阿米巴經營模式在某電商集團的應用研究

組織創新是企業創新活動的一個部分，阿米巴經營模式是稻盛和夫創建的企業經營模式，對我國企業的發展有非常積極的影響，但是面對復雜多變的商業競爭環境，如何正確借鑒和合理創新仍存在重大挑戰。本文在研究阿米巴經營模式的基礎上，通過對某電商集團應用阿米巴經營模式的現狀和問題的分析，找出其中的不足，并提出相應的改進對策。

發源于日本的阿米巴經營理念吸引了很多企業集團的目光，這一新型經營管理理念創造了一種全新的管理模式。阿米巴經營模式由稻盛和夫創設并應用于日本京瓷公司，使其歷經現代史上4次經濟危機仍屹立不倒。在稻盛和夫的實施下，該管理模式使京瓷公司長期保持旺盛的發展活力。我國很多企業在了解到阿米巴經營的理念和卓越的實施效果后，不僅進行效仿，而且開始進一步的創新。但在應用這一理念和模式管理企業時也出現了很多問題。

一、阿米巴經營模式

阿米巴經營模式是稻盛和夫創建的一種新型企業管理模式。阿米巴是一種單細胞蟲子（也叫變形蟲），稻盛和夫模擬出一套企業經營的模式正是利用了這一概念，他將此稱為阿米巴經營模式，因為這種模式可以像阿米巴變形蟲一樣根據外界變化而變化。一個獨立組織就像一個阿米巴蟲，在企業內部有明確的愿景和目標自行發展，而一個企業就是由若干獨立組織組合而成的。阿米巴經營模式意味著組織模仿阿米巴的生活方式，根據外部環境的變化進行“轉變”，從而分化出各個小部分。每個部分都是獨立的“阿米巴”，每個組織都可以制定自己的計劃，獨立負責，引入公平競爭，并依靠所有成員的智慧和辛勤工作來實現其目標。阿米巴經營模式的核心要義就是要讓每位員工都成為企業經營管理的主角，在充分發揮自身潛能的同時，推動所在組織的共同成長。

阿米巴組織的各部門以“獨立完成流程，創造市場價值”為原則，為企業戰略服務、部門規模最大化、獨立盈利、獨立處理業務、責權利一致。將整個企業劃分為若干個阿米巴組織，這些組織可以自主工作，具有獨立的經營權。阿米巴組織的結構是按工作流程，而不是按部門職能劃分。通過劃分組織結構，最底層的阿米巴蟲可以最大限度地發揮整個企業的能量。通過劃分責任，所有員工都能感受到對企業的責任感，更有動力去做自己的工作，從而使正能量不斷流入企業。

二、某電商集團阿米巴經營模式面臨的困境及原因分析

某電商集團成立于2008年，是我國最大的網絡品牌生態合作集團之一。2010年，該電子商務集團被評為“十大網貨品牌”和“最佳全球化實踐網商”。該電商集團之所以能夠在競爭激烈的服裝市場中脫穎而出，關鍵在于該電商集團在學習借鑒阿米巴經營理念的基礎上建立健全了一整套完整的組織體系。但在實踐中也沒有完全效仿，而是在此基礎上根據自身的實際情況進行了創新，建立了“小組制”+“生態運營”經營模式。這種顛覆傳統的經營模式，給其帶來了新的機遇，但其在實踐中也存在著一些缺陷，因此需要進一步找到適合自己的系統化、規范化、標準化的運營模式。

（一）柔性供應鏈帶來的規模不經濟

首先，柔性供應鏈分散了資源，失去了規模效應。

經濟學中的規模效應是根據邊際成本遞減推導出來的，就是說企業的成本包括固定成本和變動成本，在生產規模擴大后，變動成本同比例增加而固定成本不增加，所以單位產品成本就會下降，企業的銷售利潤率就會上升。該電商集團主銷的產品是服裝，因此是非常適合采用規模效應的。由于單件服裝的利潤很低，因此規模效應促成薄利多銷的運營模式。薄利多銷一方面能使產品盡快地進入買方市場，提供有效供給；另一方面能夠促進企業生產力的充分發揮，增加生產，加速資金周轉速度，是增加企業盈利的有效管理手段。薄利多銷，出發點是薄利，落腳點是多銷，其實本質上來講，對于需求富有彈性的商品來說，當商品的價格下降時，需求量增加的幅度將會大于價格下降的幅度，那么對于銷售企業來講總的收益也是增加的。但是該電商集團采用了柔性供應鏈，其具有“小單快反”（即小批量訂貨、快速反映）的特點，使得規模效應消失，這導致該電商集團的阿米巴經營無法持久運營。

