企業供應鏈的管理組織與體制建設

關鍵詞：內部供應鏈；采購管理；供應鏈管理；集中采購；分類集中；分類授權

中圖分類號：F252 文獻標識碼：A 文章編號：2096-7934（2023）12-0089-08

一、引言

國務院國資委自2015年起組織中央企業開展采購管理對標評估工作，至今已近十年。十年中，采購管理對標評估指標名稱不斷創新與發展，不僅體現了國家關于加強產業鏈供應鏈建設的指導精神，也切實對中央企業持續推進打造現代供應鏈，促進企業采購管理高質量發展發揮了巨大的引領作用。

在若干對標評估指標中，供應鏈管理組織與體制，始終排在指標之首，這反映了企業的管理組織機構設置、職責分工、工作流程以及協同機制，在企業供應鏈管理中的重要性。一個企業對企業供應鏈的理解，直接體現在其內部的管理組織體制建設上，相應的，企業組織架構體系的設置情況，直接影響了企業供應鏈管理的運營和實踐成果。

十年來，在國務院國資委采購管理對標評估工作指導下，各中央企業在打造現代供應鏈的探索之路上，總體方向目標一致，但在具體發展路徑上，由于各企業的不同特點，以及在一些關鍵概念上的理解差異，實踐內容有所不同。本文結合工作實踐，對企業供應鏈管理中的一些關鍵概念進行闡述，并基于對這些關鍵概念的理解，提出對企業供應鏈管理組織體系、組織機構設置、工作界面分工等方面的建議。

二、文獻綜述與研究現狀

供應鏈管理這一概念的出現要追溯到20世紀80年代。在供應鏈管理研究中，有學者發現，供應商選擇、評估和管理、供應鏈協作和關系管理都是研究者感興趣的話題。文獻搜索中，與供應鏈管理有關的研究議題主要包括：戰略、計劃、關系管理、整合/協作、彈性、質量管理、風險管理和綠色管理。

但是當前研究存在三方面的問題。第一，關注供應鏈理論的研究多，關注供應鏈實踐的少；第二，宏觀層面的研究多，進入微觀領域的少，有些針對某個行業的供應鏈管理特性研究，但深入到某個企業里研究企業內部供應鏈的少，尤其是供應鏈管理視角下，研究企業內部的組織機構和體制機制建設的文獻幾乎沒有；第三，在供應鏈協作范疇，研究外部供應鏈生態的多，研究企業內部供應鏈協同的非常少。在某知名中文學術文獻數據庫的檢索中，以“供應鏈管理理論”為關鍵字，搜索到學術期刊刊發文章1.04萬篇，學位論文1155篇；以“供應鏈管理實踐”為關鍵字，搜索到學術期刊刊發文章1298篇，學位論文106篇；以“行業供應鏈管理”為關鍵字，搜索到學術期刊刊發文章1519篇，學位論文493篇；以“企業內部供應鏈管理”為關鍵字，搜索到學術期刊刊發文章189篇，學位論文87篇；以“內部供應鏈協同”為關鍵字，搜索到學術期刊刊發文章13篇，學位論文11篇；以“企業內部供應鏈組織機構”或者“企業內部供應鏈組織體系”或者“企業內部供應鏈機構設置”或者“企業內部供應鏈體制建設”為關鍵字，均未搜索到相關文獻研究。

本文針對目前的研究現狀，區別于宏觀的供應鏈管理，進入微觀企業內部的供應鏈領域，對企業供應鏈的管理組織與體制建設進行研究。在企業實踐中，對內部供應鏈的理解和共識，包括企業供應鏈管理涵蓋的范疇，供應鏈解決企業當前哪些問題，以及供應鏈對企業發揮的價值作用等，往往比討論實現外部供應鏈的可持續發展更重要也更為困難。內部供應鏈解決的最主要問題是協同，最直接的反映就落在企業管理組織與體制建設上，例如，組織機構設置在企業什么層級決策、囊括哪些部門、各機構單元的職責分工界面以及協同工作流程等問題。這些問題是企業開展供應鏈管理工作的前提，且直接關系到內部供應鏈協同的效果，也是衡量企業供應鏈成熟度的重要內容。

