中小民營企業績效考核體系建設研究

文慶雄

（遠夢家居用品股份有限公司，廣東 東莞 523960）

截至2021年年底，經統計我國民營企業數量有4458萬戶，占企業總數量的92%。在穩增長、促創新、擴就業、優民生等方面發揮了重要作用，成為推動經濟社會發展的重要力量。其中中小民營企業約占民營企業的80%，而且多集中在勞動密集型行業，市場競爭壓力巨大。中小民營企業要想在殘酷的市場環境中求生存，建立較為完善的績效考核體系，是激發企業活力、提高企業競爭力的有效措施之一，亟須加以研究。

一、中小民營企業績效考核概述

績效考核是指企業應用科學的定量或定性的方法對員工的工作業績、能力、價值觀、發展情況進行考核和評估評價并將考核結果反饋給員工的過程，是一項系統工程，為激勵機制的應用提供基本依據。常用的考核方法有關鍵指標考核（KPI）、平衡計分卡（BSC）、基于目標管理的績效考核（MBO）、360度考核以及OKR（目標與關鍵結果）考核方法。

（一）績效考核的主要內容

1.制定目標與績效指標

績效考核目標應根據企業戰略規劃制定目標并進行分解，具體可以采取自上而下，也可采取自下而上，上下相結合等方式方法。總之，要讓員工清楚地知道自己的工作要求和要達到的目標。制定目標還有關鍵的一個步驟就是目標的分解，目標的分解有多個維度，如：從銷售區域角度來分，一般從銷售大區到下一級的省級區域再到城市區域，最后分解至各個門店。從時間角度來分，可以將年度目標分解為季、月甚至周目標等，目標分解涉及面廣、人員多是至關重要的一個環節。

2.目標與績效實施

制定目標并分解后，下一步就是目標與績效的實施了，即有了目標，就要根據目標展開日常工作，為完成目標進行一系列有計劃的、有效的工作和活動。例如為完成目標如何配置資源，如何提高運營效率，如何管控成本費用。圍繞目標而組織開展的采購、生產、銷售、市場推廣、產品研發等一系列的工作，這就是目標和績效實施。

3.績效考核指標

根據分解的目標，制定具體的績效考核指標，并根據工作結果對考核指標進行考核是績效考核較為關鍵的一個步驟，也是最難執行的一個環節。績效指標考核時，評分評價比較容易出現問題，尤其是定性的考核指標因指標量化不足、比較容易出現考核者做出主觀臆斷的評分評價，無法客觀、有效地做出準確的考核結果，最終影響員工和企業實現績效目標。

4.績效持續改善

績效考核的目的是激勵員工努力完成目標，因此在考核過程中，持續有效地改善績效是非常必要的達成目標的措施之一。當在考核過程發現目標未完成時，我們需要去查找、分析未完成目標的具體原因。例如月度銷售額未達月度目標，就要進行深度的分析，查找原因：是受市場大環境的影響還是市場推廣過程有未做到位的工作，是產品問題還是銷售人員銷售技巧問題，是產品銷售價格問題還是產品定位問題等，以期在次月能完成目標，而不是在年末或考核期末再進行反思。

5.績效考核結果應用

讓考核起到應有的作用最基本的要求就是實事求是的、公平、公正的應用績效考核結果，否則前期所做的大量工作將變得毫無意義，整體的績效考核體系也將失去作用。績效考核結果主要應用在三個方面：人事變動調整、薪酬兌現、培訓發展。

（二）中小民營企業加強績效考核的現實意義

1.有助于實現企業戰略目標

企業在制定了戰略目標后，管理層實現戰略目標需要進行有效的監測和評價評估，績效考核就是有效的工具之一。戰略目標通過層層分解，使其成為可以考核各級員工的績效目標。在績效考核過程中，通過對各目標的考核就能有效審查企業是否在預期的水平進行經營，是否能達成企業的戰略發展目標。

2.有助于提高決策層的決策效率與企業應變能力

通過績效目標的層層分解，企業的各級員工都具有更加清晰明了的目標與分工，同時，也要求企業決策層進行更有規劃、更有計劃、更有針對性、更科學的工作，這就必然提高企業決策層整體的決策效率。在績效考核過程中，通過對企業的經營情況進行了必要的審查和反饋，對出現的各種影響企業經營的不利情況做到及時、準確的掌握，進而可以積極、主動地針對性的采取有效措施進行規避、調整，無形中企業應變能力得到極大提高。

