大眾與小鵬合作的兩個訴求

文/齊策

7月26日晚，社交媒體被大眾汽車與小鵬“戰略合作”的信息刷屏。在同一篇官宣里面，稍早兩天簽署的奧迪與上汽簽署“深化合作”備忘錄也被提到。

放在以前，每一項都是重磅消息，現在居然擠在一起發出。這證明大眾汽車其實想盡量低調行事，但確實也很難按下輿論熱度。

雖然26日、27日的輿論，為這次合作賦予了很多現象級、國家戰略級意義，但我們不妨暫時先將宏大敘事放在一邊，從商業邏輯上評估一下，大眾汽車與小鵬這次合作，基本的價值在哪里。

合作的直接訴求

合作必須要雙贏，各取所需。這個時候就要看雙方的真實“需求”是什么。

大眾汽車在迪斯時代，就著手在MQB平臺向MEB平臺進行結構轉換。現在市場上推出的ID.系列，都基于MEB平臺。而當前，大眾汽車正在從MEB向MEB+轉換，遇到了困難。

但是，MQB向MEB的轉換完成后，后者的架構里，還有不少MQB平臺的ECU。而這些ECU仍基于CAN總線接口，與計算平臺通訊。這樣看來，MEB基本上完成了電氣化E-E架構的改造，但仍然帶有舊時代的遺跡。

MEB+架構就比較徹底，也很簡單，就三個計算單元，及其各自統領的域控制系統。原來MEB的ICAS（車內服務控制器）軟件，基本上仍由供應商完成。在硬實時功能的要求下，供應商也會開發一個“全版本”軟件。后者固化后，動態上跟不上主機廠的改動需求。

大眾汽車要盡量接手，開發出適應MEB+架構的軟件。只有少數傳統供應商，能夠產生新價值，得以繼續存活于新供應體制下。

MEB+將完全整合為三個ICAS：ICAS1負責車內應用服務+跨網通信；ICAS2則主要支持自動駕駛系統；ICAS3則包含了支持智能座艙軟硬件（導航、儀表、HUB）的所有算法。

MEB內殘存的獨立ECU，統統劃至三個ICAS當中。現在看，ICAS1還是由大陸來做，而大眾汽車在后兩者的軟件研發上，都遇到了困難（VW.os難產只是其中一個因素）。表面上只是放棄了一些功能，實際上沒有完成中央計算的整合。而后兩者都可以讓小鵬來做。

如此看來，大眾汽車已經在MEB和MEB+上投入了太多的沉沒成本，全面放棄，可能影響到現有生產線和產品線的穩定。大眾汽車在自己的平臺上運作，只不過需要小鵬的幫助，快速拿到通關秘笈。大眾汽車平臺和小鵬技術的整合，需要雙方共同投入研發。

不過，官方聲明中提到：“雙方計劃面向中國市場的中型車市場，共同開發兩款大眾汽車品牌的電動車型。這兩款專屬于中國市場的新車將補充基于MEB平臺的產品組合，并于2026年走向市場……”

這話說的很明白了，合作限于中國市場，雙方開發中型車平臺，并非基于MEB（暗示比MEB高一檔）。

那么，不會是小鵬的高端Edward平臺（P7/G9所用），也非G3、P5所用的David平臺，大概率是G6新車所用的F平臺（不太可能是尚未問世的H平臺）。

大眾汽車需要小鵬，是非常容易判斷的信息。至于與地平線合資，并不能解決大眾汽車眼前面臨的問題。算法工具鏈和芯片類公司的目標，在于打造AI計算單元硬件（CPU、GPU或FPGA），以及圍繞其設計的控制單元（MCU）。這顯然是基于更長遠競爭力的考慮。

除了資金小鵬也希望有所得

那么，小鵬能得到什么？7億多美元，拿4.99%股份（低于舉牌申報線），設一名董事會觀察員，表現出這是一次善意注資（股份收購）。如果小鵬單純想賺點工程服務費，未免目光有點短淺了。