三、企業供應鏈管理內涵影響管理組織與體制建設

采購管理和供應鏈管理，是行業的熱門話題。傳統的采購管理，主要是把企業的采購部門定位在資源保障的角色，功能職責是快速高效滿足企業內部各需求單位的要求，為企業提供價格適宜且質量優良的產品和服務，保障各類資源與公司生產經營活動相匹配。供應鏈管理，則是企業內部各部門之間的協同，共同解決好企業關切問題，視角是企業價值創造。

舉兩個不同企業的實踐案例，便于更好地理解這兩個概念。在某企業的供應鏈應用案例分享會上，企業將自身對于核心人力資源的培養過程作為供應鏈應用實踐，從精益定制人才培養要求，制定培養方案，根據方案確定培訓策略，再根據不同的培訓策略尋找匹配的合格供應商，最終幫助企業完成了核心人員的培養目標，確保人才資源得到保障，從而保障了供應鏈的安全，也增強了企業的核心競爭力。誠然，這個案例是企業對供應鏈管理內涵一個相當宏觀和寬泛的理解，但也充分反應了企業對供應鏈管理的認知。而部分企業還處于是否將培訓作為采購的范疇，是集中實施辦理還是授權單位辦理的高度。相比于前者，這可能尚停留在采購管理的實施操作環節，難以實現供應鏈管理的轉型。

實踐中，企業對供應鏈管理內涵的延展確實有所不同。企業應根據自身業務特點，要解決的問題，例如，管理效率問題，現金流短缺問題，或者其他問題，定義企業供應鏈管理的內涵，并根據對其理解建設管理組織與體制。這樣的企業供應鏈管理有利于企業自身問題的解決和目標的達成。從目標方向上，企業對供應鏈管理的認知，應該參照國務院國資委對中央企業加快建設世界一流企業的要求，向加強供應鏈管理的“五鏈”指導意見相靠攏，在優化管理流程，推動資源整合，擴大開放合作，強化科技創新，堅持低碳發展上下功夫，逐步建設精益供應鏈，協同供應鏈，國際供應鏈，智慧供應鏈和綠色供應鏈。

四、集中和授權是企業供應鏈管理要解決的重要問題

集中采購，也是行業上被廣泛提及的話題。提高企業集中采購率，一度成為企業要滿足國資監管要求，對采購部門提出的重要量化考核指標。如何定義集中采購，是集中的管，還是集中的辦，是管辦一體化，還是管辦分離，如何定義集中采購金額，各企業的實踐并不相同。它考驗著企業對供應鏈管理的理解，對集中采購政策的理解，也直接導致了企業在內部供應鏈管理組織與體制機構設置上的不同。

在國務院國資委采購管理對標評估指標中，官方給出的關于集中采購的定義是：在集團或二級企業采購或供應鏈管理部門的統一管理下，發揮集團化整體優勢，組織實施集中統一的對外采購。這里面有幾個關鍵詞：統一管理；組織實施；對外采購。在實踐中，對關鍵詞的把握，確實存在著多種實踐。比如，有管辦一體化，企業成立集中采購部，集采中心，甚至獨立成為二級公司，或者“一套班子兩個牌子”，在部門或者公司內部實現管辦分離；也有管理抓總，實施主體授權較為充分的企業，通常屬于“1+N”“1+1+N”這種采購集中管理的模式；還有的企業規模較大，除了集團公司，一級子公司之外，還有數量規模均巨大的省級公司地市公司和專業公司，它們的做法是逐級歸集，如1+m+N。其實這幾類業態目前均依然在中央企業中現實存在，甚至有些企業在不同模式之間頻繁切換，根據自身實際情況不斷在進行優化調整。

隨著企業的實踐經驗日趨豐富，利用國務院國資委采購管理對標平臺進行交流研討逐步深入，各中央企業對國務院國資委政策要求的把控更加成熟，對于集中采購的理解逐漸趨于共識：供應鏈管理的核心始終是管理。制定統一的制度，建立統一的標準，使用統一的平臺，規范統一的渠道，達到這四個統一管理下的采購就是集中采購。圍繞四個“統一管”下功夫，才是集中采購的核心。

