所有權和經營權、決策權和執行權的分離，還要發揮好董事會的作用，開好董事會。公司要合規經營，內控要嚴格，并要積極承擔社會責任，完善 ESG（環境、社會和公司治理）的工作機制。

用共享機制打造利益共同體。機制就是企業效益和員工利益之間的正相關關系。企業如果有好的機制，做好企業不需要神仙，如果沒有好的機制，神仙也做不好企業。企業里有兩種資本，一種是人力資本，一種是金融資本，現在的人力資本與金融資本同等重要，甚至更重要。以前我們總講激勵機制，但現在是一個高科技和新經濟時代，我們要建立起共享機制，做共享型企業，這就需要人力資本也要參與企業財富的分配。

弘揚企業家精神。企業家是富于創新意識、為社會創造價值的企業領導者，與企業規模、所有制形式等無關。民營企業創業者、具有創新改革意識的國企領導人、優秀的職業經理人等共同構成中國的企業家隊伍，推動經濟的快速發展。企業家具有三點特質：創新、堅守和責任。企業家可遇不可求，不以成敗而論。我們應該對企業家倍加珍惜和呵護，營造企業家健康成長的環境，加強企業家隊伍建設，更好地發揮企業家的作用，弘揚愛國、創新、誠信、社會責任和國際視野的新時代企業家精神，打造企業家社會。

文化篇

企業要以人為中心。做企業從根本上看是做人的工作，是做人心的工作，其實這就是企業文化。文化定江山。企業要以人為中心，企業是人，企業靠人，企業為人，企業愛人。企業尤其要做好四個團隊的建設，弘揚四種精神，即企業家精神、科學家精神、四千精神、工匠精神。做企業的領導者也是一種修煉，要著力提升學習力、創新力、決策力、影響力、組織力與擔當力這六大領導力。

弘揚中華優秀傳統文化，創造中國式管理模式。中華優秀傳統文化有時能解決現代市場競爭理論所不能解決的問題。現代的中國企業管理應該和我國優秀的傳統文化相結合，真正做到洋為中用、古為今用，創造出中國式管理模式，為中國乃至全球企業提供中國式解決方案。我國優秀的企業家還應該是優秀的企業思想家，帶領企業走包容式發展道路。

像辦學校一樣辦企業。我是個熱衷于企業管理教育的人，我提倡像辦學校一樣辦企業，也要像辦企業一樣辦學校。企業和商學院要像醫學院一樣，既要實踐，也要學習，講究知行合一。企業要成為學習型組織，進行深度互動，要關注培訓教育，提升組織的整體素質。

按照常理做企業。能發現“黑天鵝”的人是聰明人，能發現“灰犀牛”的人是理性的人，而認為未來充滿不確定性的人是老實人，我大概是最后一種人。雖然未來是不確定的，但無論環境怎樣不確定，我們做企業還是要按照常理去做，我把這些常理歸納為四個主義：務實主義、專業主義、長期主義、客戶主義。為什么我用了“主義”這個詞呢？主義是信仰。在企業里，構筑這些信仰的思想基礎，就是常理。

企業的目的是讓社會更美好。企業本身是一個經濟組織，但又是一個社會組織。企業的經濟目的就是必須有效益，企業的社會目的就是要為社會服務， 讓社會更美好。我們要站在道德高地做企業，做成保護環境、熱心公益、關心員工、世界公民的有品格的企業。我崇尚一生做好一件事，那就是做好我們中國的企業。