其次，柔性供應鏈導致原創的知識產權被忽視，舊的模式在新的市場上發生沖突。

流量是前端，供應鏈是后端。傳統的生產模式是先開發后端產品，然后再放到前端去推廣，而新的模式是先測試前端產品，然后轉向后端生產。然而這種模式增加了產品流量。換句話說，如果流量不充足或不準確，那么這個假設就是錯誤的。現在品牌圈似乎有個怪現象，柔性“小單快反”本應是刺激品牌設計有更多創新，減少試錯的成本，但事實上卻讓許多品牌越來越沒有靈感。品牌抄襲現象普遍，但現實中經常避免談論抄襲，而是談論大數據選款和柔性供應鏈。

（二）泛阿米巴帶來的負面影響

基于稻盛和夫的劃分邏輯，即所謂的“三原則”，阿米巴事業部已經具備了獨立承擔責任、獨立完成交易的能力以及實施全公司目標和戰略的能力。在阿米巴層次結構中，層次結構被嵌套在業務單位層面、部門層面和團隊層面，每個層面都設置有個人權限。理論上，這么做的好處有三方面：首先，組織責任的性質已經改變，取代了傳統的收入中心（如銷售）和成本中心（如生產和職能部門）的線性職能組織，許多利潤中心建立起來。在獨立的盈利能力和利潤分享的激勵機制的推動下，員工已經更加意識到阿米巴的投入產出效率和資源利用的價值。其次，通過讓工作人員參與管理，并建立一個擴大權力下放和物質獎勵的組織基礎設施，來激勵（部分）工作人員。最后，外部市場的競爭壓力通過價格傳導機制傳遞到內部市場。

進一步來說，首先，“稻盛三原則”是為了解決“獨立核算”和“內部交易”的問題，符合阿米巴概念的精神。獨立核算是內部交易的結果，內部交易的引入將重點從成本控制轉移到整個企業的盈利上，將原來的成本管理調整為對企業整體利潤的關注，因此任何一個小組織都有確定和核算利潤的基礎。如果完全按照原則來看，企業可以劃分出眾多或大或小的阿米巴。它可能適用于京瓷，但它不是嚴格意義上的理論，在沒有實際驗證的情況下，將其原封不動地推廣是不負責任的。上述三個原則充其量只是必要條件，而不是充分條件。

其次，稻盛和夫沒有談及阿米巴的顆粒度。阿米巴的商業模式讓國內企業有了選擇和發揮的自由。橫向和縱向的細分是否可以無限制？如何確定阿米巴的有效規模和范圍？由于缺乏可靠的理論指導，在實踐中對“泛阿米巴”產生了困惑。事實上，日本的大多數企業都采用了與京瓷相同的阿米巴經營模式，只有少數擁有強大領導力和良好組織文化的企業能夠在短期內成功降低成本，但以后的負面影響將超過短期效果。

最后，在縱向組織層級方面，沒有阿米巴顆粒度的有效定義，也沒有分層后的層級角色的明確定義，導致企業整體組織層級的大幅增加。國內機構雖然提供了所謂的“定量分權”，但它基本上是基于成本預算數據的結構性分權，在等級制度的頂部和底部，整個組織仍然是一個逐級報告、指揮和控制的等級制度。時間一久，上級出于本能需求，找出各種理由將大權重新握在自己的手中。這不是一個權力能否被量化的問題，而是制約部門組織運作的規律問題。