集中采購范疇沒有明確規定，大到企業所有的資金支出，小到可以只控制企業的核心資源。實踐中，各企業圍繞自身采購策略，管理能力與資源配置情況，做法不盡相同。但通常是落實在以集采目錄為載體的品類管理。集中采購要基于品類做，不能僅依靠籠統的業務類型邏輯，這不僅是精益化管控的要求，也是管理要求能實施落地的保障。品類集中的原則是標準化的東西要趨于集中，反之也成立。集中采購的品類要趨于標準化的規則建立。量化的品類管理的好處，就是可以動態調整集中采購的范疇和邊界，同時也可以作為精細規范采購實施授權的載體。以集采目錄為載體的品類管理如圖1所示。

圖1 以集采目錄為載體的品類管理示意

實踐中，對于采購實施主體，很多企業也在全部授權、全部集中、分類集中、分類授權的模式中徘徊，在探索前進的道路上反復調校。目前看，企業選擇分類分級實施主體的模式比較普遍，并逐漸形成其自身的理論體系。分類集中和分類授權是兩個不同的概念，分類集中概念的產生，主要是解決在全部集中的實踐過程中，資源難以統一的問題，是平衡效率下的產物。隨著企業內部各需求單位業務專業性的不斷增強，采購需求復雜度越來越高，盡管在諸如集中采購部、集采中心、集采公司的大集中時代，采購部門通過從各專業單位不斷抽調財務、法律、基建、IT等各類專業人才，來彌補采購單位人員專業知識上的欠缺，依然無法解決專業性的問題，做到對需求很好得把控和理解，帶來的問題就是采購效率低下，內部客戶滿意度低。分類集中是指，將某類專業化程度比較高的采購內容，集中到某個專業化單位來實施辦理，例如，基建工程，可以集中到企業的基建管理部，工程部或工程公司（各企業機構設置的名稱不同）；企業生活保障類的采購內容，可以集中到企業的后勤中心或服務管理公司（各企業機構設置的名稱不同），由其負責全集團此類事項的采購，但采購過程依據的制度、采用的標準、使用的平臺、規范的渠道，依然要在企業供應鏈管理部門的統一管理下，同樣要遵從標準化的集中原則。分類授權，則通常是未納入集采目錄的非標準化或暫時難以標準化的采購內容，或者是已納入集采目錄，但是根據企業自身的放管服策略，可以授權各單位自行實施辦理的采購內容，以及時滿足本單位的需求，進一步提升效率，增強活力。分類集中和分類授權支持專業性分工，通過在四個“統一管”上下功夫以加強合規性建設的同時，兼顧企業運營效率，這符合企業的實際利益。分類集中和分類授權，本質上是各單位的職責分工問題，并不是采購部門可以決策的，所以不能僅從采購部門制定集中或授權采購策略的視角來看待。分類集中，分類授權示意如圖2、圖3所示。

圖2 分類集中示意

圖3 分類授權示意

五、企業供應鏈管理要解決的幾方面問題

企業供應鏈管理的內涵要解決好四個方面的問題：要不要買、買什么、怎么買、買完用的怎么樣。

要不要買，是企業資金支出和業務平衡問題。企業管理提升、市場拓展、科技研發與安全生產運營維護多方面都需要投入，企業經營要考慮資金支出的規模，平衡業務發展和成本節約，解決主要矛盾。

買什么，是需求管控環節。在采購管理沒有向供應鏈管理邁進的年代，需求管控并未被重視，企業一味關注招標采購過程，重中間輕兩頭，其中一頭就是源頭的需求管理。一方面，采購過程中出現的問題往往是需求管控環節出了問題。隨著需求復雜度越來越高，采購需求單位自己都無法準確描述采購需求，而模糊寬泛的采購需求，會直接影響采購實施的結果；另一方面，有些采購需求對專業性要求很高，復雜繁多的技術參數、質量標準、服務要求，采購單位不可能對所有的專業知識都掌握，在采購實施過程中就存在一定的合規風險。如何規范采購需求提交的標準，涵蓋哪些內容，約束審核報批機制等，是這個環節解決的主要問題。

怎么買，是傳統采購部門的工作范疇。主要工作包括：對接采購需求，收集采購計劃，明確采購方式，制定采購方案，組織采購實施，直到采購動作完成確定供應商，或進一步按照公司內控管理要求與供應商完成采購合同簽署。

最后，買完用的怎么樣，是傳統的采購管理階段重中間輕兩頭的另一頭，履約質量。傳統的采購管理在采購部門完成采購動作確定供應商之后，關于合同執行情況，采購內容驗收、履約質量、供應商跟蹤和后反饋等，缺少管控。隨著企業對質量管理，全生命周期管理等新概念的關注，并在相關領域開展工作，采購管理與這些管理領域開展的工作逐漸有了交集，需要共同完成好供應鏈管理的閉環后反饋問題。