與一汽和上汽合作，大眾汽車在佛山和安亭，快速搭建起兩個30萬輛年產能的純電生產線。這一能力的背后，是大眾汽車作為傳統一線大廠，對于供應鏈管理、生產組織和生產線建設，再到營銷渠道、品牌經營，都有深刻的理解。

這是小鵬需要學習借鑒的。按照大眾中國CEO貝瑞德的說法，通過聯合開發，在采購等領域可實現的規模效益，以及高度的本土化，將有助于進一步改善成本結構。

其實這更像是小鵬想要的內容。

合作的根本訴求：方法論的轉型

從雙方視角來看，都能獲得戰略級利益，合作也就有了基礎。

經過對軟件子公司CARIAD高管改組、重組業務之后，大眾汽車也重新編排了任務線，發現某些平臺（SSP）在2029或者2030年才能拿出來。那樣的話，就太遲了。

《汽車人》在《奧迪買平臺，追趕市場節奏的權宜之計》一文中，分析過奧迪與上汽合作的可能性。現在已經是現實，兩者決策的內在基礎是一致的，即花錢買成熟技術，快速上產品，追上市場主流發展的節奏。

改變合資品牌在這一輪新能源競爭中被動的局面，這是一種主動出擊的戰略姿態。

其實大眾汽車在控股國軒高科的過程中，已經看到類似的思路，當時還是迪斯主政。只不過，迪斯認為架構和軟件是核心技術資產，必須全程自己來干。而現在的CEO奧博穆則更追求結果，該合作就合作，只要能重新站到業內的前沿。

無論哪個企業領導人，無一例外都傾向于將核心技術資產掌握在自己手里。但是，對核心資產的看法可能有不同。要么認為軟硬件有關技術儲備為核心資產，要么認為開發能力是核心資產。這兩者在行為指導上，越來越產生分歧。這能夠解釋我們看到的、企業行事風格的變化。

傳統車企轉型新能源的最大障礙，其實是研發部門的組織架構。以往幾十年的成功經歷，讓一線車企無不產生強烈的路徑依賴。雖然大家都在喊“轉型”，但如果轉型意味著拋棄已經被驗證成功的方法論，無疑是很痛苦的。

傳統車企很喜歡說自己養了上千人的軟件開發團隊（這里面往往包含了供應商駐扎在主機廠的技術對接團隊）。但是其開發方式，和互聯網公司的做法往往大相徑庭。后者的項目管理流程和使用的方法論（IPD、SDL），傳統車企尚未普遍習得。

單就一個安全審核，互聯網公司習慣于將其融入進項目的每一個階段。而傳統車企開發，則只在大的節點上進行評估。最終的軟件出來，就能看出兩種做法的差異。

其實，很多時候，主機廠甚至沒有獨立開發軟件的能力，本身只進行需求概要編寫，甚至任務分包和設計規范，都要都指望一級供應商。

從最終消費者的角度看過去，會覺得某些傳統車企的車機系統、UI界面，都太“古早”（有點類似塞班和初代iOS的差異），其實就是不同開發思路造成的。

每一點微小的差異，最后累積成產品競爭力的差異。新能源時代不會憐憫上一時代的任何一個巨人，只要其抱殘守缺，拒絕自我革命。

大眾汽車此舉無疑是識時務的。雖然其運營受到了多方壓力，聲明將合作開發的產品限制在中國，但如果產品成功，推廣到全球市場也是一句話的事。在合作中尋求新的方法論、新的開發思路，而不是簡單買一個平臺、買一個可移植的技術，才能完成新時代脫胎換骨的過程。

業內已經有很多人提出，大眾汽車和小鵬這一次合作，是一次“反向合資”。這是針對“正向合資”由外方提供技術而言的。

雖然的確有了這樣的跡象，但現在還不急于如此持論。大眾汽車只希望購買一兩樣特定的技術，彌補自己的短板，主要技術和品牌仍然用自己的。而小鵬可能也希望如此，雙方才能談得來。

至于真正的反向合資，等中國品牌紛紛出海，在海外廣泛部署本地化產能的時候，才能看得出來。合資用誰的牌子，意味著技術資產轉化為品牌資產，這是一個決定性的衡量標準。