三、阿米巴經營模式的改進措施

（一）管理層不斷深化對阿米巴模式的認識

無論是大企業還是小微企業，從起步到發展都要有明確的行業愿景。阿米巴經營模式從企業的發展方向開始，然后轉到內部發展和商業戰略。一個企業如果沒有適當的定位，就無法發展自己的模式。在阿米巴模式中，每個組織都有一個特定的發展方向和領域，組織和工作人員的機會和地位變得越來越重要。而在這個全員參與的環境下，為一個共同的目標而努力是很重要的。當領導者擁有了這個愿景、使命和價值觀，決策就會變得更容易；當基層員工落實了這個愿景，市場準入就會變得更容易、更靈活。

企業要以人為本，不僅要對員工進行物質獎勵和激勵，還要注重員工精神層面，及時評價他們的工作，并對他們進行精神激勵。同時，必須向員工灌輸企業文化，使之擁有統一的價值觀。在整個過程中，管理者需要充分尊重和欣賞員工，讓員工能夠成為企業的主人，在企業建設中發揮最大的作用。在應用阿米巴模式時，重要的是要提高管理層和員工的認識，使領導者充分了解其好處，員工可以理解模型的深層含義，并在整個應用過程中優化使用它，進而使阿米巴經營更加有效。

（二）加強阿米巴經營模式下的組織劃分

正確的阿米巴劃分法始于對阿米巴劃分法的目的有一個清晰的認識。阿米巴劃分有四個目標：認識到企業的實際情況，在內部傳遞市場壓力以實現內部競爭，實現管理的廣泛參與，以及快速培養許多管理人員。阿米巴組織劃分首先必須滿足兩個基本原則：能夠實現操作者的意愿和適當性原則。其次，還要滿足三大劃分前提條件：企業必須能夠獨立經營和承擔業務責任，能夠執行企業的發展戰略和管理政策，并且是一個能夠獨立完成業務的實體。在追求利潤的過程中，企業要重視員工的幸福感和積極性，激勵形成“人人都是管理者”的局面。組織劃分就是提供機會給員工，使員工能站在管理者的立場出發，為經營好這個小阿米巴而謀劃。這需要企業給予一定程度的支持和授權，使員工感到被重視，與企業一起成長，并在阿米巴小組織之間形成良性競爭。最后，為了正確定義阿米巴組織，必須建立正確的組織結構。阿米巴模式以單位為基礎，科學合理地劃分單位是實現阿米巴模式的關鍵。在阿米巴模式的框架內，該單位必須是統一盈利的。因此，需要在共同收入和共同支出的基礎上進行劃分，使阿米巴組織相對合理，增加工作的協調性。

（三）強化放權和制度調整

阿米巴的商業模式更加強調員工的價值。這種價值不能用物質來衡量，而是必須從精神財富的角度來考慮。在如今的國內企業中，大多數員工的表現與他們的工資直接相關，所以員工更看重物質。因此，在阿米巴經營模式中，業績和薪酬之間的聯系需要被削弱。適當進行放權和制度調整，來進行創造性引導，提升員工的工作積極性和對企業的歸屬感與榮譽感。

阿米巴模式的優勢在于，組織的領導者共同承擔責任，使他們能夠深入研究組織所涉及的領域。為了深化和提高一個組織的質量，必須謹慎選擇領導者。只有專業的視角才具有深度，能迅速發現隱藏的問題，并在復雜的市場中把握甚至創造機會。同時，本組織規模較小，組織內各種人員和業務的重要性考驗著領導能力，因為領導要充分調動各個成員的積極性，及時解決和協調內部問題。一個好的領導所率領的一個有戰斗力的團隊所創造的價值，會對整個集團的發展產生積極影響。

通過強化放權和制度調整，體現多勞多得的價值分配原則，滿足員工高度自尊的心理需求，培養每個員工的才能，使其不斷認識自我價值，發揮潛能。通過引導和幫助員工將企業的整體目標轉化為自己的目標，使其真正感受到自己是企業的一部分，是企業的主人，并獲得一種內在的快樂和滿足，激勵他們維護企業的秩序，發揮更多的主動性，從而更加努力地為企業工作。

（作者單位：1.長江大學經濟與管理學院；2.荊州市紅葉針織服飾有限公司）

作者簡介：易勇，男，漢族，1981年7月出生，湖北枝江人。學歷：碩士在讀，長江大學經濟與管理學院。職稱：財務總監。研究方向：工商管理。