以上四個方面都是企業供應鏈管理的內涵和范疇，但并不意味著都是采購部門的任務與職責，而是要依靠內部組織機構分工和內部供應鏈協同，共同實現整個公司的供應鏈管理職能。

六、企業供應鏈管理組織架構體系建議

企業供應鏈管理應圍繞上文提到的“四個方面”，進行管理組織與體制建設，合理設置組織機構，定義職責職能，切分工作界面，以有效推進內部供應鏈協同。

解決“要不要買”，大多數企業通過預算管控實現。通常，企業需要制定年度預算并按照預算控制各項成本支出，根據企業自身組織機構設置情況，多數是由財務部統籌組織，各需求單位上報，需求歸口部門審核，類似公司預算委員會的機構審批。這個管控過程中，需求單位是責任主體，需求歸口單位是管理主體，公司層面的相應審批機構是決策主體。其中，需求歸口部門是很重要的角色，應對需求部門提出的預算事項在需求的必要性、提交的規范性和預算的合理性方面實施業務層面的審核。需求歸口部門在落實預算審核職責時，可以要求采購部門配合提供歷史采購相關的數據，以協助其審核預算制定的準確性；需求歸口部門、采購管理部門或者市場部門，根據公司內控管理職責劃分，也可以制定市場詢價相應的管理辦法，以約束需求單位上報預算的過程，協助需求歸口部門落實好預算審核職責。需求歸口部門審核責任是否壓實，對于公司預算管控職能是否真正落實至關重要，預算是供應鏈管理的第一環，預算制定是否準確，直接影響采購計劃制定是否準確，以及后續的采購實施是否高效。

解決“買什么”，評判需求申請、技術規范書或工作任務書是否清晰準確有效是難點。在管控過程中，需求單位是責任主體，需求歸口單位是管理主體，一定復雜度的技術標準和需求，應該上升到公司層面類似技術專家委、科技委或者需求委之類的機構，并借助一定的外部力量予以評審把關，并按照公司內控管理要求上報公司決策。同樣，需求歸口管理部門應該承擔重要角色，負責制定和審核確定技術標準要求。充分發揮科技委等組織的專業職能，擴展內外部專家庫能力，除了關注研發技術標準化、技術適配、技術選型之外，在專業IT運維、暖通、電力、服務保障和職能管理等專業領域的技術標準化制定和需求選型方面發揮作用。采購部門可以制定相應的采購需求管理辦法，明確各單位的管理職責，規定采購需求的涵蓋內容，要求技術標準通過相應審核，以及需求提交時間等，以約束需求單位提交采購需求的過程，協助需求歸口部門落實好需求審核職責，但按照不相容崗位分離原則，采購部門不應參與采購需求的制定和審核環節。

解決“怎么買”，責任主體就是采購部門，主要職責是對接采購需求，收集采購計劃，明確采購方式，制定采購方案，組織采購實施，保障采購效果。其中，采購方案是落實怎么買的重要工作內容，根據需求單位提交的采購需求，采購部門要負責提出相應的采購方式及適用依據，采購評審及供應商選擇的規則和標準，采購評審委員會的組成方式，采購進度安排等，并對一定規模的采購需求，按照公司內控管理要求將采購方案上報到公司層級的采購管理委員會等類似機構審批。采購方案中的技術需求部分，如涉及技術標準化，需按照采購需求管控環節相關要求落實，標準化的技術需求，和已經按照需求管控環節經過審批的符合規定的采購需求，方可交由采購部門落實“怎么買”的主體責任。“怎么買”階段，主要解決采購實施環節合規性問題，而不是在這一階段，將預算是否合適，需求是否合理的問題都交由采購部門處理。通常來講，采購部門的工作界面不是預算也不是需求，而是從制定采購計劃開始的。