3.有助于明確員工的責權利

由于目標是層層往下分解的，各級員工誰承擔哪個目標、哪個工作任務都很清晰明了，與之相對應的責權利也在這個過程中都明確下來了。只要在績效考核過程中，做到客觀、公正、公平，績效考核結果得到了很好的應用，就能有效激勵員工的工作積極主動性，績效考核的作用就能得到具體的體現。同時，在考核過程中員工的能力也得到了客觀、科學的評價評估，對員工個人的能力建設和職業發展起到了促進作用。

獎勤罰懶、優勝劣汰、有言在先、兌現承諾、結果導向、目標明確，都是和諧企業文化的主要組成部分，績效考核長期有效的推進和應用，對上述企業文化的建設起到明顯的促進作用。

二、中小民營企業績效考核存在的主要問題——以A公司為例

A公司是一家紡織行業的連鎖零售企業，主要經營家居用品，有員工2000多人。近幾年剛剛完成從批發業務轉型至零售業務，處于零售業務發展的關鍵時期。圍繞零售業務的各項經營管理活動也逐步展開，人力資源管理也從原來的工廠型主要以事務的為主要內容的管理轉型至以實現戰略目標管理為主要內容的方向上來。

（一）A公司人力資源管理與績效考核方案

A公司轉型前人力資源管理以工廠事務型為主要工作內容，包括生產工人的招聘、考勤、薪資核算等，轉型之初逐步建立了組織管理、人事管理、薪酬管理、績效考核、員工培訓、人才發展的管理體系。績效考核承前啟后是人力資源管理高階部分的基石，既是重中之重，也是整個考核體系中最難實施的工作部分之一。

（二）A公司績效考核存在的主要問題

1.績效考核覆蓋面窄且流于形式

現有的績效考核覆蓋面比較窄，僅對銷售部門和部分職能部門有績效考核。而且，在考核過程中出現為了考核而考核的現象，考核只是為了月度績效工資有個分數，沒有與崗位職責、與工作內容緊密關聯起來，考核基本流于形式。

2.績效考核指標設置不合理

一方面，各部門績效考核指標和員工個人績效考核指標較為碎片化，沒有從公司戰略的層面出發，只是為了考核而考核設置的指標。績效考核指標散亂不成體系、沒有搭建績效考核指標庫，績效獎金也只是薪資結構中的組成部分，難以起到應有的激勵作用。另一方面，關鍵績效指標存在指標定義不清晰、評分標準不規范、數據來源不明確、指標過多考核內容重點不突出等一系列細節上的問題。

而其他八種方式，沒有明確的量化結果，因此非常難以控制和用以進行嚴厲的督導管理。這就使得教育教學督導中存在的兩個隱形問題逐漸需要人們面對。第一個問題是教育教學督導與評價機制中的世故人情、裙帶關系問題。第二個問題是學生對學習的態度和對學習的認知問題。因此，教學督導需要構建一個既能調動廣大教師教學積極性，滿足教師的自我發展需要，又能不斷提高教學督導效能的教學督導體系。需要一個學風良好，教風優美，督中有導，以督促導，以導為主，有正面指導和引導，走向較佳效果的途徑。

3.績效考核執行實施階段存在的問題

A公司在考核執行階段存在考核標準模糊、忽視績效面談和反饋、評分評價時存在感情用事、個人主觀印象、暈輪效應、居中趨勢等問題。部門內考核時由于上級打分時不嚴謹，考核依據也不充分，很多時候僅僅憑主觀印象打分，更有甚者存在保護個別績效不好的員工的情況，考核部門也本著好好先生“不得罪人”的態度進行考核，缺乏有效的監督，執行質量不高。

4.缺乏對績效考核結果的應用

A公司在月度、年度考核后，考核部門沒有針對考核結果做出處理，考核結果只是作為核算績效工資的一個計算系數，也沒有針對考核結果與員工及被考核部門進行及時的溝通和反饋。致使考核浮于表面、流于形式。大多數員工無法理解績效考核結果所帶來的薪酬差異以及其他方面的激勵，基本失去了績效考核的激勵作用。

三、優化A公司績效考核方案的建議

（一）人力資源管理體系建設

公司應該逐步建立基于企業發展戰略的現代人力資源管理體系，包括人力資源規劃、員工招聘管理、員工培訓與發展、績效考核與實施、薪酬管理、員工關系管理。

其中：人力資源規劃是根據企業發展戰略，明確目標、制定人力資源政策和實施計劃的過程，是企業為了實現發展目標，對人力資源的資源配置進行預測，進行管理的過程，是企業全面預算管理的主要組成部分；員工招聘管理是根據崗位要求，科學合理地吸引、選拔、聘用人才，將人員合理地分配到合適的崗位，安排合適的工作任務。