解決“買完用的怎么樣”，主要為企業質量管理部門或資產管理部門的工作職責。從供應鏈視角看，這一環節主要是面向產品在交付過程以及整個使用生命周期內的管理，包括但不限于：產品交運速度、運行情況、兼容周邊設備情況、維修次數、升級改造成本以及供應商的跟進服務質量等等。管理這一環節，不僅是生產單位精益化管理和運營的要求，采購管理部門也需要這些后反饋信息，去后評估采購需求，回溯采購策略，評價采購質量，并作為供應商管理和考核的重要依據，同時也要滿足企業質量管理戰略和目標的整體要求。實踐中，有些企業把實物資產管理職責放在質量管理部門或采購管理部門，但按照不相容崗位分離的原則，它不應該設置在財務部門，實物賬管理和財務賬管理，要依靠信息系統和工作流程來銜接，以達到相互監督和校對匹配的目的。企業供應鏈管理組織架構體系如圖4所示。

圖4 企業供應鏈管理組織架構體系

關于采購部門人員設置規模，采購管理部門建議配置在15-20人為宜。一般來講，采購管理部門的人員數目與公司規模和采購規模關系不大，隨著國務院國資委對采購供應鏈管理的要求愈加嚴格，每個企業的采購管理部門，都需要圍繞采購管理體系建設、制度建設、供應商及質量管理、采購信息系統建設、采購培訓管理、應對監督檢查以及開展對內的采購監督指導等方面開展工作。因為每個企業規模不同，采購業務量不同，但通常來講，隨著各企業內控管理的要求越來越高，采購實施人員人均年受理采購量60-80單，同一時間并行開展的采購事項6-8個為宜，不宜超過10個。對于采購實施人員的考核，不應以數量為導向，而應以質量和效率為導向。企業應通過加強對采購需求和計劃的管理，盡量減少“小而散”的采購，避免同類事項頻繁多次采購，減少采購單數，增加每筆采購的采購額，提高集中采購率。

七、結論

企業供應鏈管理的目的是為了企業利益服務，而不是為了合規目的服務。供應鏈管理必須滿足合規性要求，但只從合規的視角出發去制定和執行供應鏈管理各項職能制度而忽略了企業本身的利益，是本末倒置。企業從采購管理向供應鏈管理轉型過程中，后者往往被稱為“一把手工程”，就是因為供應鏈管理的一些核心概念，例如，集中采購、分類集中、分類授權等，均涉及企業的組織機構設置和職責分工問題，它是供應鏈管理組織與體制建設的重要內容，也是企業供應鏈管理中最重要的內容。對這些關鍵概念的理解，如果得不到企業高層領導的支持，便難以推進實施，它不是采購部門一個部門的事，而需要高度的內部供應鏈協同。本文結合工作實踐，對上述關鍵概念做了闡述，并提出了對企業供應鏈管理組織體系、組織機構設置、工作界面分工等方面的建議，在推進企業打造現代供應鏈，促進企業采購管理高質量發展方面做了有意義的探索。

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ManagementOrganizationandSystemConstruction

ofEnterpriseSupplyChain

LUYan

（TravelskyTech.Ltd.，Beijing101318）

Abstract：Internalsupplychaincollaborationandexternalsupplychainecologyareequallyworthyofattention，andthemainproblemsolvedbyinternalsupplychainsiscollaboration.Theconstructionofenterprisemanagementorganizationsystemisanimportantpartofenterprisesupplychainmanagement.Theunderstandingofsupplychainbyenterprisemanagersisanimportantfactorinmanagingorganizationalandinstitutionaldevelopment.Thescopeofenterprisesupplychainmanagementisformulatedbytheenterprisebasedonitsownsituation，butSASAC（theState-ownedAssetsSupervisionandAdministrationCommission）“FiveChains”requirementsaretargetdirection.Theprocurementunderthe“fourunified”managementiscentralizedprocurement.Centralizedprocurementshouldrelyoncategorymanagement，adheretostandardizationastheprincipleofcategorycentralization，andcentralizedorauthorizedbycategory.Thesupplychainmanagementofenterprisesneedstosolvethefourpointsofwhethertobuy，whattobuy，howtobuy，andhowtouseitafterbuying.Themanagementorganizationandsystemconstructionshouldbecarriedoutaroundthesefouraspects，withreasonablysettinguporganizationalstructures，definingresponsibilitiesandfunctions，anddividingworkinterfacestoeffectivelypromoteinternalsupplychaincollaboration.

Keywords：internalsupplychain;procurementmanagement;supplychainmanagement;centralizedprocurement;centralizationbycategory;authorizationbycategory