獲取人才是企業經營的基礎，也是人力資源管理的第一步；員工培訓與發展工作的必要性。人員招聘到位只是招聘工作完成了一半，如何把人員留下來并快速融入企業中是另一半工作，因此員工培訓尤為重要。人員留下來后，如何在企業中發展并創造價值，持續地培訓、學習、發展必不可少；績效考核與實施是提升效率和業績的有效途徑和工具，不僅包括員工績效，還有部門績效；薪酬管理和績效考核二者密切相關，薪酬一般由基本薪資、績效工資、激勵工資和福利工資構成，薪酬的結構和職位晉升直接影響到績效目標的設置；員工關系管理包括勞動關系管理、員工溝通管理、企業文化建設等。因此，現代人力資源管理體系的幾大組成模塊各有側重點、又緊密相連，貫穿人力資源管理的“選、用、育、留”的整個過程，從而形成一個有機的整體。

（二）優化關鍵績效指標體系

關鍵績效指標（KPI）是績效考核的主要內容和組成部分，建立關鍵績效指標體系績效考核成功與否的關鍵。關鍵績效指標體系主要包括：一是根據部門職責和每個崗位制定部門和各個崗位的KPI指標庫；二是確定每個KPI的定義、評分標準、數據來源；三是考核KPI確定后，根據年度目標賦予它們不同的權重和目標值。

關鍵績效指標（KPI）：是衡量業績、工作結果的量化指標，是績效考核的基礎，是對公司戰略目標的分解。關鍵績效指標設定是考核中最關鍵的一個步驟，在設定時，要求如下：考核指標應涵蓋崗位的主要工作內容，并能實事求是地反映工作質量的高低；考核指標應為自身所能控制，通過改善指標能夠提高工作質量；考核指標應該能獲取客觀的數據來打分評價，純粹主觀判斷的指標不宜輕易設定；考核指標數量不能過多，與主要工作不相關的指標不要納入績效考核中，一般為3-5個指標，具體得分標準見表1。

表1 績效等級考核指標示意表

（三）優化績效考核環境

績效考核需要企業中高層管理人員的支持，營造良好的氛圍和環境，不能是為了獎罰而進行簡單的考核。企業要從長遠發展的角度出發，來建設績效考核體系。以下幾個方面就是正向優化績效考核環境的方法和措施。

首先，應該根據客觀的工作數據進行面談，不要主觀臆斷，面談過程中，不要似是而非的話語，要有具體客觀的數據作為面談的依據，如：達標率、損耗率等。

其次，鼓勵員工表達，要鼓勵員工表達意見，不要不讓講話，要充分讓員工發表意見，在交流過程中不要繞彎子，不能太主觀，要保證員工清楚地知道什么是對的。

最后，評價標準明確，KPI評分標準要清晰明了，要多使用定量指標、盡量少用定性指標，盡量通過客觀公正的客觀依據進行評價，不要帶有個人偏見。

（四）優化預算管理與績效考核應用

預算管理與績效考核兩者是密不可分、互為補充的，預算管理首先的工作也是承接企業的戰略目標，有了目標，就要進行預算，然后進行績效考核、進行激勵，最終達到目標的實現。目標的分解也是預算的工作內容之一，因此有效的績效考核的前提之一就是有效的預算管理。

績效考核結果出來后，要充分有效地進行應用，才能起到應有的作用，應該通過績效考核結果在薪酬調整、績效工資或獎金、獎懲或評優評先、晉升、調職、降級或淘汰、培訓提升、崗位任職資格調整中作為依據，打破吃大鍋飯式的調整。

（五）優化責任體系建設

既然是績效考核，必然就存在考核對象。考核對象是誰、考核對象在哪里這是需要解決的問題之一，建立責任體系就是解決這一問題的工具。中小民營企業一般的規模并不大，主要的經營目標就是銷售業績和利潤。責任體系建設具體的表現就是建立利潤中心責任制。利潤中心是指企業內部所屬單位，對利潤負責、同時可以控制成本和費用的責任中心；也是責權利一體化的一種機制，建立符合企業的利潤中心責任制，也是進行有效績效考核重要措施之一。

綜上所述，績效考核可以有效促進企業管理效率的提升、可以有效促進企業戰略目標的完成、有效促進和諧企業文化的建設、有效促進員工個人的發展。因此績效考核是現代企業管理的重點，也是難點。績效考核的執行更是一個復雜的系統工程，要做好績效考核工作，需要在企業管理、體系建設、制度建設等方面進行深入的探討，以促使績效考核體系得到有效補充和完善。